董明珠們的最大靠山，倒在了2025

老登經濟，在2025年徹底挺不住了。

曾幾何時，白酒、名表、燃油車構筑了“老登”們消費世界的“鐵三角”，成為實力、人情與圈層的硬通貨。

然而2025年，這條曾被認為最穩固的價值陣線正悄然生銹、無聲變形。從白酒到煙草，甚至年輕人連煙都直接戒了。

于是肉眼可見的，各種酒企飲料巨頭們日子不好過了。但實際上，經銷商可能才是2025最慘的人。

有媒體報道，往年還能“這個虧了那個賺了補”，但現在，全線虧損，“今年預估會虧損幾百萬”。

誰能想到，十幾年前的經銷商還遠不是如此只要能從廠家拿到知名品牌的經銷權，就如同抱上“提款機”，是所有老板羨慕的對象。

畢竟賺錢堪比“甩手掌柜”：在固定地點經營，不需要主動推銷，都不愁賣，賺取豐厚的進銷差價，幾乎只有賺多賺少的區別，很難虧本。

然而如今這種躺賺的日子徹底結束了。有人說，“每天睜眼就是虧錢”。

傳統行業經銷商，正迎來前所未有的艱難時刻。

撈金生意大退潮：

糖果、飲品、汽車......

去年年底，天津最大的奧迪4S店一夜之間清空，保安亭上赫然貼著“閉店”告示。

這家經營20年的經銷商集團，沒想到竟然說塌就塌，只是很多看熱鬧的人沒想到，當時不過是敲響的第一個警鐘。

用一個梗來形容今年的經銷商再精準不過：本來應該從從容容、游刃有余，現在是匆匆忙忙、連滾帶爬。

先說肉眼可見比較“難過”的行業：白酒。

2025年，20家上市酒企庫存就累計了近400萬噸，部分酒企產能消化周期動輒長達3年以上，經銷商直接成了庫存的“蓄水池”。

一邊是銷售回款緩慢，另一邊還要先向酒企預付貨款，可謂是“雙重擠壓”。

如果說白酒經銷商們還在苦苦支撐，那么飲品經銷商們則是已經深度感受到寒意。

今年，飲品市場雖然花樣頻出，但是疊加物流與原材料成本持續攀升，再加上來自品牌方的任務壓力，不少飲品經銷商也是叫苦不斷。

有人透露，自己的生意整體相較于去年下跌30%左右，有的甚至下滑了80%，“只要把貨鋪出去就能賺錢的時代已經一去不回。”

更艱難的還有糖果經銷商，一些人甚至徹底撐不下去了。

曾經是喜慶代名詞的糖果，如今在健康飲食觀念下正在逐漸邊緣化，哪怕是阿爾卑斯這樣的糖果巨頭也沒能逃過。

過去，從經銷商“代墊”費用到被核銷，中間的時間需要3-9個月不等，因此總是有一筆資金“被卡在”品牌方，屬于行業常規操作。

但問題是，現在拖欠的時間動輒以年計算。就像最近的糖果巨頭不凡帝，有經銷商被逼急，直接打出了橫幅——拖欠單個經銷商的費用，最長的高達3年。一些經銷商甚至資金鏈斷裂而破產。

經銷商正經歷史上最殘酷的“大逃殺”——從汽車到奶茶，從糖果到化妝品，傳統渠道模式正在全面崩塌。

其實對于經銷商來說，被拖欠幾十萬的費用其實算不上什么新聞，“價格倒掛”也是行業的慣常操作。

但如今，無論過去是什么行業，面對什么人群，他們在2025年都面臨著同樣的困境：活著。

曾經的躺賺利刃，

現在被逐一擊碎

曾經的經銷商，在圈子里可謂是“橫著走”的存在。

不僅是賺錢能力夠強。“大的吃肉，小的喝湯”，一年幾百到幾千萬營收不等，連夫妻小店都能輕松年入幾十萬。

比起賺錢，更有底氣的還有行業的話語權。

在傳統行業，格力、娃哈哈這些巨頭們，背后都有經銷商牢牢支撐著半壁江山，經銷商體系曾是它們開疆拓土最鋒利的武器。

宗慶后領導的娃哈哈，致勝法寶是1994年創立的 “聯銷體”模式，更重要的是將數千家經銷商的利益與娃哈哈深度捆綁，形成一支目標一致、紀律嚴明的“聯合艦隊”。

董明珠借助豪華朋友圈的力量，讓經銷商從合作伙伴變身為利益共享的風險共擔者，甚至為此獲得多次傲人的銷售戰績。

巔峰時期，能陪著這些巨頭們打江山，背后也是當時經銷商的核心競爭力——拿貨。誰能鋪的最廣，誰能壓到最低價，誰就能賺到錢，誰也是品牌的香餑餑。

但現在，有貨就有市場的思維已經行不通了，甚至連曾經賺錢的法寶，如今都成了軟肋。

1.“多生孩子好打仗”法則，不好用了

過去，閉眼跟隨市場潮流選品，是很多經銷商的常規操作，有些經銷商一采購就是大手筆。

因為在需求旺盛時候，品類越多越容易賺錢，但現在SKU越多，更像是給自己埋越多的暗雷。

有經銷商坦言：“行業增量時代，廠家和經銷商都能賺到錢，大家皆大歡喜。反之，存量博弈時代，廠家和經銷商矛盾會愈發突出。”

