“收購王”又出手2.9億！拿下40年德國老牌，僅半年就關(guān)門大吉？

作者 | 陳振

來源 | 財經(jīng)八卦（ID：caijingbagua）

引言：安踏收購半年后，官宣首波調(diào)整，狼爪的“斐樂之路”，從閉店開始。

12月2日，一則閉店通知在戶外圈引發(fā)熱度。

德國戶外品牌狼爪（Jack Wolfskin）在小紅書官方賬號宣布，其小紅書旗艦店將于12月31日正式停止運營，僅保留售后服務至次年3月。

看似尋常的渠道調(diào)整，背后卻牽連著安踏集團2.9億美元收購后的戰(zhàn)略重構(gòu)。

這場收購半年后的動作，是安踏要對狼爪改造的關(guān)鍵一步。

從德國小鎮(zhèn)誕生，再進軍中國市場，再歸入安踏麾下，狼爪的四十余年，可謂是起起伏伏。

狼爪的半生沉浮

從德國戶外標桿到安踏旗下一員

狼爪成立于1981年，起點是德國陶努斯地區(qū)的伊德斯坦因小鎮(zhèn)。

憑借對戶外場景的深刻理解和技術(shù)創(chuàng)新，狼爪在歐洲市場迅速站穩(wěn)腳跟，占據(jù)第一陣營。

其自主研發(fā)的TEXAPORE防水透氣面料，解決了戶外服飾“防水不透氣”的行業(yè)痛點，搭配符合人體工學的設計，讓品牌在登山、遠足等戶外領(lǐng)域贏得良好的口碑。

2007年，狼爪在德國擁有2400家合作零售商店，同時進入歐洲多個國家開千余家店鋪；日本市場也開出32家門店，成為僅次于德國的第二大市場。

狼爪的渠道創(chuàng)新意識也同樣出色。2007年，在法蘭克福機場開設門店，打破戶外品牌只入駐專業(yè)賣場的傳統(tǒng)。

它精準捕捉到度假者和商務人士的潛在需求，讓戶外裝備走出專業(yè)圈層，為后來的“都市戶外”轉(zhuǎn)型埋下伏筆。

同年10月，狼爪帶著“德國第一戶外品牌”的光環(huán)進入中國，起初成績還可以。依附扎實的品質(zhì)，積累了一批忠實的戶外愛好者用戶。

巔峰時，狼爪在中國擁有廣泛的門店網(wǎng)絡，線上覆蓋了淘寶京東等主流平臺。

但好景不長，狼爪在中國市場逐漸陷入困境。

一方面，品牌本土化策略不足。產(chǎn)品設計不太出落，大多以深色為主；做工上還很德系，并且不太貼合中國消費者的體型。

另一方面，品牌營銷趨于保守。在社交媒體崛起的時代未能及時打造爆款話題，市場聲量逐漸被競爭對手壓制。

加上多次易主導致的戰(zhàn)略搖擺，頻繁的資本變動讓品牌缺乏穩(wěn)定的發(fā)展規(guī)劃。

從最初的私募股權(quán)基金Quadriga和Barclays，到美國黑石集團，再到2018年被Topgolf Callaway Brands集團收購。

2024年，狼爪正式退出美國市場，僅保留歐洲和亞洲市場，中國市場的表現(xiàn)也持續(xù)低迷，最終在2025年，迎來了新東家——安踏。

2025年4月10日，安踏體育宣布以2.9億美元收購狼爪母公司100%股權(quán)，6月完成交割，狼爪正式成為安踏間接全資附屬公司。

值得注意的是，這一收購價，遠低于其前母公司2019年收購時付出的4.76億美元，足以看出狼爪當時的處境。

于安踏而言，這次收購并非心血來潮，而是其“單聚焦、多品牌、全球化”戰(zhàn)略的關(guān)鍵一步。

此前，安踏已收購亞瑪芬體育，將始祖鳥等高端戶外品牌納入麾下；自身主品牌則覆蓋大眾運動市場。

而狼爪的加入，恰好填補中端戶外市場的空白。并且，狼爪在德語地區(qū)的高滲透率，能為安踏提供成熟的海外渠道資源，加速其全球化布局。

歷經(jīng)四十余年風雨的狼爪，成為安踏多品牌帝國的一員。一場自上而下的改造運動，也隨之拉開序幕。

讓姚劍“掛帥”

