為什么要開戰略務虛會？

談到戰略務虛會，有一些高管認為戰略務虛會太虛了，沒必要開。

所以我們今天聊聊戰略務虛會，首先把立場確認了：戰略務虛會要不要開？一定要開。

戰略務實的前提，是務虛。

很多企業的高層為什么時常忙于日常工作而陷入短期主義、沒有長期思維，習慣于用戰術的勤奮掩蓋戰略的惰怠，本質上就是因為戰略務虛不夠。

而戰略務虛會就是幫助企業的核心經營高層能跳出短期視角，仰望星空，看到長期的戰略方向。

有仰望星空，才能腳踏實地；方向大致正確，執行才能到位。

戰略務虛會還有另一個非常重要的價值，就是達成戰略共識，解決 “思想不同步” 的問題。

企業各部門一把手經常會因為視角不同而產生分歧，比如市場部認為公司要加大新市場的資源投入，但財務部又一直在強調成本控制，所以企業需要通過戰略務虛會開放討論，讓各個角色從部門的局部利益視角向 “整體組織全局利益”轉變，形成統一的戰略語言。

戰線統一了，戰斗力才會變強大。

過去的幾十年里，中國企業通過學習歐美標桿企業，抓住了一系列的戰略機會點，也取得了很大的成功。

今天，中國很多行業的領頭企業已經步入了無人區，所以需要依靠自己的能力來構建強大的戰略洞察能力，去發現和抓住新的戰略機會點，實現破局增長。

在企業的戰略管理實踐中，戰略務虛會，是很多企業需要下功夫的核心環節。

今天我們以華為為例，聊聊華為怎么搞戰略務虛會。

01 華為戰略務虛會的由來

2007年，華為從IBM引入專業的戰略管理工具DSTE。

每年DSTE開始前，公司高層會先召開戰略務虛會，共同研討公司的戰略方向和戰略要求，以達成戰略共識，統一思想。

華為特別強調戰略共識，因為只有戰略共識，思想才能達成一致，才會有戰略自信與戰略定力；只有戰略共識，才會有所謂的“力出一孔”，都朝著一個目標努力。

華為的戰略共識最重要的載體就是戰略務虛會。

最初是孫亞芳總牽頭搞起來的，在早期，任總一般不參加這種戰略務虛會。

每年春天，在麒麟山莊召開（地點大多選在風景區，盡量讓大家放松神經，暢所欲言），會議一般為期2天，基本上公司排名前200名的高管都會參加。

2012年后，任總也開始很重視務虛會了，改成了一年兩次。而且華為在EMT下設立了專門的戰略與客戶常務委員會，專門圍繞公司中長期的生存和發展問題，對公司戰略和客戶方向的議題提供指導、愿景、理念，重點方向的務虛，但任總并不參與日常事務的審批。

華為一位高管說：“務虛會是老板的思想發動機。”

接下來我們看看，華為的這臺思想發動機——戰略務虛會是怎么開的。

02

戰略務虛會的分類

戰略洞察里面一個很重要的部分，就是戰略務虛研討會，戰略務虛研討會分很多層次。

第一個層次，是最高級別的戰略務虛研討會。

在華為，核心領導層每兩個月集結一次，討論的內容很廣泛，可能包括歐盟的政策，網絡安全，也可能包括新的股票分紅機制，或者公司新的利益分配的邏輯等等。

第二個層次，是客戶戰略務虛研討會。

華為會從客戶的層面、從產品的層面、從解決方案的層面去討論未來的戰略機會和戰略方向。

很多企業是沒有客戶戰略務虛會的。

第三個層次，是解決方案級別的戰略務虛研討會。

這時候，對華為來說是已經有了特定的方向和明確的機會了，但是想要搞清楚這個機會和方向所對應的客戶、合作伙伴以及解決方案是什么，或者說它對應的商業模式和商業運作邏輯應該是怎樣的。

