為什么說“發財在非洲，但99%的人不敢去”？|東哥飯局第121期

來源：東哥筆記

作者：李成東

十三·東哥飯局第121期（北京站） ，本期飯局，回歸本質——直面企業全球化的真實挑戰與生存路徑。

話題從國內嚴峻的稅務稽查、內卷到極致的電商平臺，切換到廣闊的東南亞、拉美、非洲市場。深入探討了AI如何賦能傳統行業、品牌出海的明暗規則、資源運作的頂層玩法。

這里沒有紙上談兵，只有踩過坑的實戰復盤、對趨勢的冷峻判斷，以及一群在尋找出路的企業家最坦誠的共識。

以下為本期對話的精華整理，信息已脫敏，觀點皆原汁原味。

國內市場：增長見頂，利潤薄如刀片

國內消費與toB市場普遍進入低增長、高競爭的“內卷”后半場，傳統渠道利潤被嚴重擠壓，企業普遍面臨增長壓力與合規風險。

消費市場疲軟：房地產下行拖累家居、建材等行業；通用消費品牌增長緩慢，僅寵物、戶外、潮玩、智能硬件等少數細分賽道仍有增長。

to B市場承壓：央企、國企采購受“打擊動作”影響，回款周期拉長，項目利潤率被壓縮至個位數。關系型生意門檻提高，但穩定性和回款保障高于民企項目。

平臺成本高企：國內電商平臺費率普遍上漲，商家利潤被進一步侵蝕。流量成本高，退貨率高，單純依賴國內線上渠道的生意越來越難賺錢。

合規壓力巨大：稅務稽查趨嚴，以往通過異地發薪、客服外包等方式規避社保成本的路徑風險激增，企業合規成本上升。

出海成為必選項，但市場選擇天差地別

出海不是“一個市場”，而是“無數個截然不同的市場”。選對國家是成功的第一步，需根據產品、資源和能力模型精準匹配。

北美（美加）：消費能力最強，客單價高，適合品牌化、高品質產品。但合規門檻高（如FDA），供應鏈（尤其是含肉、蛋、奶產品）挑戰大。

東南亞：人口紅利大，電商增長快，但客單價低，現金支付多，本地化運營（包括與“地頭蛇”合作）至關重要。物流、倉儲業務有機會，但配送環節涉及本地社團，管理復雜。

拉美（以巴西為代表）：人均GDP高于東南亞，消費潛力大，但清關、稅務、本地資質門檻極高，倉庫租賃等成本高昂。

非洲：并非統一市場，需按國別看待。政局穩定的國家存在巨大供需缺口，基礎設施、品牌連鎖、日常消費品等領域機會廣闊。利潤率高，競爭相對較小，但需高度依賴本地政商關系（“從上往下做”）。

歐洲/日本：消費能力強，但市場成熟，品牌壁壘高，對中國品牌接受度差異大，增長空間可能不及北美。

避坑市場：印度（政策風險高、錢難匯出）、緬甸、阿富汗等政局動蕩或戰亂國家。

東南亞本地化運營三大難關

在東南亞，“會做生意”比“有好產品”更重要。本地化不是請個翻譯，而是融入一套完全不同的商業社會系統。

第一關：關系關 · 別讓“老鄉”變“掘墓人”

• 最大陷阱：輕信華人“老鄉”與其深度合資，一旦對方掌握本地資源，極易被反客為主，最后你可能要“花錢買回自己的公司”。
• 核心原則：關鍵業務，必須控股。需本地股東時，用專業中介代持，簽死法律協議，別信口頭承諾。
• 走鋼絲：靈活應對海關“慣例”，但守住合規底線。

第二關：資金關 · 你的錢，可能永遠在路上

• 現金黑洞：COD（貨到付款）盛行，大量現金經手員工，跑路、截留風險極高。
• 回款無保障：哪怕是大客戶、政府項目，也可能拖欠，別對當地信用體系抱有幻想。

第三關：管理關 · 你的團隊，可能是定時炸彈

• 管理失靈：語言文化隔閡導致效率低下，“中國式管理”極易水土不服。
• 舉報威脅：員工向移民局舉報簽證問題是常用手段，足以讓業務停擺。
• 終極解藥：成熟后，讓本地精英做一把手，總部只做戰略賦能。物流等復雜業務，每個環節可通過獨立的本地子公司隔離風險。

