重估東南亞市場：品牌出海的“第一關”，沒有簡單模式

文丨王昱

【億邦原創】從吉隆坡國際機場駛向市中心，在午后灰藍色的陰沉天幕下，建筑風格逐漸從低矮的老式騎樓切換到新開發的現代公寓樓，像是在迅速翻頁的城市縮影。

遠處，路旁連片的棕櫚樹、清真寺巨大的傘形折角屋頂，以及夾雜著繁體漢字、馬來語和英文的廣告牌，都在被高架公路橋切割出的視野中若隱若現，顯露出這片水泥森林中的“南洋特質”。

在濕熱的空氣中，我們可以直觀感受到這片市場的復雜肌理：既現代，又傳統；既有令人倍感親近的中國元素，也充斥著頓生“人生地不熟”之感的異域場景；既有慢節奏的松弛感，也有行色匆匆的忙碌與緊張。

一直以來，許多中國企業將東南亞視為品牌出海的第一站，是其在海外擘畫“第二增長曲線”的理想起點。似乎在各路媒體的包裝渲染下，“下南洋”已成為一條“穩操勝券”的生意路徑。

置身各大中式茶飲品牌裝潢華麗的“超級大店”，目睹泡泡瑪特門店里人頭攢動的盛景，漫步于那些充斥中國餐飲品牌的美食街，人們很容易產生這樣的錯覺：中國品牌闖關東南亞，能夠居高臨下、以高打低，享受“低難度模式”的紅利。

然而，現實遠非如此簡單。

在走過大街小巷、與當地消費者攀談，并與多家出海企業當面交流之后，我們卻看到另一幅潛藏在光環之下的市場畫像：東南亞不是中國，也不是一個只要引入外部市場的“先進”方法論就能輕松拿下的市場——藍海澎湃之下亦有礁石環伺。

在這片熱土上，宗教、族群、語言多元疊加，渠道碎片化，消費能力梯度分層。這里沒有所謂的統一市場，也沒有“萬能模板”，更沒有“速通秘籍”。中國品牌想要闖過東南亞這道“關卡”，遠不只是開店、鋪貨、投流這么簡單，而是需要重新理解市場、重新尋找節奏，在“重估”中錨定自身的位置。

01

國牌出海遭遇“南洋折疊”

“這些年以來，我們雖能感受到線上購物的持續發展，但顯而易見的是，實體業態的能量依舊強大，傳統消費習慣根深蒂固、難以撼動。”一位東南亞電商從業者向億邦動力表示。

“只靠一些短期利益的刺激，是無法撬動當地人轉移主要消費陣地的——商場購物根植于其長期形成的生活方式。”他解釋稱，尤其是在馬來西亞、新加坡等市場，商場業態幾乎遍布主要城區，甚至步行半小時可觸達的生活圈里就能同時聚集多座。

“特別是考慮到當地欠發達的電子支付體系、糟糕的線上支付體驗，在多數日常消費場景中，商場的便利性并不亞于網購平臺。”他補充道，“就此而言，看一個出海品牌做得好不好，就要看它能否實現線上線下結合，而其中的關鍵又在于實體門店的布局和運營。”

可以說，實體門店既是品牌出海的核心地標，也是為當地人構建起“品牌初印象”的體驗樞紐。億邦動力在新加坡和馬來西亞的實地考察中也看到了中國品牌大規模的線下布局。

從線下客流與本土影響力來看，東南亞市場中最成功的中國出海品牌，可能出現在餐飲業。既包括海底撈、太二酸菜魚、袁記云餃等全國連鎖品牌，也不乏潮汕牛肉、北京烤鴨、農耕記湖南土菜等更具地域特色的餐飲品類。

其中，現制茶飲是風頭最盛的一類。在吉隆坡武吉免登、新加坡武吉士和牛車水等核心商圈，霸王茶姬、蜜雪冰城、喜茶、貢茶、奈雪的茶等國內主流茶飲品牌比比皆是。尤其是霸王茶姬、喜茶等，還致力于打造占地面積大、裝潢豪華的“第三空間”，動輒超過200平米的旗艦店并不罕見。