針對務虛研討會，有3個詞比較能夠體現整個過程。

第一個詞叫“選擇”。

選擇和確認我們目前有哪些目標機會點，目標機會點可以被認為是細分市場的選擇。

我們想一想，企業選擇做高端手機、做電動牙刷、做汽車，它們的原因是什么？這個選擇的邏輯及選擇的原則是什么？

第二個詞叫“聚焦”。

機會點的目標行業、目標客戶甚至業務范圍，一定要聚焦。但如何聚焦？聚焦的原則及邏輯又是什么？

這些問題要在戰略務虛會上討論。

第三個詞叫“擊穿 ”。

擊穿就是我們所講的“打法”，也叫業務設計。

03 戰略務虛會怎么開

一、戰略務虛會的籌備

務虛會的籌備分為兩部分，分別由行政部和戰略部負責。

行政部主導團建活動、會務、住宿和餐飲等（為了確保研討效果，達到思維碰撞的效果，一般會穿插半天Team Build的活動）。

戰略部主要負責戰略務虛會專題、專題洞察組織、參會人敲定、會議引導，務虛會總結并輸出公司級戰略指引。

1、戰略專題選擇與洞察

開會前兩個月，公司戰略部要和領導進行多次溝通，碰撞出一些戰略專題。

務虛會主題一定是要具有戰略意義，盡量避免圍繞當前確定的業務進行選題，而且要保證選題有一定的縱深，能引發大家的深度思考和討論。

確定了戰略專題后，分派給戰略部、業務部門或后備干部，相關部門的人針對這個專題進行深度的洞察，有些專題如果需要外部觀點的輸入，也可引入外腦。

戰略專題研究會不僅僅是信息收集，還要把未來的趨勢、對公司的影響以及公司的應對策略研究清楚。

在華為，戰略專題分為兩類：確定性的專題和不確定性的專題。

確定性的專題：主要是影響戰略方向和執行的重大戰略專題。

比如：昇騰的生態如何打造、如何建手機終端的生態、歐洲戰略如何開展、車聯網和智能汽車等。

不確定性的專題：是為了把可能會對企業發展產生影響的不確定性問題研究清楚，把不確定的問題變成確定性的問題，從而規避大的經營風險。

比如：要不要進入汽車行業？疫情下數字化轉型的節奏是什么？運營商的未來是什么？

公司級的戰略務虛會討論的是不確定性的專題，經過務虛會討論后能成為確定性的部分進入戰略規劃，最后通過業務來實現。

戰略務虛會的籌備工作決定了整個會議的成敗。

為了這個務虛會，華為會投入非常多的精兵強將提前研究各種專題。

2、引導員的選擇

不同戰略專題的引導員，要選擇在這個領域有一定的權威性和獨立性的專家或者領路人，一般是干部、專家或者高潛干部。

這些人需要有比別人更豐富的知識儲備、更強的溝通和表達能力，經得起提問和質疑。

3、參會人敲定

華為會根據“與此議題的相關性比較強”和“對議題能夠產生正向貢獻”這兩個角度來考量務虛會的參會人員，盡量避免卷入過多無關人員。

所有參會人員必須確保全心投入，會前做好準備，會上貢獻智慧。

二、戰略務虛會研討與共創

1、頭腦風暴第一天大家“頭腦風暴”，自由發揮；到了下午，圍繞主題進行充分開放式討論。

任總和EMT成員都只是平等的話題參與者，而不是主導者；參會的每個人都要善于和敢于跟任總或者其他高層爭論和辯論。

任總說，開會別太和諧，吵起來，就成了。

2、好事多磨到了第二天，進一步聚焦到幾種代表性的觀點進行討論并形成紀要。

當然，到此為止，還不能叫定論，還需要把會議紀要下發到相關的部門高管層，聽取他們的意見和建議。

到最后真正的形成決議，還需要一段時間，還需要幾上幾下反復思考的過程。

有人會說，這種決策效率慢的要死。

任總說：我們不怕慢，因為戰略決策關系到方向性問題，方向錯了，速度越快，越容易翻車。

三、務虛會總結與落實跟蹤

戰略務虛會研討成果是所有人思維碰撞的結晶，也是后續業務部門戰略規劃和務實工作的方向和指引。

務虛議題和討論結果需要用于后續的規劃或者工作指引，所以會有專人負責落實，并由質量運營部跟蹤檢查或上會匯報落實情況。

另外，還要對務虛會遺留問題進行跟蹤：對務虛會研討中的遺留問題錄入IT系統，確保責任人跟蹤落實。

四、務虛會注意事項

1、討論過程要避免研討失焦，過于發散。

討論還是要聚焦主題，不能不著邊際，泛泛而論。

2、務虛會避免開成務實會。

對議題洞察的結論、需要達成的目標等還沒有達成一致的情況下，不要討論具體應該如何做，資源如何配置等等這些務實的內容。不要把務虛會開成務實會。

3、務虛會討論避免一言堂。

中國很多企業的領導很強勢，開1個小時的會，領導沒用的講話占了50分鐘，正兒八經的議題聊個10分鐘皮毛，純粹浪費時間。

這就是一言堂的低效甚至無效會議。

也有另外一種情況，很多參會人員和稀泥，領導發完話，所有人點頭稱是，領導有高度，就這么干！

經典的人云亦云，沒有思想的碰撞，戰略務虛會就失去了價值和意義。

4、會議形式不能太單調。

華為不采用PPT講解+分組討論的形式，而是采用團隊共創、紅藍軍對抗或辯論的形式，現場唇槍舌戰，讓多數人發表各自的觀點。

5、缺少總結與部署。

不要為了開會而開會，討論完了一定要及時總結，并做好下一階段的工作部署。

務虛會要形成初步決議，并對問題作出明確部署：What(做什么)、Why(為什么做)、Who(誰來做)、When(時間節點)、Where(作戰陣地在哪)、How(怎么做)。

華為會通過戰略務虛會，來確定公司整體戰略指引和頂層設計，指導業務部門進行戰略規劃，實現公司戰略和業務戰略的握手互鎖。

公司上下通過全方位理解戰略方向和戰略要求，聚焦主航道、力出一孔，確保華為走在方向大致正確的道路上，這樣才能確保戰略目標的實現。

很多小規模處于快速發展階段的公司，管理動作不能太復雜，所以不一定非要開戰略務虛會，但要有承載戰略務虛會職能的載體。

而 對于成規模的、希望能夠實現高質量增長和發展的企業來說，華為戰略務虛會的 做 法，是 值得大家認真研究與 學習的。

杰克?韋爾奇說：“你可以拒絕學習，但你的競爭對手不會！”

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