新勢力11月銷量公布，「華零爭霸」局面首現，蔚小理尋下一輪機會

華為與零跑稱王，但更看好蔚小理。

近日，新勢力品牌們均發布了11月銷量，從目前榜單來看，最大的變化是華為賦能的鴻蒙智行陣營成為新勢力榜首，而零跑則繼續維持單品牌銷冠的地位。

對于這個變化，汽車有文化并不驚訝，在“四界”時，華為已經逐漸逼近了零跑，銷量曾一度超6萬輛，而隨著尚界加入統計，以及多款新車的上市，在五打一的情況下，任何品牌面對鴻蒙智行基本都處在“你跺你也麻”的狀態。

更加值得討論的是，在鴻蒙智行與零跑兩大超級霸主的壓迫下，新勢力銷量形成了一個明顯的真空地位，即4-7萬輛的區間，如果排除不肯公布具體數字的小米汽車，那么這個區間基本處于一個無人區的狀態。

無人區，到底是怎么形成的？

月銷7-8萬輛是一個重大的突破，這意味著品牌初步邁入了年銷百萬的門檻，成為了新勢力的超級霸主。

觀察“華零爭霸”這一格局，實際上，華為與零跑的賣車模式，代表了新勢力品牌們兩大可盈利的方向。其中，前者是橫向發展，也就是我們經常提到的生態整合；后者是縱向攻堅，即垂直整合。

在鴻蒙智行中，華為能夠快速將其技術能力變現，合作車企則能縮短產品開發周期，節約研發成本，降低市場風險。隨著越來越多華系車的出現，除了鴻蒙智行還有嵐圖、阿維塔等等，華為與車企們構建的“技術聯邦”正在形成閉環，規模化效應愈發顯現。

呈現于整個市場的變化，一是華為系產品的推陳出新速度越來越快，二是該陣營的產品價格越（參數丨圖片）來越有競爭力，譬如尚界把華為輔助駕駛的門檻干到了15萬級，而奕派科技、深藍等合作方或許會再次將體驗華為技術的門檻拉低。

而從零跑來看，則通過“全域自研”深入掌控核心零部件如電池包、電驅、智能座艙等，實現了極致的成本控制。這使其能在15-20萬元的主流價格帶，提供越級的配置和體驗。當行業陷入價格戰時，這種成本護城河成為了最堅實的盾牌，支撐其銷量持續攀升至7萬以上，驗證了在主流市場依靠效率制勝的路徑。

這兩大模式，分別指向了車企盈利的兩大關鍵詞——如果說華為代表了規模，那么零跑就代表了效率。而銷量斷層的形成，本質上是市場從野蠻生長的百花齊放狀態，邁入規模與效率殘酷淘汰賽的結構性結果。

呈現在其它行業也有類似的案例，比如十年前國內的王老吉與加多寶的競爭，以及國外百事可樂和可口可樂的對壘，都形成過類似的真空帶，第三名并不安全。

在這樣的局面下，月銷2萬-4萬輛的品牌都面臨著巨大的壓力，這種壓力的核心是卡在了一個越賣越虧的瓶頸，銷量沒有達到下一個臨界點，對于大多數品牌來說是年銷50萬輛的門檻，導致單車利潤微薄甚至面臨繼續虧損的常態。

譬如，這個規模的體量，既不足以像巨頭一樣綁定最上游的電池、芯片資源以獲得最優價格，又需要持續投入天價研發費用以維持智能化的競賽，資金和資源始終處于緊繃狀態，陷入了規模陷阱。而當市場增速放緩、競爭白熱化時，這個區間的玩家最容易受到來自上下兩端的擠壓，從而滑落或被并購。

可以看到，“蔚小理”御三家基本都處在這樣一個生態位，當年理想還能夠靠月銷3萬+盈利，而如今這一區間的品牌，基本都處在虧損的局面，這也從側面說明了競爭壓力的持續增加。

當然，市場的真空帶也并不全是由零跑與華為的競爭所造成，進入11月，整個國內市場基本上都處在疲軟的狀態，如根據11月26日乘聯分會發布的數據，11月1~23日，全國乘用車市場零售138.4萬輛，同比去年11月同期下降11%，較上月同期下降2%。

與此同時，隨著補貼的退坡，以及在新能源產品質量缺陷影響下，燃油車尤其是BBA們的反擊，有一部分銷量實際上回落到了中高端油車市場，消費者也更親賴有品質保障的新能源品牌。

