恒瑞和禮來的愛恨情仇

2025年12月3日，一紙公告在醫藥圈激起漣漪。朱國新博士，這位在跨國藥企摸爬滾打三十年的老兵，正式加盟恒瑞醫藥。

這幾年，老美那邊的《金融時報》最近拋出了一篇文章，說下一個重磅炸彈一定來自中國。其實不看這兩年大規模的BD，擱10年前，這一批MNC的全球研發/臨床負責人有不少來自于中國，就這一點早就為前者埋下了注腳。產品、模式、經驗、機制都不重要，人最重要。

朱國新就是和之前一批明星本土biotech創始人一樣，從MNC的研發部門的小嘍啰，做到中國區負責人，再做到Global研發老大的一個職業經理人。

為什么恒瑞在這個節點需要朱國新？

仔細審視禮來當下的萬億市值版圖，會發現其護城河并不僅僅是由替爾泊肽這種大分子多肽構建的。禮來真正的恐怖之處在于其“多模態”打擊能力——同一個靶點或疾病領域，它能祭出不同維度的武器。

在減重代謝領域，除了注射用的多肽，它手握極高壁壘的小分子口服藥（Orforglipron），保持著對諾和諾德的壓迫感；在心血管領域，它布局了靶向Lp(a)的小核酸藥物（Lepodisiran），通過siRNA技術解決傳統藥物難以觸達的靶點；在腫瘤領域，它更是通過收購POINT Biopharma強勢切入核藥（RDC）賽道，直接殺入諾華的腹地。這種“多品種”協同作戰的能力，才是MNC的終極護城河。

恒瑞顯然看懂了這一點。如果說十年前挖來張連山是為了解決“能不能做新藥”的問題，那么今天請來朱國新，則是為了解決“如何構建多維打擊體系”的問題。恒瑞不再滿足于跟著別人做PD-1，它需要像禮來一樣，擁有在小分子、多肽、核酸之間自由切換的戰略視野。

而這一點，又牽出了兩家更為深層次的一個邏輯，就是無論是恒瑞還是禮來，兩家都不是很多新機理、新靶點的開創者，卻又都能在不少品種里做到前三。

禮來是現任MNC一哥，恒瑞也當了國內醫藥一哥許久。兩個“一哥”如今再度交匯，一定程度上也說明了Fast follow這個策略，或許是當下制藥行業的最優解之一。

而對于朱國新的轉身，也是恒瑞“禮來情結”的又一次回響。在過去三十年里，恒瑞和禮來其實有著相當多的愛恨情仇在糾葛。

偷師、摩擦與“首仿之王”

除了朱國新，恒瑞今年還挖了不少禮來的大佬。

九月份，禮來中國腫瘤事業部總裁尹航宣布辭職，一個月后便官宣加入恒瑞，負責腫瘤線的銷售，匯報給今年港股IPO敲鐘穩居C位的業務總裁馮佶。

不止于國內，在Global恒瑞也一直有著對禮來人才的“偏愛”。

早在今年1月份，禮來的替爾泊肽全球市場副總裁Jamie Coleman，官宣加盟Kailera Therapeutics，這家公司是去年恒瑞用三款GLP-1類資產成立的NewCo公司，有后者的股權。

而事實上，將時鐘撥回三十年前，恒瑞與禮來的關系，更像是初出茅廬的學徒，盯著早已名滿天下的宗師。

21世紀初，孫飄揚接手恒瑞時，手里沒有什么牌。當時，禮來、賽諾菲的腫瘤化藥剛剛進入中國，價格昂貴。恒瑞認準了這個目標，借著藥科大學和醫工院的資源死磕合成工藝，最終在國產企業中率先推出了一堆國產替代品。

當時是國內醫藥的野蠻時代，還沒有啥專利概念，恒瑞這些“copy”來的東西，其實現在看都叫首仿藥。

那幾年，恒瑞的腫瘤線可是撐起公司的一大支柱，雖然還有麻醉和造影，但后二者更多是“銷售驅動”而非“產品力決定”，那些年飄總都是親自背著麻醉和造影產品跑手術臺（所以21年碘克沙醇集采丟標，飄總對手下人指著鼻子一頓臭罵，說辜負了當年打江山的前輩們的心血），但腫瘤藥在當時妥妥的算“先進生產力”。

而那時的恒瑞，似乎就已經對禮來青睞有加。

恒瑞在當時的中國超前的大力押注研發，才有了后來的醫藥一哥。而那兩年，跨國藥企紛紛來中國蓋樓，孫飄揚則四處挖人。通過藥科大的校友關系，先是找來了85年藥科大學的第一位藥理學碩士，后來一直做到了禮來研發團隊的高層鄭玉群。而鄭玉群又給孫飄揚帶來了同樣是藥科大學畢業、也在禮來工作過的張連山和曹國慶，此后恒瑞整個創新藥研發部門逐漸成型。