非洲市場真相：發財在非洲，但99%的人不敢去

在非洲，草根創業九死一生，真正的財富密碼藏在 “從上往下”的資源與牌照生意里。這里的商業本質是“分配”而非“競爭”——礦業開采、政府大單、特許經營等核心機會，早在政商小圈子內就已劃定。

成功關鍵不在于產品多好，而在于你與哪個家族、政要或軍方勢力深度綁定。與之對應，返傭高達銷售額30%-40%是行業慣例，但這依然能帶來遠超其他市場的壟斷性利潤。

高潛力賽道

基礎設施與連鎖零售：伴隨中國基建出海，相關設備需求旺盛；同時，建立可信的品牌連鎖店（家電、家具）滿足民眾“買真貨”的基本需求，單店8-12個月回本很常見。

民生消費與系統賦能：食品加工等基礎產業空間巨大；同時，將中國成熟的管理系統、政府軟件（如海關、稅務系統）作為“解決方案”出售，正契合許多非洲國家學習中國發展模式的需求。

風險遠不止于市場

這里的風險是立體而原始的。首當其沖是政局與政策突變，一朝天子一朝臣，資產可能一夜易主。其次，資產與資金安全缺乏保障，法律文書有時形同虛設，當地合伙人可能憑借武力或本地網絡反客為主，利潤也可能因外匯管制無法匯出。此外，在東非等地，已扎根百年的印度商業家族控制著大量傳統產業，他們是勤奮而團結的競爭對手。

行動指南

心態歸零：徹底拋棄中國高速增長期的思維定式。這里沒有“流量紅利”，只有“關系紅利”和“短缺紅利”。

老板躬身：創始人必須長期扎根當地，親自建立高層關系網絡。

商業模式：應追求小步快跑、高頻回本，用利潤滾動發展，避免長周期重投入。在一個國家、一個領域做深做透，建立難以被復制的本地生態和護城河，遠比四處撒網更重要。

認清現實：發財在非洲，是給那些敢于直面最復雜人性、最原始規則、并能找到“關鍵支點”的極少數冒險家的獎賞。對于大多數人，這里仍是禁區。

品類破局：抓住情緒、AI與文化的新出海浪潮

即使國內增長放緩，但在全球視野下，結構性機會依然清晰。核心賽道正沿著 “情緒價值”、“技術賦能”與“文化溢出” 三大方向展開。

情緒消費

出海品牌已不再局限于性價比。潮玩（如泡泡瑪特在歐美IP搜索榜躋身前列）、戶外裝備、寵物用品等滿足精神陪伴與生活方式的品類，正成為穿越周期的贏家。這些品類溢價高、用戶粘性強，本質是銷售一種情感認同和生活方式。

AI賦能

AI不是概念，而是解決具體問題的工具。兩大場景已驗證：

• 文化體驗升級：如“AI+文博”，通過智能講解與研學服務，改造傳統博物館游覽體驗，面向親子與教育市場。
• 解決跨境真實痛點：例如高精度實時翻譯工具，瞄準商務、旅游中“語言不通”這一根本性障礙，市場明確，付費意愿強。

關鍵在于找到高頻或高付費意愿的具體場景，而非技術空轉。

“藥食同源”與文化出海

國內嚴格的監管限制了傳統草本、養生產品的功效宣傳，但這反而成為出海的差異化優勢。

• 結合強文化IP：例如綁定“武當山”、“青城山”等具有全球認知的文化符號，打造養生茶飲、健康食品，在認可草本文化的歐美、日韓市場尋找溢價空間。
• 解決明確痛點：針對海外廣泛存在的過敏、抑郁、肥胖等健康問題，提供源自東方的解決方案。

新一代出海的邏輯已變：要么捕獲全球共通的情緒，要么用技術解決微小而真實的痛點，要么承載獨特的文化價值進行溢價。 其終點，是在真實的消費場景中，建立起不可替代的品牌認知。