這些餐飲品牌幾乎“占領”了東南亞各大商場的地下美食街，以及地上樓層的島嶼鋪位（Kiosk），并且普遍經營火爆，工作日亦常見排隊景象。

“尤其是具有濃厚中國特色的那一類，比如楊國福（麻辣燙），火爆到了一個匪夷所思的程度。”一位常駐馬來西亞的華人表示，“入駐市中心柏威年的那家楊國福，隊伍一直從收銀臺排出店外，延伸到外面的步道上，而且一點都不便宜——人均消費個90馬幣（約合人民幣154元）稀松平常。”

另一方面，非餐飲類消費品牌也在東南亞迅速鋪開版圖，線下存在感愈發強烈。潮玩、鞋服、3C電子與智能家電構成了這股擴張浪潮的“四大主力”——在各大商圈，沿著商場的主要動線走著走著便能撞見一家。

潮玩賽道，泡泡瑪特、名創優品、KKV、TopToy等品牌在東南亞市場表現活躍，均設有標志性的大型門店。其中泡泡瑪特熱度最高，門店人流不斷、摩肩擦踵。此外，東南亞也有不少本土的潮玩集合店，店內售賣的盲盒、谷子、海報等商品多數源自中國，甚至有不少純中文包裝的產品，整體客流量相當可觀。

鞋服賽道，既有安踏、巴拉巴拉、焦下、斐樂、李寧、361度、海瀾之家等國貨大牌出海，也有MoodyTiger、Vivaia、URBAN REVIVO等“生而國際化”的品牌，共同活躍在線下場域。

此外，3C電子品牌，諸如OPPO、vivo、華為、榮耀、realme、小米、DJI、極米、綠米等品牌在東南亞的“出鏡率”也頗高。追覓、石頭科技、科沃斯、添可等智能家電品牌也是當地商場的“常駐玩家”。

如果僅以億邦動力本次走訪過的吉隆坡、雪蘭莪、八打靈、新加坡等發達地域作為觀察窗口，中國品牌在各類商場熱門賽道中幾乎無處不在，唯獨美妝個護領域明顯缺位，尚未形成可觀的品牌集群。

然而，細節之處滋生魔鬼。

雖然聲勢浩大，但是細看之下，中國品牌的“商場攻勢”在光鮮亮麗之下，仍有不少隱憂。

其一，就現場走訪的體感而言，這些品牌門店或許更強調作為“品牌櫥窗”的展示價值，甚至遠超其實際銷售的盈利價值。在觀察過程中，我們發現不少門店的人流寥寥，顯得相對清靜。品牌曝光先于短期盈利、提高辨識度先于跑通單店模型，可能是一種普遍策略。

其二，絲芙蘭、優衣庫這類真正的全球性大眾消費品牌，在高檔核心商圈和相對平價的中端商圈都有所布局，形成了覆蓋不同消費層級、不同產品線的立體站位。而中國的出海消費品牌則罕有能夠沖入高檔商圈腹地的。比如，在烏節路的B2層，各路國際大牌云集，唯獨看不見中國品牌的身影。

其三，盡管門店密度并不算低，但出海東南亞的中國品牌所占據的鋪位大多都處于客流欠佳的高層。商場底層依舊被香奈兒、優衣庫、Pandora、Fossil等國際大牌牢牢把控。本次走訪，在馬來西亞和新加坡，除了泡泡瑪特、霸王茶姬、華為榮耀等少數個例，我們并沒見到開在地面一層的中國品牌門店。

“從某種程度上來說，中國出海品牌已經打穿了商場的地下層——通常是美食街，也充分滲透了商場的中高層，但卻唯獨沒能在低樓層立住腳，截住最具價值的客流。”聊到相關話題，一位馬來西亞籍海外倉企業高管坦言。

“不知道你是否看過《北京折疊》？中國品牌在東南亞的線下業態中其實也被‘折疊’起來了，難以打破品牌調性的玻璃天花板。”他解釋道，中國品牌往往有了門店，卻沒能在最核心、最顯眼的位置占據一隅，消費者必須“拾級而上、逐層探索”才能看到它們的身影。

02

高舉高打，卻速生速死？

在東南亞市場，中國品牌的出海征途雖已取得顯著進展，但仍暴露出一系列不容小覷的共性問題。在邁向本土化、實現內生增長的過程中，種種挑戰仍需嚴肅審視。

1 “其興也勃，其亡也忽”

