關了近千家店后，利潤反而增長228%：周黑鴨到底做了什么？

文｜消費財眼

一份看似"矛盾"的成績單，一個回歸的創始人，背后是周黑鴨在企業發展十字路口對過去"規模至上"戰略的深刻自我否定。

2025年，在鹵味賽道進入存量競爭的階段。絕味食品前三季度歸母凈利潤約2.8億元，暴跌36.07%。煌上煌營收也持續下滑，行業整體正面臨巨大的增長壓力。然而，周黑鴨卻在這片寒意中交出了一份"引人注目"的成績單：凈利潤1.08億元，同比增長228.0%。

周黑鴨發布2025年中期財報中，公司營收12.22億元，同比下降2.9%，歸母凈利潤達1.08億元，同比增長228%。在營收下滑的同時，凈利潤卻出現暴增模式，這種矛盾的數據背后，隱藏著周黑鴨創始人周富裕回歸后的一場深刻自我革命。

周黑鴨出現"增利不增收"的現狀，正是其創始人回歸后，為糾正過去"規模至上"戰略偏差，主動進行一場戰略性"自我革命"的初步結果。這份成績單，標志著周黑鴨的發展邏輯已從追求外延擴張，全面轉向內涵式增長。那么，這場深刻的變革究竟是如何發生的？它又將把周黑鴨帶向怎樣的未來？

"斷腕"的決心—創始人回歸與戰略急轉彎

周黑鴨2025年上半年"歸母凈利潤暴增228%，營收卻微降2.9%"的"矛盾"數據，并非經營失常的偶然，也非單純是市場整體走向導致。而是一場在行業結構性調整背景下，由創始人主導的、聚焦內部運營效率的戰略主動變革所取得的階段性勝利。這標志著周黑鴨的發展邏輯發生了根本性嬗變，也就是從過去迷信門店數量、追求外延式規模擴張的舊范式，全面轉向聚焦單店質量、提升運營效率和盈利健康的內涵式增長新階段。

雖然行業整體為這份成績單提供了背景和部分機遇，但周黑鴨凈利潤的爆發式增長，其核心驅動力來自于公司內部一場深刻的自我革命。

創始人周富裕于2024年6月正式回歸臺前，宣布兼任公司執行總裁，這標志著這位創始人重掌公司帥印，一手抓起公司的日常運營和管理。周富裕的回歸并非簡單的人事調整，而是源于對職業經理人主導"規模至上"戰略的失望，尤其是對2023年四季度業績的"非常不滿意"。回歸后，周富裕推行了最為顯性也最為痛苦的"斷腕"之舉—大規模關閉低效門店。

回顧2023年末，周黑鴨的門店數還有3816家。但截至2025年中期財報公布時，公司門店總數僅剩2864家，已有近千家門店被果斷關閉，其中加盟門店成為關店"重災區"。這一舉動直接導致了營收的短期陣痛性下滑，但意義在于主動承認并修正了過去盲目加盟擴張的策略失誤，以及快速甩掉了租金、人工等剛性成本包袱，為利潤反彈騰出空間。財報顯示，通過優化門店和用工結構，公司銷售費用率明顯出現下降。

從公司2025年中期財務數據來看，創始人周富裕自2024年6月重掌公司后所推行的"斷腕式"改革，已顯現出初步的戰略成效。盡管公司上半年總營收同比出現下滑，但凈利潤卻實現驚人的同比暴增。這一"增利不增收"的鮮明對比，是公司主動進行戰略換擋、從追求規模轉向聚焦質量的現實結果，意味著周富裕的改革方向精準擊中了公司過去"規模至上"發展模式的核心痛點。

戰略調整的核心亮點與挑戰

周富裕回歸后的戰略是對過去發展模式的一次系統性"重置"，更被外界視為是一次"救火行動"。同時也標志著一個關鍵的管理范式轉變，從依賴職業經理人體系推進標準化擴張，回歸到創始人親自主導的價值重塑與精細運營。