這也共同導致，扎堆在20萬-40萬級的蔚小理們沒有續上這波力，反而是方程豹、極氪、嵐圖等大廠新勢力們保持了穩定的增長周期。

蔚小理們尋找第三種模式突圍

從今年的發展來看，除了勢頭迅猛的方程豹外，能夠接力、補足市場真空帶的仍然是蔚小理。

繼續深化的話，可以看到這三家品牌，實際上在今年都處在深度的調整期，而非是高度的發展期，它們均在尋找華為與零跑之外的第三種盈利模式，暫且可以將之概括為規模與效率的平衡。

近日，蔚來李斌說的一席話值得我們深思，他指出，如今的蔚來只想老老實實賣車，回歸造車本質，短期內不考慮親自下場發展AI以及具身智能業務。

而小鵬與理想的態度則截然不同，其中小鵬豪賭汽車產業的明天，即飛行汽車與具身智能，占領科技高位；而理想博弈的是AI的商業化應用，更看重產業黎明時的機遇，即VLA大模型以及M100芯片等軟硬件技術。

時隔多年之后，蔚小理又站在了三岔路口，三者之間雖有分歧，但更像是一個循序漸進的發展模式，蔚來相對保守，小鵬較為激進，而理想則處在兩者之間。

這種局面出現的原因，是蔚小理當前被困在了一個 “多維囚徒困境” 中。

一方面，他們明知全棧自研投入巨大、風險極高，但若放棄自研核心能力，就會長期受制于人，喪失戰略自主權，三家公司都選擇了堅持投入，堅持差異化。

另一方面，在30萬以上市場，彼此產品和服務同質化加劇，陷入消耗戰，想下沉至更廣闊的主流市場，又面臨零跑的成本狙擊和比亞迪的規模碾壓，轉換賽道的成本極高。

這就使得，蔚小理要突破4-7萬輛的斷層，關鍵在于打破現有博弈格局，找到一種能同時兼顧差異化和可擴張性的新策略組合，即“第三種模式”，而不是單純跟隨零跑或者華為這兩大霸主。

從現階段去分析，這三種看似分歧的路徑，實則精準對應了三家企業在當前困境下的核心資源與風險偏好，共同指向了在規模與效率的二元命題中，尋找一個動態的、非對稱的破局點。

其中，蔚來的“保守”，實質是在收縮戰線下追求極致運營效率。當規模擴張遭遇瓶頸，李斌提出“老老實實賣車”，意味著戰略重心從“構建未來生態”回調至“打磨當下商業模型的盈利能力”。

這并非放棄創新，而是將資源高度聚焦于兩個效率杠桿，一是提升車本身的產品力與毛利率，減少對服務補貼的依賴；二是將已投入巨資的換電站、用戶社區等沉沒成本，轉化為更精細化的用戶付費服務與忠誠度體系，實現存量用戶價值的深度挖掘。其突圍邏輯在于如果規模暫時無法跨越，那么就在既定用戶圈層內，將單客價值與運營效率做到極致，率先實現高質量盈利，為下一階段蓄力。

小鵬的“激進”，則是以技術期權博取未來規模爆發的可能性。在智能駕駛領域建立口碑后，小鵬押注飛行汽車與具身智能，是在博弈一個更大的未來市場。

這種策略的本質，是將企業定位從“智能汽車制造商”升級為“智慧出行技術提供商”。其高風險在于巨大的前置投入與不確定的商業化前景；但潛在收益也極高——一旦在某個未來賽道取得突破，將能定義新規則，徹底跳出當前整車市場的殘酷競爭，獲得降維打擊的規模優勢。這并非忽視眼前效率，而是試圖用明天的技術規模顛覆今天的制造規模。

理想的“居中”，體現為在現有規?；A上進行技術延伸，追求穩健的效率提升。理想聚焦于AI大模型與自研芯片，其目的非常務實：一是通過VLA大模型等軟件技術，顯著提升現有車型的智能化體驗與用戶粘性，強化“家庭”、“科技”等標簽的護城河；二是通過M100等硬件投入，優化供應鏈成本與性能整合，提升當前產品的硬效率。

這條路既不像蔚來那樣大幅戰略回調，也不像小鵬那樣豪賭遙遠未來，而是基于現有成功的用戶基盤和市場定位，用技術迭代來鞏固和擴大基本盤，是一種在效率改善中穩步尋求規模延伸的路徑。

有文說：

相比起路徑與鴻蒙智行、零跑等高度相似的其它新勢力品牌而言，汽車有文化仍然更加看好蔚小理的未來。

因為，在任何一個時代或任何一個商業環境里，有競爭才有創新，有差異才有未來。（撰文丨豆哥）