永輝CEO王守誠：哪怕慢一點，方向對了更重要｜WISE 2025 商業之王

2025年的商業世界正站在新舊轉換的十字路口。在商業敘事重構、科技浪潮席卷的當下，WISE2025商業之王大會以“風景這邊獨好”為基調，試圖在不確定中錨定中國商業的確定性的未來。我們在此記錄這場思想盛宴的開篇，捕捉那些在變局中依然堅定前行的聲音。

11月27-28日，被譽為“年度科技與商業風向標”的36氪WISE2025商業之王大會，在北京798藝術區傳導空間落地。

今年的WISE不再是一場傳統意義上的行業峰會，而是一次以“科技爽文短劇”為載體的沉浸式體驗。從AI重塑硬件邊界，到具身智能叩響真實世界的大門；從出海浪潮中的品牌全球化，到傳統行業裝上“賽博義肢”——我們還原的不僅是趨勢，更是在捕捉在無數次商業實踐中磨煉出的真知。

我們將在接下來的內容中，逐幀拆解這些“爽劇”背后的真實邏輯，一起看盡2025年商業的“風景獨好”。

永輝超市CEO王守誠分享了傳統零售企業的轉型路徑?！坝垒x作為成立二十五年的企業，在快速發展中經歷轉型階段”，他坦言。在胖東來模式的啟發下，永輝堅定走品質零售路線，通過提升商品品質、著力核心供應鏈優化和品牌價值觀重塑，推進“國民超市 品質永輝”建設。

在演講中，他特別指出，“永輝不收會員費，聚焦好品質、夠平價、小包裝的商品策略，打造更合適中國主流家庭的國民超市”。

永輝超市CEO王守誠

以下永輝超市CEO王守誠的演講實錄，經編輯：

各位伙伴上午好！我是永輝超市的王守誠，一個長得比較著急的90后。

剛才演講的北大的王老師（注：北京大學助理教授、銀河通用機器人創始人及首席技術官 王鶴先生）他在研究機器人，我是北大畢業以后在永輝賣菜，大概有8年時間了。其實像剛才尹老師（注：華大集團CEO 尹燁）講的，盡我所能也盡我所不能，學習很多東西，科技也好、AI智能也好，在未來應用場景里面非常豐富，永輝也有很多嘗試的機會點。

另外一個，馮總剛才提了一個問題，就說未來會更好還是會更差？我想如果說只有科技的話，可能不一定會更好，有人文、有科技，應該會越來越好。所以永輝在這一輪變革當中更多是從人文的角度去推動著偏傳統實體零售的變革。

永輝是2000年成立的企業，到現在是25歲，確實過去跑得太快。在過去20年、30年，改革開放40年市場紅利下，很多企業跑得很快，我們有時候開玩笑永輝就是拿著C1的駕照把車開到太空上去了，現在怎么下來呢？所以在這一輪里面我們跟著胖東來在學習，怎么踏踏實實去做零售，做一個幸福的商業。

同時還有一個對我們影響很大的男人，名創優品的創始人葉國富先生，他一直在研究這個行業，他經常跑到美國去看Costco的經驗邏輯，他也在研究胖東來，他有這樣一個情懷。剛好永輝很幸運，在東來哥的幫助下，葉總的支持下，踏上了很美妙也很神奇的一個中國傳統實體商業零售的轉型之路，當然現在還正在路上。

接下來跟大家分享永輝做品質零售也好、幸福商業也好，它在轉型過程中，包括很多實體企業都面臨的共性問題，我們是怎么樣一步步往前去推進的？

我們說行業有危也有機，消費分級、渠道分流、同質競爭、信任危機，這四個點，我覺得很重要的是信任危機丟掉了，信任危機不只是說我們跟顧客的信任沒有了，是還丟掉了跟內部員工的信任。剛才聽幾個伙伴分享就講怎么讓員工開心一些、快樂一些，包括內部的戀愛獎，其實一個企業，團隊的狀態和氛圍決定了它未來能不能持續突破和發展。

過去，永輝快速奔跑到2019年末曾到了千店千億的一個頂峰，但為什么很快就下落了？因為我們所經營的規模狀態已經超過了我們能力，就是沒有發現自己已經做了很多能力之外的事情，所以在順勢的時候特別容易超高預期能力，卻沒有做夯實能力的事情。當員工沒有熱愛、激情的時候，這個企業基本已經停滯了。

