捷途縱橫經銷商：廠家在貼錢，我們在打磨

在上海一家新開的捷途縱橫展廳里，空氣中還飄散著些許新皮革與環保涂料混合的氣息。銷售經理李偉（化名）的目光，沒有落在展廳中央那臺捷途縱橫G700上，而是緊盯著幾位正在忙碌的裝修師傅——他們正在對一根看起來并無不妥的柱子進行二次施工。

“廠家的巡查人員前幾天來的，說這根柱子的裝修細節和總部標準有出入，要求我們必須返工。”李偉對新車新技術說道，語氣里沒有一絲抱怨，反而是對廠家“精益求精”的肯定，“你可能覺得有點過分，但這恰恰說明了捷途縱橫這個品牌，想在高端市場站穩腳跟的決心。”

新車新技術走訪調查發現，目前上海僅有的兩家捷途縱橫4S店，無論是從展廳面積、裝修風格，還是門店銷售人員的著裝、禮儀，都有別于傳統主流市場的品牌，而是更趨向于BBA以及鴻蒙智行、特斯拉等高端、豪華品牌的標準。

與此同時，新車新技術還發現在新能源汽車競爭白熱化的當下，捷途縱橫選擇了看似“緩慢”卻極具韌性的道路：從渠道建設入手，重塑品牌高端化的底層邏輯。

標準化的空間，重塑化的團隊

“廠家對門店的規格、大小和裝修風格，有一套近乎‘執拗’的標準。”李偉介紹道。從門店的臨街展示面、內部的裝修設計，到展廳布局、色調氛圍，甚至家具材質，都有明文規定。

就像兩個人“談朋友”，身材、五官、衣著、氣質等等，決定了第一次見面的“眼緣”，而對于任何一個初創的豪華、高端品牌而言，門店的大小、裝修、設計，銷售人員的著裝、服務等等每一個觸點的體驗，決定了進店的消費者對該品牌的第一印象是否良好，進而決定了一個品牌的高端、豪華形象能否立住。

除了構建統一的空間體驗，對于這家從日系品牌轉營捷途縱橫的經銷商而言，另一個需要解決的問題是完成“人”的系統化重塑，即如何對銷售團隊進行重塑，對管理流程進行再造。

李偉所在的門店，管理層包括銷售和展廳經理等，基本多是從BBA（奔馳、寶馬、奧迪）體系中被“挖”來的資深人士，他們帶來了成熟豪華品牌的管理框架與服務理念，但一線銷售人員卻基本是“一張白紙”的新人。

“我們刻意避免招收傳統豪華品牌的銷售顧問。”李偉解釋道，“賣新能源車和賣傳統燃油車，是兩種完全不同的邏輯。后者賣的是品牌、動力和機械質感，前者賣的是智能、場景和持續進化的體驗。”

他們擔心的是，“經驗豐富”的BBA老銷售會有思維定式，難以轉變話術和服務心態。而新人雖然需要培養，但他們沒有包袱，可塑性更強，更容易理解和傳遞捷途縱橫的品牌新理念。

但并非所有捷途縱橫經銷商都認同這一策略。另一家門店的銷售總監張明（化名）表示，他們門店就采取了截然不同的路徑。

“我們招募了大約三名來自BBA的成熟銷售，”張明說，“他們的價值在于，能快速將一套經過市場驗證的、高標準的銷售與服務流程植入新團隊，讓我們在開業初期就能迅速建立起專業的業務骨架，避免走彎路。”

無論是“新人新方法”還是“老人建框架”，其核心都指向同一個目標：確保服務軟實力與硬件標準同步升級。

為此，捷途縱橫總部構建了一套嚴密的培訓與監督體系。每一位入職的新銷售都必須前往安徽總部完成培訓，從產品技術的深度解析，到競品的話術博弈，再到接待禮儀的每一個微表情，只有通過最終考核，才能獲得銷售資格。

“這還沒完，”李偉補充道，“廠家的‘飛行檢查’是常態，明察暗訪結合。檢查清單細得超乎想象：展廳裝修是否符合規范、接待時的話術是否精準、有無任何形式的捆綁銷售行為……一旦被抓到，不僅是罰款，更可能影響后續的返利和政策支持。”

顯然，捷途縱橫希望通過這種“強管控”，來確保品牌服務標準在終端不走樣、不變形。

銷量之上的品牌戰

對于一個新品牌，尤其在競爭已呈紅海態勢的新能源汽車市場，將如此巨大的精力投入在看似“務虛”的渠道標準化與過程管理上，而非全力沖刺銷量，這背后的商業邏輯是什么？

答案或許藏在捷途縱橫的產品與品牌定位之中。

G700作為捷途縱橫沖擊高端的首款作品，定價在30-40萬元區間。這個價位段，消費者購買的早已不只是一個交通工具，而是一個融合了身份象征、技術信仰與服務承諾的“品牌綜合體”。

若沒有堅實的品牌認知與卓越的用戶體驗作為支撐，僅憑參數和價格，根本無法產品嚴重同質化的市場環境下，與特斯拉、蔚來、理想，以及轉型中的傳統豪華品牌抗衡。

“說句實在話，你現在讓我去賣G700，我可能都賣不好。”李偉的坦誠，揭示了問題的核心，“因為賣這個價位的車，不再是簡單的‘推銷產品’，而是‘經營信任’。用戶需要先相信你這個品牌，才可能為你的產品買單。”

因此，捷途縱橫在品牌初創期，刻意采取了“過程導向”而非“結果導向”的戰略。李偉透露，廠家對于經銷商的銷量考核并不嚴格，因此門店對銷售人員的KPI也相對比較寬松，“一個月賣4臺，甚至2臺車就可以”。

