雷軍站臺、馬斯克媽媽帶貨，高梵為何難成Moncler

作者丨肖影

出品丨牛刀商業評論

2025年天貓雙十一，高梵以羽絨服銷售榜第四、直播間增長超50%的成績，疊加雷軍順為資本注資，這個年銷50億的品牌看似離“羽絨服界新貴”僅一步之遙。

雷軍站臺、梅耶?馬斯克帶貨、前Moncler設計師加盟，更讓高梵貼上“Moncler平替”標簽，試圖搶占“買不起萬元奢品、看不上普通國貨”的新中產市場。

但熱鬧背后，高梵與Moncler的差距從未縮小，二者雖同屬羽絨服品類，卻分屬“大眾質價比”與“奢侈體驗”兩條平行賽道，資本與明星營銷能短期拉量，卻難改品牌價值的底層邏輯。

01“平替”邏輯的悖論：高梵的增長是流量紅利，而非價值認可

高梵的爆火，本質是踩中了“奢品平替”的流量風口，而非建立了與Moncler抗衡的品牌力。

其策略清晰且高效：復刻Moncler的黑金配色、泡芙版型，用“同設計師、同鵝絨”的營銷話術降低用戶決策成本，再以2000元左右的定價（僅為Moncler的十分之一）精準卡位新中產需求。

“模仿+低價”的路徑，在抖音等內容平臺上快速起效，楊冪、田栩寧等明星直播間的GMV爆發，以及“半個娛樂圈都在穿”的密集營銷，讓高梵短期內收獲大量追求“性價比輕奢”的消費者。

但“平替”的本質是“依附性增長”，而非獨立品牌價值的建立。高梵的用戶選擇它，核心是“用更低成本獲得類似Moncler的外觀”，而非認可高梵自身的設計理念或技術壁壘。

但心智導致高梵陷入兩難：若維持低價，利潤空間有限，難以投入研發與品牌建設；若嘗試提價沖擊4000元以上價位，又會遭遇雙重擠壓，向下有GaKior等同配置品牌（清潔度1000+、蓬松度825+的鵝絨服僅售1299元）的價格狙擊，向上則面臨凱樂石、始祖鳥等專業戶外品牌的技術壓制（高梵4000元以上款式在抖店銷量僅個位數，而凱樂石5000GT系列二手溢價仍熱銷）。

更關鍵的是，Moncler的用戶從未將高梵視為“替代品”。對購買Moncler的消費者而言，萬元定價對應的不僅是鵝絨品質，更是“穿十年仍保值”的耐用性（優質鵝絨理論壽命15年）、“無需護理仍無異味”的工藝，以及品牌背后的奢侈品社交屬性。

正如一位Moncler老用戶所言：“高梵像‘抖店網紅款’，而Moncler是‘能傳給下一代的戰衣’”，這種心智差異，決定了高梵的“平替”定位從根源上難以升級為“同級對手”。

02產業能力的斷層：從“表面模仿”到“底層壁壘”的鴻溝

高梵與Moncler的差距，更體現在看不見的產業能力上。表面上，高梵復刻了Moncler的設計、挖來核心團隊，但在面料工藝、品控管理、供應鏈深度上，二者仍處于不同維度。

在核心材質上，高梵雖宣稱“飛天鵝絨”清潔度1000+、蓬松度700+FP，但用戶反饋暴露了品控漏洞：東北消費者吐槽“扛不住極寒”，大量差評指向“鉆絨嚴重”“有異味”。

高梵將其解釋為“羽絨特性”，但Moncler用戶從未有類似體驗，其“四片鵝絨”取自鵝頸下至胸腹間，經過多道凈化工藝，不僅蓬松度更高，且無異味、抗鉆絨性強。

Moncler有幾十年積累的全球優質鵝絨直采體系，且自建檢測實驗室，而高梵的“五國直采”更多是營銷話術，缺乏對上游原材料的深度掌控。

渠道布局進一步暴露高梵的“高端化心虛”。

Moncler通過全球核心商圈的永久門店（如巴黎香榭麗舍大街、北京SKP）構建品牌調性，門店體驗、售后服務均與奢侈定位匹配；而高梵雖在北京SKP、巴黎莎瑪麗丹開過快閃店，但除哈爾濱外均為“限時模式”，核心銷售仍依賴抖音等線上渠道。

“線上流量依賴+線下快閃試水”的模式，看似降低了運營成本，實則反映出高梵對“高端線下運營”的能力不足，永久門店需要長期投入租金、人力、服務體系，且對品牌溢價有更高要求，而高梵目前的盈利能力與品牌認可度，尚不足以支撐這種重資產布局。

更本質的是，Moncler的“奢侈”并非靠營銷堆砌，而是技術與時尚的長期融合。其推出的“MonclerGenius”聯名系列，將設計師創意與功能性面料結合，形成獨特的品牌語言；而高梵的設計仍停留在“復刻+微創新”，缺乏原創性與記憶點。

前Moncler設計師的加盟未能改變這一現狀，反而暴露了高梵“重人才引入、輕體系建設”的短板，沒有配套的設計研發體系與品牌文化，單個設計師難以撬動品牌價值的升級。

03資本加持的局限：雷軍站臺能破流量局，卻難破價值局

順為資本的注資與雷軍的站臺，無疑為高梵注入了短期信心，但其能解決的只是“流量與資金”問題，無法填補“品牌價值與產業能力”的鴻溝。

雷軍投資高梵，看中的或許是其在“大眾質價比”賽道的增長潛力，羽絨服市場規模超千億，中高端市場仍有空白，高梵的“平替”定位能快速搶占份額。

但資本的逐利性與奢侈品牌的“慢生長”屬性天然矛盾：

Moncler用了幾十年時間積累品牌口碑與工藝壁壘，而高梵在資本推動下追求“快速增長”，必然更依賴營銷與流量，而非長期的技術研發與品牌沉淀。

要知道，“短視化”傾向，可能進一步加劇高梵的“平替依賴癥”，使其陷入“流量-銷量-再流量”的循環，難以跳出低價競爭的陷阱。

從行業規律看，“平替品牌”成長為“奢侈品牌”的案例幾乎沒有。

Coach曾試圖從“輕奢”升級為“奢侈”，最終因定位模糊陷入增長困境；中國的波司登雖在高端化上有所突破，但仍以“大眾高端”為核心，未觸及奢侈賽道。

這背后的核心邏輯是：奢侈品牌的核心是“稀缺性”與“圈層認同”，而平替品牌的核心是“性價比”與“大眾認同”，二者的用戶心智與商業邏輯完全相悖。

高梵若想突破這一規律，需要徹底重構品牌定位、產品體系與運營模式，而非依賴資本與營銷的短期拉動。

結語：高梵的正確賽道，是做“更好的自己”而非“第二個Moncler”

高梵并非沒有價值。

它精準卡位“2000元左右中高端羽絨服”市場，用流量營銷與質價比策略實現了快速增長，成為大眾市場的成功者。

但它的誤區在于，將“對標Moncler”作為品牌目標，試圖用“平替”的邏輯撬動奢侈賽道，最終陷入“既不像Moncler，又丟了大眾市場性價比優勢”的尷尬。

對高梵而言，與其糾結“能否成為Moncler”，不如聚焦“如何成為更好的高梵”：當高梵不再執著于“成為第二個Moncler”，而是專注于“做好中高端羽絨服的領導者”時，或許才能真正找到屬于自己的長期增長路徑。

畢竟，在千億羽絨服市場中，“大眾高端”賽道的空間，遠比“奢侈平替”的幻象更廣闊。