為什么發生這樣的事情？我們當時為了追求業績、規模，忽略了人本身的能動性、員工的狀態、收入、成長，先是丟掉了員工對企業的信任；過去我們叫渠道為王KA模式，很自信、很自大，我們對渠道對品牌方從利己角度出發的壓榨，也失去了合作伙伴的信任，這兩個信任丟掉后，最終結果是丟掉了顧客的信任，因為你無法交付安全、穩定、有價值的商品給到顧客了。

所以最大的挑戰其實是信任危機，這一輪永輝的調整也希望重建信任。在商業領域一旦有了信任，就像胖東來的東來哥講，將來即使他不開胖東來，他去賣涼皮，也是全國第一品牌的涼皮，因為他建立了最基礎的品牌口碑信任。所以你看胖東來超市做得很好，珠寶做得很好，茶葉賣得也很好。在中國最缺的是信任，但信任的建立確實比較艱難，需要長期主義。

當然我們也看到很多機遇，比如說現在大家對品質空前的需求。每年3.15晚會結束之后，基本上都是對山姆、胖東來這樣企業的宣傳，因為中國太缺少對食品安全、對品質真正保障的食品供應。

另外，實體零售價值回歸。過去我們KA模式，更多像在賣貨架，收后臺，而真正的實體零售的價值在于，它圍繞消費者的需求、商品力、現場煙火氣和體驗帶來的價值感。

胖東來在許昌已經做了個樣板出來，什么樣的樣板呢？一是尊重員工，給員工不錯的收入，在許昌這種四五線城市，最低薪的員工收入達到八千九千，很幸福，然后給員工很好的休假；二是讓供應商拿到了合理的利潤空間。它做了很多現在很稀缺事情，并且活得不錯。我們原來員工工資很低，也沒有什么休假，對供應商也沒有什么真情利他，但我們也沒活好。

科技快速發展，大家現在已經開始研究機器人、無人、智能，但還沒有研究人的智能如何持續開拓一下，特別是我們這種偏勞動密集型的服務行業，人的能動性對我們影響是非常非常大的。但是很多企業，包括過去的永輝是不愿意花心思在人身上的，以前永輝也搞無人零售、搞智能、搞數字化，但人不成熟，你的數據也不會很準確和精準。

所以我們確定了新永輝的戰略方向，我們堅定學習胖東來的模式，走幸福的品質零售路線，大家一聽，好虛。但我覺得商業本來就是幸福的，每個人應該活出很好的生命狀態。

剛才特別聽尹老師講我感觸很深，我們很多同事，在座所有伙伴大家應該都是非常積極向上的，但是每個人的生活狀態是怎么樣的，我們這個社會環境傳遞的價值是怎么樣的，可能還真的不夠。所以我們希望走幸福的品質零售路線。

很多人會講胖東來是個地域性超市，永輝雖然大量閉店，但在全國24個省、300個城市還有400多家店，大家覺得這種模式的復制，面臨很大的挑戰。一開始，我們最初學習胖東來的時候，就找他們要操作手冊、加工流程、管理機制，想直接抄過來，東來哥說“不要”，沒有 “道” 作為鋪墊，單純照搬 “術” 是遠遠不夠的。

有一件事，我去年和團隊交流分享時提到過，大概是在今年春節前后，不知道大家有沒有關注過那則新聞：一位越戰老兵去胖東來購物，因為店里需要排隊，而他在越戰期間腿部受過傷，行動不便，便找到商場的安保人員，詢問能不能不用排隊直接進店。隨后安保人員立刻帶著他從員工通道進入了賣場。等老兵結賬時，收銀員卻告訴他，這些商品是送給他的，感謝為國家作出的貢獻。這件事讓老兵深受感動，在網上也引發了很大的效應。

我們就和全國的客服銷售團隊討論：如果一位越戰老兵來到永輝的超市門口，我們會怎么做？談論半天說，我們會讓他進來，但不會免費，為什么呢？因為在公司的管理條例里，沒有一條說越戰老兵到店可以免費消費的。