在東南亞市場上，品牌的生命周期仿佛被按下了快進鍵。

每個月，在TikTok Shop或Shopee等電商平臺的熱銷榜中，都不乏中國出海品牌扶搖直上、一夜爆紅的身影。

相較于歐美市場，東南亞宛如一片“速生雨林”：某些名不見經傳的品牌，只要抓住一次關鍵風口，常能以月乃至周為單位，走完傳統市場需要數年的歷程，迅速實現從0到1的“引爆出圈”。

然而，如果把觀察的尺度拉長到3-5年，便會發現“雨林生態”的另一面——其新陳代謝的速度同樣驚人。

在消費者興趣轉移、平臺算法更迭或同質化競爭的沖擊下，這些扎堆出現的新品牌成片倒地。喧囂過后，能真正構建起護城河的幸存者，寥寥無幾。

這一現象在高度依賴流量驅動的賽道中尤為突出，以美妝個護與時尚品類最為典型。

“美妝是東南亞市場容量最大的品類之一，但即便如此，其中真正能穿越周期、持續領跑的中國品牌，幾乎只有Skintific一家，其他曾煊赫一時的企業，大多難覓蹤影。”一位東南亞直播電商從業者直言。

“實話講，速生速死的情況很常見。”紅毛猩猩PONGO創始人那昕也表示，“許多出海品牌的業務軌跡，都是頭一兩年風光無限，然后馬上失速下滑、查無此人。”

出海品牌在經歷短暫的上升期后，為何普遍陷入增長乏力、難以為繼的困境？其高開低走的癥結根源何在？

“打法有問題。”那昕直言。作為東南亞市場的頭部直播電商服務機構，PONGO見識過很多品牌的起落。“許多品牌缺乏中長期的戰略布局。”他總結道。

不少出海企業總是在兩個極端間徘徊——要么“不見兔子不撒鷹”、要么“用力過猛”。

很多中國企業選擇布局東南亞，都是將其作為“出海始發站”，缺乏統籌跨境業務的經驗。在戰略上，走一步看一步；在品牌建設上，要求花一分錢，就必須快速回籠一分錢；或者至少要定下一個“短時間內圈占多大市場份額、干出多大銷售體量”的軍令狀，在看到回頭錢之前過度“撙節用度”——材料敷衍了事、模具套用工廠公模、外觀設計因陋就簡。

而立志走向國際的品牌，往往都是先豪擲幾十萬統一LOGO、包裝、配套宣傳物料的視覺調性，在私模的精細度上也要求甚高。對比前者，消費者打眼一看、上手一開盒，就能體會到質感層面的差異。

“直播、紅人、燒車，本質上都只是推廣手段。”那昕指出，“品牌真正的根基在于產品，只有質量過硬、服務到位，才能接得住流量，否則，任何一個環節的短板都可能引發爆雷，讓之前的投入功虧一簣。”

另一方面，缺乏戰略定力，不懂“結硬寨打呆仗”，一遭遇戰略落差就偃旗息鼓，也是不少企業中途熄火的原因。“某些國內的知名網紅品牌，一開始咵咵咵三板斧下去，想要畢其功于一役，結果彈藥打光、過度依賴流量、火了不久就頹態盡顯。”那昕表示。

“歸根結底，從大盤的規模上來看，整個馬來可能也就是一個湖南省的體量，對于國內品牌來講，全國市場多一個省或少一個省，對其整體業務的影響有多大？其實不能寄望過高。”那昕分析道，一旦盈利指標未達預期，這套急功近利的打法，便很容易在團隊內部造成挫敗感，失去持續投入的動力與耐心。

而且，“高舉高打”本身也埋藏著口碑失控的風險。一旦因過度營銷或產品瑕疵而“翻車”，品牌聲譽便再難補救。

2 韓流、日流當道，“華流”短板何在？

在東南亞市場，哪國的出海品牌最為強勢？答案是日韓品牌。

“與韓流、日流相比，不僅是中國品牌尚欠火候，就連歐美品牌也要避其鋒芒——因為價格帶過高，在東南亞市場的普適性反而不如錨定改善型、品質型消費的日韓企業。”一位當地華人表示。