順便提一句，恒瑞的第一個CMO，申華瓊，雖然沒待兩年走跑路了，但其實也是禮來出來的。

挖的多了，把禮來都挖急眼了。2013年，禮來全球一紙訴狀，以專利侵權的名義把恒瑞告到了法庭，據說一度讓美國FBI都介入進來，讓當時的中國醫藥圈風聲鶴唳。雖然這些指控后來或和解或平息，但這段充滿火藥味的歷史揭示了那個時代的底色：中國藥企的原始積累，往往伴隨著對跨國巨頭人才和技術的“萃取”。

那是一段“愛恨交織”的歲月，不過恒瑞也在這些摩擦中完成了從低端仿制向高端仿制的蛻變，也讓禮來第一次正視這個來自東方的對手。

張連山與“Fast Follow”的工業化

連山總值得單獨開一章節來寫。因為在連山總加入恒瑞的2010年，是恒瑞也是整個中國創新藥行業的一個分水嶺。

在此前，中國的“創新藥”除了貝達從羅氏me too回來的?？颂婺?，多是某個某個新聞報出xxx大學教授又發現了一個新東西，療效非凡，然后大家一哄而上。恩度就是一個典型案例。沒有管線列表，沒有技術儲備，沒有臨床開發計劃。

而張連山在恒瑞的扎根，帶給公司的，不是某一個具體的分子，而是一整套符合國際標準的藥物研發工業體系。從立項委員會的決策機制，到臨床試驗的鋪排，恒瑞開始真正像一家Big Pharma那樣運營創新藥。

也正是在這一時期，恒瑞將“Fast Follow”模式發揮到了極致。

擱兩年前PPT創新的年代，Fast Follow常被詬病為“缺乏想象力”。但從商業邏輯看，這其實是一種極高明的風險對沖策略。

禮來是一家把fast follow玩到極致的大廠。而在恒瑞的管線里，你能看到太多禮來的影子，這種“貼身緊逼”的策略，也讓兩家公司在市場上多次短兵相接。

首先是經典的PD-1戰役。當BMS和默沙東在前面探路時，恒瑞并沒有急于搶“全球首發”。它在等待靶點風險被驗證。而當禮來選擇通過聯姻信達生物來切入中國市場時，恒瑞則選擇了自研卡瑞利珠單抗。

這里有一個很有意思的細節：雖然禮來/信達的PD-1在學術推廣上更具MNC的儒雅風范，但恒瑞憑借其遍布全國所有三甲醫院的幾千名銷售鐵軍，硬是用“人海戰術”和極致的臨床推進速度，搶下了最大的市場份額。這是“中國式Fast Follow”對陣“MNC式BD”的一次完勝。

這種“跟隨與反超”的戲碼，在乳腺癌神藥CDK4/6上再次上演。

全球范圍內，輝瑞的Ibrance是老大，但禮來的阿貝西利作為后來者，通過更強的CDK4選擇性和透過血腦屏障的能力，硬是切走了高危復發和腦轉移這塊大蛋糕。

恒瑞看懂了這一招。它的達爾西利，在分子設計上明顯借鑒了同行的經驗，并沒有盲目去Follow輝瑞的初代產品，而是直接對標禮來的Best-in-Class思路。這種“抄作業”的策略，讓恒瑞避開了初代藥物的副作用坑，同時利用國內的臨床資源快速上市。

更有趣的是JAK抑制劑。

禮來有巴瑞替尼（Olumiant），恒瑞就有艾瑪昔替尼。兩家公司在風濕免疫和特應性皮炎領域的布局幾乎是前后腳。這種管線上的高度重合，甚至讓人產生一種錯覺：恒瑞的立項委員會，是不是就在禮來研發中心的隔壁？

這種“影子戰術”讓禮來在很多產品上有了一定的研發和市場基礎，同時也讓恒瑞節省了大量的試錯成本。更重要的是，它讓兩家公司分別在global和中國保持了在這一治療領域的第一梯隊——雖然不是領跑者，但永遠是咬得最緊的那個追趕者。

如果仔細研究禮來的歷史，會發現禮來本身就是全球最頂級的Fast Follow大師。在銀屑病領域，諾華的IL-17（可善挺）先發制人，但禮來的Taltz隨后跟進，效果更猛；在減肥藥領域，AZ的艾賽那肽算FIC，但打開市場的是諾和諾德的二代產品利拉魯肽，但緊跟著禮來的度拉糖肽卻是后來居上。

而如今，諾和諾德奮發圖強，以一己之力用三代GLP-1——司美格魯肽開辟了減肥藥的萬億江山，然而藥王的位子沒坐滿一年，如今又被禮來則用雙靶,點替爾泊肽完成了反殺。

這足以說明，在成熟的制藥工業邏輯里，Fast Follow并非簡單的模仿，而是一種基于極致效率的降維打擊——不追求概念上的”從0到1”，只追求商業價值上的“從1到100”。

而回過頭看，恒瑞其實是在用禮來的方式，在中國市場上對抗禮來和其它全體制藥玩家。

所以才有了恒瑞在研發領域的江湖傳言：人一期我立項，人二期我一期，人ASCO我加速，有機會就超越，沒機會我也不虧。

但Fast Follow也不是小玩家的游戲。

Fast Follow的核心在于”Fast”。當原研藥還在做二期臨床時，跟隨者必須以兩倍的速度推進。禮來擁有全球最強大的臨床網絡，而恒瑞則擁有中國最恐怖的患者入組能力。