后面我們問東來哥，胖東來也沒有這么一條管理機制。這就是為什么很多企業學習胖東來很難突破，大多數企業的行為，都基于既定的管理標準之下；而胖東來因為有強大的文化和信仰，很多行為是基于人性，他覺得這個事情是對的，是善良的，是對社會有價值的，會自發做出很多突破商業標準的事情。所以真正學胖東來，要學習“神”。

在這一年多的學習當中，我們調改團隊、運營團隊跟著東來老師學，把所有的運營標準細節對齊，去尊重員工、成就員工。另外在商品這塊，我們不僅學習東來的理念，還邀請了山姆的專業伙伴一起開發更好的商品。在顧客體驗這塊，我們邀請了夏航的兩位乘務長，到永輝工作了一年多時間，因為他們對服務有很好的理解。在東來理念的基礎上，不管是運營團隊還是服務標準團隊，都有更好的發揮空間。這些團隊有很好的技術，但我們缺少扎實且有價值的理念。

我先來說說品質零售，人的品質是很重要的一點。調改這一年多，我們做了一個很重要的事情，就是提升了員工的收入。大家知道，超市的很多員工收入，哪怕在北京，不少員工收入到手不到三千，你說他在北京怎么生活？大家都說學胖東來就要給員工加錢，其實胖東來的邏輯是你要先保障他的基礎生活。在座應該屬于社會收入金字塔上的人，但在中國，還有大量身處金字塔底座的，他們在很多的基礎崗位上。我們原來要求收銀員學習胖東來要化淡妝上班，我們一個收銀員說，我的工資都不夠買化妝品，你讓我化淡妝怎么可能？所以在這一輪調改，我們調了員工的收入，比如北京從三千調到六千，福州是從不足三千提到四千五左右，至少讓員工有了基礎生活保障。

另外，過去一年永輝整體還在虧，但我們依然對盈利的門店給予分紅，四千多萬的分紅覆蓋了很多員工。

我們在企業里面強調“532”的工作邏輯，就是50%的精力要放在人的身上，成就員工，提升技能，30%是過程的科學管理，最后20%是要結果。但過去我們花了80%的精力要結果，其實人不成熟，很多結果是背道而馳的。

所以在過去一年，我們在人的板塊往品質上去走，投入了很多時間，但也帶來了很大的收獲。

其實品質零售要求的是向創造型零售轉型，你需要的是工匠而非工具，過去我們很多人把員工當成工具一樣。

另外一個讓我很觸動的事情。永輝今年閉了有300多家店，接近兩萬個員工離開，我們按照國家標準給到了相應的補償。但我有一次去門店，有員工說他其實不想要這幾千塊錢的補貼，他當初來北京是希望有一份穩定的工作。過去在企業里面，很多員工雖然工作了5年、10年，反而是浪費了自己最好的年華，你在企業里沒有學到任何東西，沒有一技之長，出去以后更沒有競爭力了。所以今年我們說一定要員工有一技之長，假如有一天永輝不好了，他要離開，也一定要比在永輝能拿到更好的收入。今年我們跟全國的等級認證打通了，就是永輝認證通過的技能員工，是受國家資質認可的，將來他拿著這一份證件，去其他企業再找工作，應該不會低于現在永輝的收入。

第二就是做零售回到了品質本心，品質是根本，很簡單的邏輯：從原來KA的模式到現在真正圍繞商品價值去做。原來永輝看似全國1000家店、1000億的規模，但是我們的渠道、零售商很分散，沒有形成一個規模效應。在這一輪變革當中，我們希望拉通全國的共性和統一性。目前為止我們全國的共性達到60%以上，過去不到10%，這樣的話，我們會成就優秀的百億級供應商，我們會給顧客帶來更好的價格和成本效益。

另外一點，我希望我們真的反向去定制，過去我們的采購員更多坐在辦公室里面打電話在催后臺收入，那個跟銷售無關，只是渠道方賣貨架帶來的收益，現在永輝的采購辦公室基本都沒什么人，大家都走出去找好的商品，定制開發顧客更喜歡的大單品。

我們用“品質永輝”這樣的標識去備注每一個采購開發出來的單品，希望通過品質，讓永輝對顧客有一個信任的背書。

先破后立，永輝以“商品為中心”的三大深刻變革，原來是業績第一，現在我們需要顧客第一，NPS在永輝的考核里面非常高，如果顧客都不喜歡你了，你業績也是一個假的。

“破、立”剛才講了，以前永輝只是一個幫助供應商賣商品的貨架，一個渠道，改造前的永輝，各種全場幾折起或者特價，通道里面全是一些什么方便面、紙，因為供應商誰給更多的通道費，我們就推什么貨。現在轉過來，我們真的從原來的搬運工到顧客的采買者，代表顧客去選取市場最好的產品在賣場呈現出來。