重塑狼爪核心競爭力

安踏敢接手狼爪，并非盲目擴張，而是基于自身的戰(zhàn)略考量。

首先是品牌矩陣互補優(yōu)勢。安踏旗下已涉及主品牌（大眾市場）、迪桑特（高端運動）、可隆（戶外生活）等多個品牌。

狼爪的“中端戶外”定位，可以讓安踏形成全價格帶、全場景的戶外產(chǎn)品矩陣。

其次是供應鏈與成本控制優(yōu)勢。安踏有著全球領(lǐng)先的供應鏈體系，從原材料采購、生產(chǎn)制造到物流配送，都具備規(guī)模化優(yōu)勢。

狼爪能夠共享安踏的供應鏈資源，降低生產(chǎn)成本；同時，安踏在庫存管理、渠道效率優(yōu)化上的成熟經(jīng)驗，也能幫助狼爪改善盈利。

最后是中國市場運營經(jīng)驗。安踏可以通過本土化運營經(jīng)驗賦能狼爪，幫助品牌快速調(diào)整策略，適配中國市場的競爭環(huán)境，這也是狼爪復興的關(guān)鍵底氣。

收購只是開始，如何讓狼爪的困境重煥生機，才是安踏面臨的核心課題。

安踏給出的第一劑良方，是人事調(diào)整——任命姚劍為狼爪品牌總裁，全面負責全球業(yè)務運營。

選擇姚劍執(zhí)掌狼爪，顯然是安踏深思熟慮后決定的。

姚劍有著豐富多品牌運營經(jīng)驗的管理，此前擔任亞瑪芬體育大中華區(qū)總經(jīng)理，統(tǒng)管始祖鳥等多個高端品牌。

任職期間，亞瑪芬大中華區(qū)的表現(xiàn)很是驚艷，2024年收入達12.98億美元，同比增長53.7%。

他擅長在尊重品牌核心基因的基礎上，進行本土化創(chuàng)新。

以始祖鳥為例，他洞察到中國消費者對“高端戶外+都市潮流”的雙重需求，推動品牌與潮流IP合作、開設城市旗艦店，成功將始祖鳥從專業(yè)戶外裝備升級為高端生活方式品牌。

如今姚劍將這套方法論帶到狼爪。上任后，他迅速組建聯(lián)合管理團隊，按照安踏的規(guī)劃制定狼爪3-5年的復興計劃。

其核心思路：是保留狼爪的德國工程設計和核心技術(shù)優(yōu)勢；同時針對中國市場調(diào)整產(chǎn)品、渠道和營銷策略。

讓品牌從“專業(yè)戶外”轉(zhuǎn)向“大眾戶外+都市通勤”，打造差異化競爭優(yōu)勢。

在姚劍的主導下，狼爪的改造先從渠道入手，就是關(guān)閉小紅書旗艦店。

看似“減法”操作，實則是姚劍對渠道效率、成本控制、品牌定位的深度考量，也是安踏改造邏輯的集中體現(xiàn)。

閉店背后的考量

是安踏的渠道優(yōu)化算盤

狼爪閉店的官方理由是“公司運營策略調(diào)整”，但背后其實有著更深層的商業(yè)邏輯，是安踏整合能力的一次集中展示。

成本控制上，砍掉“高投入低回報”的冗余項。

小紅書的運營模式?jīng)Q定其高投入的特性，狼爪要在小紅書維持旗艦店的正常運營，就要持續(xù)付出三個成本。

一是內(nèi)容生產(chǎn)成本，小紅書的核心是內(nèi)容種草，這就需要不斷產(chǎn)出高質(zhì)量的本土化內(nèi)容，如產(chǎn)品測評、戶外體驗等。

還要與大量KOL、KOC合作推廣，才能維持賬號活躍度和曝光度。這些都要投入專門的內(nèi)容團隊和外包資源，長期下來，開支不小。

二是運營管理成本，店鋪運營就涉及客服、售后等多個環(huán)節(jié)。

狼爪此前采用經(jīng)銷商代運營模式，品牌對運營細節(jié)的掌控力較弱，反而需要投入更多精力進行監(jiān)督和協(xié)調(diào)。

三是流量成本，小紅書商家增多，流量競爭日益激烈，品牌獲取有效曝光的成本持續(xù)走高。

戶外品類的客單價相對較高，消費者決策周期長，在小紅書的轉(zhuǎn)化效率低于淘寶這類強交易屬性平臺。

對于整合期、需要快速改善財務表現(xiàn)的狼爪來說，這種“高投入低回報”的渠道，顯然不符合成本控制需求。

關(guān)閉小紅書旗艦店，能把資源集中到更高效的渠道上。不是放棄小紅書，而是剝離低效的銷售功能，讓賬號回歸內(nèi)容種草本質(zhì)，實現(xiàn)降本增效的核心目標。