另一邊，創新藥研發九死一生。小Biotech賭輸一個管線可能就破產了，但恒瑞有幾十億的麻醉察現金流，禮來有龐人的胰島素基本盤。它們有資本去試錯，也有資本去等待。當First-in-class失敗時，它們毫發無損;當First-in-class成功時，它們立刻利用資金優勢跟進。

恒瑞和禮來，目前都算得上是制藥領域的大玩家。對于Fast Follow這套模式，也不知道是飄總當年主動擁抱起這套玩法，還是連山總把這一套完整的帶給恒瑞。

這兩年，“BD熱起來，賣藥(短期)意義看似不大”的趨勢流行之后，連山總在恒瑞的地位似乎也有所下降，轉化和戰略(創新藥選品)這塊有年輕人廖成挑大梁，戰略BD則是江寧軍話事。新藥如何開發，連山總能參與的沒有太多，如今倒是肩負起不少臨床層面的工作。

鄒美女之后，曾經做藥物發現和轉化的連山總，如今似乎成了實質的CMO。

恒瑞離“萬億”還有多遠？

時間來到2025年，全球醫藥市場的王座屬于GLP-1和背后的禮來。

這一次，恒瑞再次拿出了它的“復刻”絕技，但在戰術上開始求變。

恒瑞的HRS9531，同樣是GLP-1/GIP雙靶點激動劑，其臨床數據直接對標禮來的替爾泊肽。從減重效果來看，HRS9531在早期數據中展現出的潛力并不遜色。同時，為了防止“把雞蛋放在一個籃子里”，恒瑞還緊跟禮來Orforglipron的步伐，布局了口服小分子GLP-1（HRS-7535）。

但這一次，情況變了。

“跟隨”的時間窗口正在關閉。以前做Me-too藥，可能有一兩年的時間差；現在全球研發信息高度透明，時間差被壓縮到幾個月。司美格魯肽從登頂再到被超越，只隔了不到兩個Q的時間，這背后是follower的極致內卷。

而另一邊，國內內卷導致單純的“國產替代”邏輯不再性感。于是，我們看到了一個很有意思的“師夷長技以制夷”的循環。

今年年初，恒瑞為了解決GLP-1管線的出海問題，沒有選擇傳統的License-out（授權），而是模仿MNC的資本局，成立了一家NewCo公司——Kailera Therapeutics。恒瑞把幾款核心GLP-1資產打包注入Kailera，讓其作為一家美國公司去和禮來、諾和諾德正面硬剛。

而更戲劇性的是，Kailera從市場上挖來的首席運營官，正是前禮來替爾泊肽的全球營銷副總裁Jamie Coleman。

三十年前，恒瑞挖禮來的人是為了學會怎么造藥；三十年后，恒瑞挖禮來的人是為了學會怎么賣藥，甚至是怎么在資本市場上講故事。

這就是為什么恒瑞急需朱國新，需要Jamie Coleman，以及此前引入的前禮來中國高管尹航。

恒瑞意識到，光靠研發層面的“體系化能力”似乎已經不夠了。它需要出海，需要去美國做臨床，需要BD（商務拓展）。而這些，禮來本身作為一家“站在海對面的”，國際化是他們最擅長的領域。

商業化上更需要全球視野，和中國之外的區域市場打交道的經驗，管線布局上亦需要注入新的全球化眼光，這些，是恒瑞試圖突破“內卷”天花板的關鍵拼圖。

如今，恒瑞在試圖從腫瘤藥企轉型為覆蓋代謝、自身免疫、抗體、ADC、核酸甚至核藥的“全能型選手”，這些恒瑞都不是“開創者”，但都有機會做成統治者，但在當下整個中國制藥行業的敘事之下，更需要從整個體系層面的一套出海的工具。

而這個“工具”的最底層，是人。

結語

禮來站穩了萬億美金市值，中國缺一個萬億人民幣的“醫藥一哥”，恒瑞算是為數不多里距離離得近的。

回望這三十年，恒瑞和禮來的愛恨情仇，實際上是中國醫藥產業從“草莽”走向“精英”的縮影。

有人說恒瑞一直在模仿禮來，但這并不丟人。在商業世界里，創新是目的，而模仿往往是最高效的手段。禮來早年也是靠改進胰島素工藝起家，最終成為了巨頭。

Fast Follow并非低端的代名詞，它是工業化制藥的最高效形式。它要求企業擁有超前的戰略嗅覺，強有力的臨床執行力，以及完整的商業&運營體系。

放眼全球，能同時做到這三點的公司鳳毛麟角。

朱國新的加盟，或許是一個隱喻：恒瑞正在完成從“仰視禮來”到“平視禮來”的心理建設。雖然在市值上兩者仍有巨大差距，但在對藥物研發規律的敬畏和商業模式的理解上，這位“中國學生”已經畢業了。

未來的戰場，不再是簡單的模仿與被模仿，而是基于各自優勢的全球化角逐。而在那張巨大的戰略地圖上，恒瑞和禮來的名字，注定還會糾纏很久。

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