過去跟供應商真的是零和游戲，利己出發，現在我們是三方共贏。我記得第一次見東來哥的時候，他講了個故事，胖東來自有品牌有一款啤酒，一年幾個億的銷售，遠遠超過預期，這時候，他找到了工廠，說我再返利給你一個點，你把現在的標準達到國際標準或者超過國際標準。以前我們作為零售渠道方，如果這個商品賣得非常好，你要多給我一個點。但是在胖東來的理念里，是我再多讓利你一個點，讓你用于技術開發。

為什么現在很多品牌方愿意和胖東來合作，并且以與胖東來合作為榮譽，就是合作共贏，不只是在超市行業，制造業、零售業也好，短期可能會獲得很多收益，但長期來看，一定是建立穩定互利共贏的合作體系更有價值。

我們計劃用兩到三年，通過大牌、尖貨、永輝定制，包括自有品牌的開發，打造100個億元級大單品，最近一款和伊利合作的鮮牛奶，單月銷售已經突破千萬，已經是一支億級商品。我們希望價格更低，品質更優，真正站在用戶的角度去創造更好的商品。

原來我們的自有品牌Logo是英文字母更大，中文字母更小，在一次討論當中，希望對自己的文化有自信，所以我們把“品質永輝”四個大字放得很大。另外，我們希望這成為一個實時提醒，提醒我們所有商品品質有沒有對齊。

在這一輪調改中，我們遵循的是胖東來標準，另外我們希望創立永輝的標桿。大家看到山姆、Costc自有品牌占比非常高，目前永輝自主品牌占比還很低，但這個事情快不了，開發商品邏輯是有固定標準的，快一定會損失質量。這次永輝重新建立品牌信任過程中，不容許再出現短期效應，哪怕慢一點，方向對了更重要。

最終，我們希望永輝能提供一種好品質、夠平價、小包裝，更適合中國主流家庭的超市業態，簡單來說，我們希望永輝能夠成為一個不收會員費的“中國的山姆”。為什么在過去中國出現不了這樣的超市？

前段時間去美國，很多百年超市、幾十年的超市做了很多沉淀，我們的模式已經遠遠超過這些國家了，但我們在商品的深耕這一塊落后太多了。所以接下來這一輪變革，對于實體企業來說大家都回歸到真正的價值創造，你所提供的產品、你所服務的顧客價值是什么，這一點要講清楚。沒有價值，企業不會有未來。

原來我們可能真的趕上了紅利時期，能力不夠也能吹起來。但現在這一輪變革當中，每個企業拼的是誰更有戰略定力，誰更能圍繞自己核心客群、核心目標去建立能力。

品質零售，除了員工、商品很重要，企業的文化也很重要，你的企業文化是不是向善的，是長期的，還是短期的？

新的永輝確立了新的使命是讓員工更開心、顧客更幸福、讓社會更美好。過去我們也希望自己能夠做一個對社會有價值的企業，但很多行為并不是傳播所謂的真善美，更多是商業之間的競爭，大家的爾虞我詐。現在來看，我們作為零售企業、作為實體企業有很多更大的價值空間，比如我們發自內心想讓員工更開心一些，當一個員工有開心有熱愛的時候，他會有無限的創造力，他就可以對顧客更尊重、更真誠，真正圍繞顧客價值去創造，讓顧客在超市、在線下實體零售里面有幸福的感覺。

另外一點，讓社會更美好。我記得有一次跟胖東來的員工去聊，他們說好羨慕你們，你們在全國400個城市都有店，如果說全國400個城市都有胖東來，那城市得多美好。確實，你看許昌就是因為一個胖東來，整個城市的文明水平、人文素質都提升了很多。

我們作為一個商業，特別是這種民生的商業到底對城市意味著什么？是真誠品質？是安全？是善良？還是說更多的低質更多的不真誠？所以我覺得這應該是每一個企業都應該思考的問題。我們希望永輝是一個善良的企業，未來永輝能做多大不確定，我覺得，永輝如果能夠堅定走下去，應該是個社會價值很高的企業。