同樣都是“南下拓土”，日韓品牌的普遍打法卻與中國同行風格迥異。

韓國美妝行業出海更像一場“集團軍作戰”——品牌眾多、整體實力強，且普遍將東南亞視為戰略性市場，多國同步推進，而非先小規模試點、再逐步擴張。

而且，韓國出海企業做品牌的決心強烈，辦事務求“徹底利落”。從進入市場的第一天起，所有合規流程一次性辦齊，產品包裝、代言人、宣傳物料、本地團隊，全都成套配置，并按全球標準同步鋪開。相比之下，許多中國企業往往采取“先把貨賣起來再說”的策略，小批備貨、觀察市場、積累數據，后期再逐步“補票上船”。

在運營節奏上，韓國品牌也相對克制，并不依賴激進打法，也沒有太多“整活式”玩法或套路。堅持兩三年后，就會突然發現，這些品牌已經悄然躋身頭部玩家之列。

“目前，作為數字營銷服務商，我們的韓國客戶占比已經很高；而在馬來西亞，市占率前三的美妝品牌也全都出自韓國。”那昕表示。

此外，相較于日韓品牌，卷低價的路徑依賴，也是“華流”不振的一個桎梏。

“在東南亞，日韓品牌并不是沒有經歷過價格戰時代。”一位當地華人指出。但是受制于供應鏈效率，依賴代工的日韓品牌就算降價再猛，也卷不過“主場作戰”的中國企業。就此而言，供應鏈成本優勢對于中國品牌既是饋贈、又是詛咒。

中國企業往往以低價突圍，但永遠有“老鄉”能開出更低的價格。產品同質化嚴重，品牌名隨意改動兩個字母、LOGO甚至未注冊就能上架開賣；消費者難分李逵李鬼、只圖便宜，就會“隨便買買”，毫無品牌忠誠度可言。最終，價格戰的拉鋸雙方一算賬，全都不掙錢，彼此消耗到兩敗俱傷，干不下去時只得黯然撤場。

3 爭奪“認知霸權”，中國品牌其路漫漫

Skintific或許是消費品牌出海東南亞的一個成功案例。但其甫一創立就以本地玩家、“生而全球化”的身份而自居，從未標榜自己的中國基因。除了生產總部設在中國，其他方方面面都與中國關系甚微——包括品牌調性、設計風格和文化表達等。

這一現象，揭示出一種尷尬處境：或出于主動、或出于被動，不少“中國品牌”正處于“中國性”缺位的環境之中。

這一問題也在現實中得到了印證。在街頭漫步時詢問路人，或打車時與司機攀談，隨機向他們提到一些中國品牌的信息，他們當中能立即意識到這些品牌源自中國的人并不多。而在馬來裔或印度裔群體中，這一比例恐怕只會更低。

不同于“悶聲發財”的中國企業，相比之下，來自韓國、日本的品牌就會大張旗鼓地營銷自己的“韓國性”、“日本性”。

品牌效應需要長期培育。以日韓品牌為例，其之所以能長期主導市場，正是源于數十年持續的積累。這種積累使消費者自然形成“日韓品牌更優”的認知，進而構筑起一種無形的“認知霸權”。

“光環效應特別明顯。”那昕向億邦動力分享了自己的親身經歷，“我租的房子裝的是松下空調。有一次空調故障，維修師傅上門后，第一反應并不是檢查機器，而是先質疑我是否使用不當。另一個例子是我們辦公室的國產空調，當時無法運轉，后來發現其實是樓內電路問題，但師傅上門時卻首先質疑空調本身是否存在產品質量問題。”

不過，對采取“隱形策略”、淡化中國背景的出海企業，也不必求全苛責。如果能依靠深度本地化真正扎根東南亞市場、打出品牌聲量，也不失為一條良策。

在深耕本土化方面，茶飲品牌的探索實踐頗有參考價值。比如，蜜雪冰城的營銷已能結合不同國家的社媒語境，靈活運用“當紅熱梗”塑造品牌形象；霸王茶姬也高度注重本地化，在店內邀請本地藝術家創作壁畫，融入社區文化；喜茶則針對穆斯林市場開展系列主題活動。

