每天燒掉2300萬！賽力斯瘋狂“砸錢”的背后，是一場豪賭還是別無選擇？

最近，新能源汽車圈有兩件事熱度極高：一是鴻蒙智行聯盟在車展上聲勢浩大，華為的“朋友圈”越來越寬；二是賽力斯突然宣布與國內最大汽車經銷商中升集團“牽手”，引發了業內對渠道變革的無限猜想。

在這片熱鬧之下，一個更驚人的事實浮出水面：作為鴻蒙智行的“初代功臣”，賽力斯正在以一種近乎瘋狂的方式“燒錢”。

數據觸目驚心：

從2020年到2025年前三季度，不到六年的時間里，賽力斯累計砸下了474.68億元的銷售費用。算下來，平均每天要燒掉2300萬元！這個數字足以讓任何一家初創企業瞠目結舌。

更令人側目的是其銷售費用率2025年前三季度高達14.47%。這意味著每賣出去100塊錢的車，就有超過14塊錢花在了銷售環節。作為對比，行業巨頭比亞迪的銷售費用率是3.27%，長城、長安等也遠低于這個水平。

人們不禁要問：賽力斯到底在干什么？

它不計成本地“砸錢”，究竟在賭一個怎樣的未來？

當華為的“寵愛”不再獨享，當豪華車市場淪為“肉搏戰”，賽力斯這套“高投入換增長”的模式，還能玩得轉嗎？

一場豪賭，鋪就全渠道的天羅地網。

要理解賽力斯為什么這么“燒錢”，就得看它的錢具體花在了哪里。

答案清晰得令人咋舌：幾乎全部鋪在了渠道和品牌建設上。

根據2025年半年報，在89億元的銷售費用中，名為“廣告宣傳費、形象店建設及服務費”的項目，獨占了84億元，比例高達94%。這不是在營銷，這簡直是在進行一場渠道的“軍備競賽”。

賽力斯賭的，是一套名為“全渠道戰略”的商業模式。它要構建的，是一張從線上到線下、從體驗到交付、覆蓋全國的天羅地網。

線下，是重金打造的雙核門店網絡：用戶中心這是“大本營”。功能齊全，集品牌展示、試駕、銷售、交付、售后維修保養于一體，提供一站式閉環服務。

體驗中心這是“前沿哨所”。通常開設在人流密集的商場，核心任務就是展示、體驗和獲客，訂單可以無縫導流到用戶中心完成交易。

這種分工明確的組合拳，讓問界既能通過體驗中心低門檻地觸達海量潛在客戶，又能通過用戶中心保障高端品牌的服務質量和客戶體驗。截至2024年底，這張網已經擁有超過980家實體門店，覆蓋全國210多個城市。這是一筆極其沉重但也至關重要的線下資產。

線上，是飽和式的品牌轟炸。

從社交媒體平臺的持續內容運營，到戰略節點的重磅廣告，賽力斯毫不吝嗇。2025年春晚，780輛問界M9在工廠擺出巨型方陣上演燈光秀，這場“土豪式”的品牌秀，目的只有一個：將“問界”和“高端科技”深深烙印在公眾心里。

這場豪賭，在初期取得了堪稱輝煌的戰果。

問界M7成為30萬元級國產SUV的銷冠，問界M9更是直接登頂50萬元級豪華車市場，打破了BBA的長期壟斷。2024年，問界品牌交付量暴增268%，達到38.71萬輛，一舉將賽力斯推上了二線新勢力領頭羊的位置。

可以說，沒有過去幾年近500億的瘋狂投入，就沒有賽力斯今天在市場中的地位。這筆錢，是它從一家邊緣車企躍升至主流玩家的“入場券”和“加速器”。

然而，商業世界沒有永恒的蜜月。就在賽力斯以為可以沿著“高投入-高增長”的路徑一路狂奔時，裂縫出現了。

最殘酷的現實是：錢，似乎沒那么管用了。

2025年1-10月，賽力斯新能源汽車累計銷量同比增速驟降至0.95%，其自主品牌銷量甚至出現了0.58%的同比下滑。巨額銷售費用仍在持續燃燒，但銷量的增長曲線卻幾乎拉平了。

這背后，是兩大無法回避的困境，它們共同絞殺了過去的增長邏輯。

華為的“寵愛”被分流，“光環效應”減弱。

早期，賽力斯是華為智選模式的“獨生子”。

華為最新的鴻蒙座艙、智能駕駛技術，必然在問界車型上首發；全國上萬家華為門店最核心的位置，擺放的一定是問界汽車。這種“技術+渠道”的獨家資源傾斜，是問界初期所向披靡的核心動能。

但從2023年開始，華為的戰術從“深度綁定一個”轉向了“廣泛朋友一群”。智界、享界、傲界……

越來越多的品牌加入鴻蒙智行。資源池就那么大，分蛋糕的人卻多了。2025年，鴻蒙座艙4.0的首發權給了阿維塔，華為門店的C位也開始輪流坐莊。賽力斯從“唯一”變成了“之一”，那份獨有的光環和流量紅利，正在肉眼可見地稀釋。

豪華市場淪為“紅海”，肉搏戰空前慘烈。

賽力斯重金押注的豪華車市場，如今已是一片血海。傳統豪華巨頭BBA正以前所未有的力度推進電動化轉型，品牌積淀依然是其強大護城河。與此同時，理想、蔚來等國產高端品牌不斷推陳出新，產品力直逼問界。在50萬元這個價格帶，消費者從未有過如此多的選擇。問界M9的冠軍寶座，正被四面八方的競爭者虎視眈眈。