永輝的愿景是“國民超市、品質永輝”，我覺得這幾個字還很大，永輝擔不住這八個字，但是永輝有這樣一個機會，我們愿意朝這個方向去走。

希望中國人引以為傲的、首選的，第一印象能反應到的超市就是永輝，就像美國人想到超市是沃爾瑪，在中國會不會是永輝？就看我們自己夠不夠爭氣。“品質永輝”是我們的基礎定位，希望永輝人、永輝場、永輝貨都是有品質的，能夠給社會帶來價值的。

最后是價值觀，價值觀對于一個企業太重要了，特別像永輝，有5萬多員工，如果大家沒有共識的價值觀，是非對錯都沒有統一標準的話，管理是非常復雜的。

當一個企業形成了很高度共識的價值觀，所有管理都回歸常識，常識的管理是最簡單的，像胖東來它根本不需要怎么管理，它小到一個促銷員都知道核心價值觀是什么。我要以這個為標準去做事情。所以永輝在這一輪變革當中，特別強調“真誠、善良、品質、安全”，不管做人做事做商品都圍繞這八個字，當遇到矛盾和分歧的時候，回到價值觀，看是否一致。

最后，永輝希望找到自己增長的飛輪效應，通過品質提升、創造價值、帶來收益，給到員工更好的收入，持續提高員工的收入，當員工收入高了，他有了安全感，有了熱愛感，就會不斷創造更低的成本、更合理的價值，再反哺到價值齒輪當中。

另外今年永輝明確，每年拿出門店一定的收益作為持續的基礎建設投入，包括員工的基礎配套，像食堂改造、員工休息室、員工的工作間，以及顧客的配套，為大家帶來更便捷的體驗，持續推動增長。所有的增長圍繞著品質、圍繞著成就。

今年是永輝二十幾年來最辛苦的一年，我們改造了300多家店。全國200多萬方的商業改革，應該在全國歷史上都沒有。另外，我們又閉掉了300多家店，很累，但今年8月份我跟團隊講，要停下來，大家說我們還有很多事情要做，我說再跑就要猝死了。我們花一周時間去到新疆，思考過去一年我們到底為了什么而做，未來會走到哪個方向。

所以我今天的分享就一個核心主題，任何事情先成就人再成就事，最后一定會成功。所有的東西你脫離了人，不是長久的。

另外，我們希望每個永輝人真能像胖東來的員工一樣輕松快樂，把自己活得更好一些，有自己的愛好興趣、生活。所以今年我們員工十天的年休假，這在超市行業里面已經是很大突破了，但是胖東來員工一年40天的年休假，我們還有很長的路，但我們愿意朝著這個（方向）走。當員工對生活有熱愛，對自己有尊重、有信心以后，很多事情都會迎刃而解。

希望2026年每一個伙伴都能把自己照顧好，希望有機會下一次再跟大家見面的時候，一看我，這是個90后，而不是說像70后。自己的生命狀態不好，你的企業也帶不好。所以我相信這一輪也是在改變自己，讓自己活得更加輕松、簡單、熱愛一些。

給大家分享一個小故事。我有個同學，現在 36 氪工作。當年我們倆一起從北大畢業，入職永輝，那時候的我們滿是夢想，當時在上海辦公，我跟老婆講，幾年時間一定要在上海最繁華地段買一個大房子。慢慢地做到總監以后，我說在上海買個小一點的就可以了，當做到副總裁的時候，我跟自己講，在郊區買一個房子就好了。當CEO那一天，老婆說要不去買房吧，因為小孩要上學，我說我們不要買房了，租房就好了。

為什么？那天我看納瓦爾那本書，說你想怎么快速實現財務自由？當你收入更高時，你把物質條件降低一點，再提升再降低一點，你就可以提前實現財務自由，他的財務自由是內心更加獨立、勇敢、輕松。永輝是我畢業以后唯一的一份工作，我一直保持著不錯的初心，沒有受到什么外界影響，我說不能買房，當買房有貸款以后，對這份工作看得更重了，自己活得開心輕松更重要一些。

所以我覺得品質零售的價值應該是點亮人心的美，讓每個人活得更加瀟灑，我們的員工、顧客、合作伙伴都因為你而更加幸福。

好，謝謝大家！