出海產品與供應鏈挑戰

食品出海面臨嚴格的出口限制，肉蛋奶等品類出口難度大，冷鏈運輸與清關流程復雜；供應鏈本土化是關鍵趨勢，原料采購、生產加工、末端配送等環節均存在挑戰；部分品類需適配當地市場需求。

產品出口限制

國內食品庫中肉、蛋、奶等敏感品類出口難度極大，受三聚氰胺事件影響，相關品類出口易被抽查；熟制、調理類產品相對容易通過認證，生制產品限制更嚴格；鹽類等物資也存在出口管制。

供應鏈難點

冷鏈運輸要求高，需全程控制溫度（如 0-8 度），碼頭卸貨、冷庫存儲、末端配送等環節易出現斷鏈風險；清關周期不確定，末端配送流程復雜；北美等地本土供應鏈適配難度大，原料采購、門店配送難以形成規模效應，多品類運營易導致口感差異。

市場適配問題

國內產品口感與海外市場需求存在差異，部分品類（如喜茶）需通過凍干等形式改造才能出口；海外消費者對健康、綠色、環保等概念關注度高，需針對性調整產品定位。

全球化管理體系的搭建：何時以及如何引入系統？

企業規模是引入管理體系的關鍵節點，現代ERP結合AI工具能大幅降低合規與內控成本，提升效率。

時機選擇：企業初期（如20人以內）可依靠人治和本地代理。當規模達到年營收2-3億人民幣、團隊超80-100人時，管理層級出現，老板個人精力無法覆蓋，就必須建立規范的管理體系，防范代理人風險。

傳統ERP的價值與瓶頸：以SAP為代表的ERP系統，通過嚴謹的業務-財務一體化邏輯，能有效堵塞流程漏洞，實現“權責發生制”的規范財務管理。但傳統實施成本高昂、周期長，讓許多出海企業望而卻步。

“AI+ERP”的新思路：在企業全球化管理實踐中，AI的核心價值在于充當高效的數字助手，通過自動化處理翻譯、文檔編寫、數據整理等重復性任務，從而釋放核心團隊的人力與智力，專注于戰略決策與關鍵問題。

國內禮品市場：企業預算與民間選擇雙雙“瘦身”

當前禮品市場正發生結構性轉變。企業端采購因普遍的成本控制而顯著縮水，民間送禮則更傾向于高性價比的實用消費品，高端禮品空間收窄。

在商業往來中，以往依賴關系的工程、房地產及國央企采購大幅減少，即便是抖音等高增長公司，其禮品贈送的成本和規格也可見逐年下降。在民間，禮品選擇已高度務實，牛奶、羊肉、糧油米面等日常實用品成為主流，而小罐茶等高端禮盒占比極低。

同時，像露露、旺旺這類具有情感連結的傳統快消品，在走親訪友場景中仍保有一席之地，呈現出“重里子、輕面子”的消費新常態。

茶葉品類：高端化定位與規模化難題

以大紅袍為代表的巖茶雖占據品類高端，但因品飲門檻高、依賴個人化銷售模式，難以實現可持續的規模化增長，暴露出特定商業模式的局限性。

大紅袍因其獨特的炭火烘焙工藝和“霸氣”口感，被視作茶中高端品類。然而，其價值體驗嚴重依賴于專業的沖泡技巧與品鑒知識，這無形中筑高了消費門檻。有人曾囤積數萬斤巖茶，試圖通過高價、低頻的社交銷售（如單次售賣三五千元）獲取暴利，但這種嚴重依賴個人信任與圈層關系的模式，被證明無法支撐穩定的大規模銷售。

總結

國內存量市場的內卷是“死亡陷阱”。企業家必須徹底轉換以中國為中心的思維模式，認識到全球大多數市場的運行規則本質相通，而中國才是特例。

當下不是出海的終點，而是真正意義上中國品牌、資本和商業模式系統性全球化的起點。真正的挑戰不在于市場是否飽和，而在于我們能否擺脫路徑依賴，用全新的思維和勇氣，去理解和擁抱這個復雜而廣闊的世界。

時代的潮水已然轉向，能否上船，決定了下一個二十年的座次。