一邊是賴以起家的外部資源支持在減弱，一邊是主戰場內的競爭壓力指數級增加。賽力斯那套簡單粗暴的“燒錢換增長”模式，第一次碰到了堅硬的天花板。

告別單一路徑，多線尋找新動能。

面對困局，賽力斯顯然沒有坐以待斃。

它的戰略正在發生微妙而關鍵的調整：從“依賴單一外部資源（華為）+ 瘋狂營銷投入”，轉向“構建自主能力 + 拓寬戰略邊界”。

牽手“地頭蛇”，補全高端渠道的短板。

與國內最大經銷商集團中升的合作，是一步妙棋。這絕非簡單的多開幾家店，其戰略意義在于：

1. 精準客群導入：中升旗下超60%是奔馳、寶馬等豪華品牌門店，積累了數百萬高凈值客戶。合作等于為問界直接打開了一條通往傳統豪華車客戶的“專屬通道”。

2. 彌補渠道缺口：在華為門店資源被分流的背景下，中升成熟的豪華車銷售服務體系，能有效填補渠道空白，強化賽力斯自主的銷售網絡。

3. 提升品牌勢能：與頂級經銷商綁定，本身就是對問界高端品牌定位的一次有力背書。

將目光投向海外，書寫第二增長曲線。

當國內內卷加劇，出海成為必然選擇。然而，賽力斯的海外征程才剛剛起步。2024年，其海外收入僅42億元，營收占比不足3%。相比之下，比亞迪的海外營收占比已近30%，長城汽車更是高達40%。

差距即是空間。賽力斯正在雙線推進：

進軍歐洲高地：問界M5、M7、M9已進入挪威、德國、英國等市場，并針對性地開發右舵車型。在歐洲，車輛標識將從“AITO”切換為“SERES”，開啟品牌獨立運營的新階段。

布局東南亞基地：在印尼設廠，生產燃油和混動車型，瞄準新興市場。這是一種務實的“以戰養戰”策略，用成熟技術產品在海外獲取現金流和市場份額。

對于這些戰略調整，賽力斯的創始人展現了堅定的決心。

在一次內部戰略會上，公司董事長張興海明確表示：“從與華為的深度跨界融合到構建自主的全價值鏈能力，這是我們必經的進化之路。眼前的投入和調整是為了更長遠的獨立與強大。我們對‘軟件定義汽車’的方向堅信不疑，對問界品牌的高端化、國際化前景充滿信心。過去我們證明了‘跨界’能成功，未來我們將證明‘自立’能走得更遠。”

言西認為站在旁觀者的角度，賽力斯的故事給所有新勢力乃至傳統車企都上了一堂生動的戰略課。

與華為的合作，是賽力斯實現從0到1驚險一躍的絕對關鍵。它借此獲得了頂級的技術IP和渠道入口，這是幾百億自有資金都難以在短期內堆砌出來的優勢。然而，過度依賴外部核心資源，也會導致自身“肌肉”發育不全，一旦合作方戰略調整，自身就會陷入被動。賽力斯正在經歷的，正是從“借船出海”到“造船遠航”的陣痛轉型。這個過程，比最初的從0到1更為艱難。

汽車行業的競爭，最終是體系力的競爭。短期靠一款爆品、一套炫酷的智能系統或許能迅速打開市場，但中長期看，比拼的是成本控制、供應鏈管理、規模化制造、渠道運營和品牌積淀的綜合“內功”。賽力斯前期銷售費用畸高，正是其“內功”尚未練成，不得不依靠“外力”（華為光環）和“外功”（營銷轟炸）來彌補的表現。現在與中升合作、發力海外、加強自主研發，都是在補課，在構建屬于自己的體系力。

每天2300萬的銷售費用，如果只是投向了流量購買和簡單擴張，那無疑是巨大的消耗。但賽力斯的前期投入，有很大一部分轉化為了覆蓋全國的實體渠道網絡和深入人心的品牌資產。這些是沉淀下來的、具有長期價值的“基礎設施”。

關鍵在于，下一步如何讓這些基礎設施在“后華為獨家紅利時代”更高效地運轉，產出更高的效益。從“規模投入”轉向“效率運營”，是賽力斯必須完成的驚險一躍。

賽力斯的困境，是整個高端智能電動車市場激烈競爭的縮影。它生動地展示了，當技術平權加速（華為技術開放給多家）、市場增量見頂時，任何一家企業都無法僅靠單一優勢長久立足。未來的勝出者，一定是那些在核心技術、成本控制、用戶生態和全球布局上沒有明顯短板的全能型選手。

賽力斯的瘋狂“砸錢”，是一場特定歷史階段下，為爭奪生存權和入場券而進行的必要豪賭。

如今，賭局的上半場已經結束，它憑借重金砸開了市場的大門。下半場則是更為殘酷的生存之戰，考驗的是它在拿走“華為”這根最初拐杖后，能否真正學會獨立奔跑，并將天量的前期投入，轉化為持續盈利的能力。

這場大戲，才剛剛進入最精彩的章節。

注：（聲明：文章內容和數據僅供參考，不構成投資建議。投資者據此操作，風險自擔。）

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