03

迎難而上：直播營銷遭遇“建制壁壘”，分銷渠道深水區仍難涉足

出海東南亞，一個能夠穩坐賽道頭部位置的成功品牌，除了貨架渠道、合規資質、紅人內容、售后服務體系這些“標配”以外，還有哪些“進階玩法”值得布局呢？

在實地走訪中，億邦動力聽到最多的兩個答案，其一是店播帶貨，其二是線下分銷渠道。

“品牌店播是一個新興的風潮，在馬來市場，消費者的接受度已經很高。”那昕介紹到。

不同于高度依賴話術培訓、主播個人魅力的“達播”，“店播”雖然門檻高——至少需要有實體零售空間，卻也因此能帶來不可復制的沉浸式體驗與真實信任感。

通過營造實體場景，店播一方面為品牌提供了重要的信任背書，有助于塑造品牌形象，另一方面也能打通“線上種草、線下拔草”的引流閉環，在線上帶貨的同時激活線下，一魚兩吃。

“未來，對于某些核心品牌客戶，我們會探索常態化的店播模式，甚至考慮在門店內開辟專門的直播空間。”那昕表示。

不過，總的來看，店播目前尚未取代達播成為主流打法。溯及根源，雖有高入局門檻的篩選過濾，但更不可忽視的是遭遇“建制壁壘”時的尷尬為難：品牌內部往往由不同團隊分別負責線上與線下業務，導致銷售額難以統籌計算。不少企業的店播雖初顯成效，最終卻無疾而終，根源常在于組織架構上的內部掣肘。

線下門店負責人大多保守持重、有所顧慮：店播是否會影響門店銷售？是否需要調動店內人力物力？如何配合執行？利益又該如何分配？多一事不如少一事，成為普遍心態。

因此，PONGO建議，若想真正做好店播，必須從根本上捋順海外市場的管理體系，事權一統、利出一孔——由同一團隊負責統籌業務，方能高效破解規章制度與利益協調層面的重重障礙。

而在滲透線下分銷渠道方面，東南亞市場既有阻礙，也有利好。

“東南亞的渠道入駐中介，遠不如歐美傳統市場發達。”一位電商從業者向億邦動力表示，在美國，不僅能找到幫你與大型超商（如沃爾瑪、塔吉特、開市客等）牽線搭橋的職業掮客，還能找到寵物、家電、家具、3C等各種連鎖集合店的入駐資源，甚至連那些只在少數州、特定族裔社區開了十幾家店的區域性零售企業也能觸達。

但在東南亞市場，渠道資源的分層對接，尚未出現如此精細化的服務生態。盡管每個品牌都有線下進店的心思，但在大多數情況下，能進入屈臣氏這種集合店，就已經很不容易了，至于便利店、商超、社區銷售點，那可能性便更微乎其微。

以馬來西亞市場為例，實體零售渠道具有顯著的排他性與封閉性特征——“圈子”與“人脈”構成了攔截外來者的最大屏障。尤其在中大型連鎖商超領域，馬來裔經營者占據主導地位，并形成了較強的內部關系網絡。由于優質貨架空間具備明確的盈利預期，渠道方自然更傾向于“肥水不流外人田”——在現有關系網絡內進行品牌選擇，而非向外部品牌開放。

而在便利店這種更具“毛細血管”特點的分銷渠道，市場進入門檻更高。當地經營者多已建立成熟的供應鏈體系，通過直接對接中國義烏、溫州、廣州等地的生產基地，大力發展自有品牌，導致可供中國品牌入駐的空位極為有限。

不過，另一方面，由于用地、招工、合規費用都相對可控，在東南亞“自起爐灶”、搭建線下渠道，也是一種可行方案。單從賬面上來看，相較于線上渠道運維而言，開設線下門店的成本差距，并不像歐美市場那般懸殊。

正因如此，凡是想要深耕東南亞的品牌都在大膽嘗試進軍線下。東南亞國家國土面積普遍有限，渠道鋪設的復雜性較低。比如，在馬來西亞，核心市場高度集中于吉隆坡、柔佛和檳城三大主要城市。對新進入市場的品牌而言，采取聚焦核心商圈的戰略成為普遍選擇。進駐頂級商場不僅能有效觸達高價值客群，其ROI也往往處于可預測的合理區間，為品牌初期立足提供了相對穩健的保障。

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