2.品牌下場偷家，存在感越來越低

過去，經銷商只要守住自己的核心陣地就可以，最核心的殺手锏就是——離用戶更近。

但如今，品牌直接下場來偷家，搞出了線上直供，零食折扣店開始自建供應鏈，直接與品牌進行貨物供給的對接，直接繞開了傳統經銷商，如此一來，過去經銷商們辛苦鋪好的網點反而成了雞肋。

還有的大型零售商大步一跨，盯上了倉儲物流、財務系統、產品推廣、消費者溝通等職能，比如山姆會員店、胖東來、永輝、盒馬這些零售商通過擴大自有品牌比重，讓經銷商的存在感越來越低。

更扎心的是，美團，京東等配送平臺，成為最后一根稻草，近千萬的騎手承擔傳統經銷商的配送功能，意味著配送這一環節也不需要經銷商了。

連傳統經銷商的“提前給錢”的優勢，如今都消失了。當零售商不再壓貨、不追究品類數量，傳統經銷商資金墊付就沒了優勢。

就像小馬宋說的：“選品、渠道、成本、運營，總得有一樣拿得出手，不然被淘汰真不冤。”

經銷商的慣性思維，

必須變了

很多人想知道，經銷商到底靠什么賺錢？

過去幾十年，經銷商們都處在一個紅利閉環：即終端流量穩定、商品供給稀缺、渠道鏈條穩定，這三個狠招讓他們“等靠要”就可以躺賺。

在那個信息不對稱的年代，消費者對品牌的認知高度集中，市場份額被少數大品牌壟斷。只要拿到頭部品牌的代理權，就相當于拿到了搖錢樹。

想賺大錢？一些經銷商拼的不是經營思維，而是某某品牌的代理權。

當然，這樣的賺錢模式久而久之也形成一種慣性思維。

要么是“寄生”廠家。這種依附關系導致許多經銷商缺乏獨立判斷能力，習慣于“廠家推什么，我就賣什么”。

要么是渠道為王的老意識。過去經銷商的共識是：核心競爭力是網點覆蓋能力，只要業務員每日拜訪、做陳列、跟進售后就可以，然而這種打法逐漸不好用了。就像河南一位零食大商說的，“我的店是越開越多，但銷量卻是越做越低”。

尤其是當下市場正在發生根本性變化，渠道碎片化已成為新常態。當傳統商超客流下滑，連鎖便利店走精細化管理路線，夫妻店和社區小店自然就不用說，閉店率越來越高。

但刀哥覺得，經銷商的寒冬不是終點，而是渠道革命的新起點。當傳統的“搬運工”模式失效，只有真正創造用戶價值的經銷商才能生存下來。

經銷商要生存，必須從“慣性經營”走向“能力經營”。

眼光要從品牌轉向用戶。就像安徽一個休食大商分享：“我每個月都在抖音、小紅書上刷熱詞，看年輕人關注什么產品、跟同行交流什么樣的品類漲勢快，再結合自己門店的動銷數據，去篩選適合上架的SKU。”

身體也要同步扎根。如今市場總量仍在，但渠道的蛋糕被切得更加分散，經銷商需要把本地化的生意做透，根據自身能力把渠道做寬。

其實不需要太過執著重資產規模，相比在全國鋪點，將資源集中于一個或幾個緊密相連的城市做深做透，形成區域規模優勢，這樣競爭力也會更強。

就像在汽車行業，一些經銷商開始嘗試輕量化網點，一汽奧迪推出的小型化展廳最小面積450平方米，容納4臺車即可，大大降低了投資門檻。

當然了，并不是說渠道為王這個法則完全失效，線下渠道仍然具備體驗和服務優勢，尤其是在安裝、售后等環節。只不過，在未來，存活下來的經銷商必須轉型為“服務商”，而非單純的“銷售商”。

繼續走老路等靠要，可能死路一條，轉型可能有機會，但必須要換種活法。在消費者拉新上，需要老老實實地做消費者體驗，笨辦法依然最有效，嚴格按標準執行選品、話術、頻次、試吃等環節。

在選品上，每個廠家應該擁有代表企業的拳頭產品，產品要有內容，要有門檻。

總之，看天吃飯已然行不通，差異化競爭將是所有小老板的共同出路。有業內人士認為：“未來幾年，行業洗牌之勢在所難免，市場上必然要淘汰20%-30%左右的經銷商。”

這場大逃殺告訴我們：要么轉型，要么淘汰。未來的贏家，屬于那些敢于做“違反祖宗決定”的人。

一切“靠慣性做生意”的思維，都注定會被時代淘汰。

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