盡管方向明確且動作迅猛，也拿到了初步的"好結果"，但周富裕的戰略調整在重塑公司的同時，也正經歷著嚴峻的考驗。

比如組織與戰略的"磨合陣痛"正在消耗公司內部動能。創始人的強勢回歸與深度介入，在打破舊有體系的同時，也引發了內部動蕩。引入外部機構進行的"架構調研"被部分員工視為"以外行挑戰內行"，導致人心浮動。有市場觀察指出，創始人"焦慮"驅動下的頻繁動作，存在戰略失焦與"換湯不換藥"的風險。如何在重塑權威、推動變革與保持團隊穩定、戰略清晰之間取得平衡，是周富裕如今面臨的首要管理難題。

更根本的挑戰在于"提質"尚未驅動營收"增長"，核心引擎出現乏力。"關店提效"的策略直接導致了營收規模的持續收縮，2024年及2025年上半年營收同比雙雙下滑。更為關鍵的是，作為命脈的鴨及鴨副產品收入增長停滯、銷量下滑，表明公司仍未走出"以利潤換規模"的困境。正因主營業務增長仍現乏力，使得當前漂亮的利潤成績單，其可持續性基礎仍不牢固。

同時，周黑鴨為尋找出路而進行的多元探索，則陷入了戰略聚焦與增長焦慮的拉鋸中。無論是推出椰子水、復合調味料，還是啟動出海，這些動作在邏輯上雖可理解，試圖開辟第二曲線或新市場，但一直被置于"不務正業"的質疑聲中。在核心增長受阻的背景下，這些需要長期投入、且身處紅海競爭的新業務，能否成功尚屬未知，卻已首先帶來了資源分散和戰略意圖模糊的風險。

所有這些挑戰，最終都匯聚于一個根本性矛盾：品牌高端定位與消費環境變遷的激烈碰撞。如今整個鹵味行業面臨消費疲軟與品類老化的質疑，而周黑鴨自身"價格高"的消費者認知與持續下滑的客單價數據，尖銳地揭示了其堅守的高價值定位與大眾市場追求性價比趨勢之間的鴻溝。這不僅是定價問題，更是品牌價值能否被持續認同的考驗。

眼下，周黑鴨的轉型已度過最果決的"止血"階段，現正身處以"內部磨合陣痛、增長引擎乏力、價值定位承壓、戰略方向受質疑"為特征的復雜深水區。其未來的成敗，將取決于公司能否在穩住盈利基本盤的同時，系統性地化解這些環環相扣的挑戰，真正實現從"收縮求生"到"健康增長"的模式切換。

周黑鴨凈利潤"V型反彈"是反轉序幕，還是曇花一現？

周黑鴨凈利潤"V型反彈"，本質是一場由創始人周富裕主導的、以"斷腕"換新生的戰略手術。其核心并非市場擴張的勝利，而是內部收縮的成果，通過果斷關閉近千家低效門店，公司剛性成本大降。聚焦留存門店運營，使單店收入回升，疊加原材料成本紅利，共同推高了利潤率。然而，這份亮眼財報也暴露了深層矛盾，在營收微降、核心產品銷量下滑的同時，客單價也持續走低，顯示出其高端定位在消費謹慎環境下的被動。

這場"重生"能否持續，取決于周黑鴨能否跨越"規模與利潤"的悖論，實現協同增長。當前增長依賴"節流"，未來則必須找到"開源"新引擎。其破局點可能需要關注這三個方面：一是打破價格僵局，通過產品創新與渠道定制重塑"價值感"。二是將進軍商超會員店及零食量販店的渠道變革轉化為真實營收增量。三是驗證椰子水、復合調味料及出海等跨界探索的可行性，真正建立起第二增長曲線。

放眼行業，鹵味已從"跑馬圈地"進入"精耕細作"的下半場。三大巨頭優劣勢分明：絕味坐擁最大規模網絡，但也帶來轉型沉重。周黑鴨品牌與效率優勢突出，卻困于增長停滯。煌上煌仍在摸索方向。而未來行業內的較量將是效率、增長與品牌價值的綜合比拼。

短期看，憑借更高的盈利質量與戰略定力，周黑鴨的財務韌性更強。但長期勝出者，必將屬于能率先將品牌價值通過多元渠道精準觸達消費者、并重建增長引擎的企業。周黑鴨的反彈僅是拿到了競賽入場券，其"止血"之后能否成功"造血"，那才是真正的考驗。