這種反常規的考核機制，意在為經銷商“松綁”，讓經銷商能夠從高壓的銷售任務解脫出來，將精力真正投入到品牌建設的基礎工作中：銷售人員可以耐心地為每一位進店用戶講解品牌故事，細致地提供深度試駕，用心經營客戶關系，而不是急于成交。

當然，這種“放水養魚”式的戰略，也離不開廠家對經銷商的強力扶持。

張明證實，在門店推廣、線上引流、本地市場活動等方面，廠家提供了“力度蠻大”的支持，“足以支撐我們在品牌初期進行有效的市場發聲，而不必過分擔憂投入產出比。”捷途縱橫的這一舉措，極大地增強了早期加盟的投資人信心，也確保了渠道的穩定性和服務品質。

這本質上是一場關于品牌價值的“提前投資”。捷途縱橫深知，在高端市場，品牌力是最終的護城河。通過嚴格的過程管理，確保每一位用戶從進店、咨詢、試駕到售后，都能獲得超越預期的、一致性的高端體驗。當這種正向體驗不斷積累，品牌的口碑和高度便在其中悄然建立。

正如李偉所言：“廠家現在更像是‘貼錢做品牌’。他們相信，一旦品牌的高度立住了，讓大家覺得開捷途縱橫是有面子、有里子的事情，那么只要產品力跟得上，銷量便是水到渠成。”

當下的“慢”，是為了未來的“穩”

捷途縱橫當前的渠道策略，看似是在打造一個個賣車的“門店”，實則是在構建其品牌高端化的“樣板間”。這套“精耕細作”的模式，其價值并不僅限于當下的銷售轉化，更在于為品牌的長期發展鋪設一條堅實的地基。

首先，這套體系的核心使命在于，為品牌樹立一個可見、可感、可體驗的高端“實物參照”。

在品牌認知從零到一的建立過程中，光有廣告和參數是遠遠不夠的，消費者需要的是能親身驗證其高端承諾的實體空間。統一且嚴謹的渠道標準，確保了無論用戶走進哪一家門店，所獲得的視覺感受、服務流程與專業咨詢，都能強化其“這是一個高端品牌”的心理認知。

張明對此深有體會：“當消費者發現我們的接待標準、對產品細節的講解深度，甚至比某些傳統豪華品牌更勝一籌時，他們對品牌價值的信任感便油然而生。這種體驗本身，就是最有力的銷售話術。”

更進一步看，捷途縱橫渠道建設的深層價值，在于它試圖將“過程管控”本身轉化為一種核心的品牌資產。

當絕大多數品牌，包括許多新勢力，仍將終端銷量、線索轉化率等“結果指標”作為核心KPI時，捷途縱橫在品牌初創期，卻將考核與資源的天平，堅決地傾向了“過程”一側。

從廠家巡查人員對一根柱子的挑剔，到明訪暗檢中對接待禮儀、話術乃至禁止捆綁銷售的嚴格稽查，這套體系本質上是在進行一場大規模的、持續性的“筑基”。它的目的，是確保任何一個消費者，在任何一家授權門店，都能獲得趨近于一致的高標準體驗。

李偉所提到的“一個月賣2-4臺即可”的寬松銷售指標，正是最直接的體現：避免了因業績高壓導致的銷售動作變形和用戶體驗犧牲。

在信息高度透明的市場環境中，這種穩定、可靠、無套路的體驗本身，就是一種極具說服力的品牌宣言，它能快速積累口碑，構筑起品牌最珍貴的資產——信任。

當然，這條路徑注定伴隨著挑戰與質疑。最大的挑戰在于如何維系經銷商在“長期投入”與“短期生存”之間的平衡。在“唯快不破”的互聯網思維仍大行其道的今天，對過程和細節的極致追求，意味著更高昂的初期成本與更慢的市場反應速度。

捷途縱橫能否持續提供足夠的激勵與支持，讓經銷商伙伴們心甘情愿地一同頂住短期銷量排名的壓力，堅守對渠道品質和用戶體驗的底線，將是對其戰略定力與渠道管理的終極考驗。

不過，捷途縱橫對于渠道建設顯然有自己的認知、節奏和打法。

“現在的用戶越來越‘挑剔’，他們不再僅僅滿足于續航和智能座艙的參數，而是會非常認真地追問：‘你們的售后服務體系是否完善？’‘服務響應速度有多快？’‘有沒有透明、尊貴的用戶權益？’這說明，市場的競爭維度正在從‘拼配置’的硬件軍備競賽，轉向‘拼體系’的全面耐力賽。”李偉表示。

這正是捷途縱橫渠道策略的深遠意義所在。它今天在渠道端所做的這些“笨功夫”——那根被返工的柱子，那套嚴苛的流程，那些被送往總部培訓的銷售，正是捷途縱橫在主動適應并引領這場競爭的方向。

在捷途縱橫看來，在電動化時代，高端品牌的塑造并無捷徑，它依然依賴于對每一個用戶觸點的精準把控和對品牌承諾的始終如一。

當行業仍在爭論模式優劣時，捷途縱橫用“過程導向”給出了自己的答案。這條路或許走得慢些，但第一批經銷商、通過考核的銷售、每一次標準服務，乃至每根被認真對待的柱子，都在為品牌大廈夯實基礎。

在這場高端化遠征中，每一步都踏得更深、更穩。捷途縱橫用行動證明：真正的品牌建設，從來急不得，也快不來。