渠道效率上，聚焦高轉(zhuǎn)化的核心戰(zhàn)場。

渠道效率的核心是“投入產(chǎn)出比”，而小紅書的平臺特性與狼爪的戰(zhàn)略需求存在天然錯位。

從平臺屬性來看，消費者在小紅書瀏覽戶外內(nèi)容，更多出于興趣，而非明確的購買需求。

狼爪在安踏的規(guī)劃下，需要快速提振業(yè)績，這就需要依賴交易閉環(huán)更完善、轉(zhuǎn)化效率更高的渠道。

相比下，淘寶、京東這類平臺的交易體系更成熟，消費群體龐大且購買意圖更明確。抖音電商則憑借短視頻和直播的強互動性，能快速傳遞產(chǎn)品賣點，激發(fā)即時購買需求。

而且狼爪此前的代運營模式導致渠道混亂，小紅書店鋪的折扣力度與京東等平臺不一致，既擾亂了價格體系，也影響了品牌形象。

安踏收購狼爪后，目標之一是收回渠道自主運營權(quán)，實現(xiàn)全渠道的統(tǒng)一管理。

關(guān)閉小紅書旗艦店，也是清理渠道亂象，提升整體運營效率的關(guān)鍵一步。

戰(zhàn)略定位上，回歸“大眾戶外”的核心賽道。

安踏為狼爪設定的核心定位是“高端大眾戶外品牌”，目標客群是對戶外生活感興趣，但并非專業(yè)玩家的“泛戶外”人群。

這一定位決定狼爪的渠道策略得圍繞“大眾觸達、高效轉(zhuǎn)化”展開。

而小紅書的用戶群體以年輕女性為主，消費偏向潮流、美妝等品類，與狼爪“大眾戶外”目標客群重合度不高。

狼爪可以保留小紅書賬號，專注輸出場景化種草，再將流量引導至天貓、京東等核心渠道完成轉(zhuǎn)化。

這樣既符合平臺特性，又能支撐品牌戰(zhàn)略，定位與渠道精準匹配。

安踏收購執(zhí)念很深

狼爪的復興困局勝算如何？

回望安踏的發(fā)展歷程，收購幾乎是其多品牌擴張的核心路徑。從斐樂、亞瑪芬體育，到如今的狼爪。

因為自身單品牌的增長天花板有限，通過收購，讓安踏從本土品牌走向國際巨頭。

首先，收購能填補品牌矩陣空白。

安踏在高端市場和細分領(lǐng)域存在短板，通過收購斐樂、亞瑪芬體育、狼爪等品牌，構(gòu)建起覆蓋大眾、中高端、高端的完整品牌矩陣。

如今的安踏，能滿足不同消費層級、不同場景需求，抗風險能力大幅提升。

其次，獲取核心技術(shù)與研發(fā)能力。

國際品牌往往在技術(shù)研發(fā)上有著深厚的積累，這正是安踏需要補強的短板。

狼爪的TEXAPORE防水透氣技術(shù)；亞瑪芬體育的專業(yè)運動科技，都能幫助安踏縮短研發(fā)周期，實現(xiàn)技術(shù)賦能。

再次，加速全球化布局。

收購擁有成熟海外渠道的國際品牌，安踏能快速切入全球市場。“借船出海”的模式，比自主擴張高效得多。

最后，分散經(jīng)營風險。

如果大眾市場增長放緩時，高端戶外、運動時尚品牌可以成為新的增長引擎；如果中國市場面臨壓力時，海外市場可以提供業(yè)績支撐。

這種多元化的經(jīng)營模式，讓安踏在復雜的市場環(huán)境中保持穩(wěn)健增長。

但收購從來不是終點，整合與改造才是決定成敗的關(guān)鍵。

狼爪作為安踏最新的收購標的，其復興之路注定充滿內(nèi)外挑戰(zhàn)，絕非關(guān)閉一個小紅書旗艦店就能解決。

從內(nèi)部看，是品牌基因與本土化的平衡。

如何既保留“德國品質(zhì)+功能性”的技術(shù)優(yōu)勢，又滿足中國消費者的需求，是狼爪要解決的難題。

產(chǎn)品本土化改造難度不小。中國消費者的體型、審美與歐洲消費者存在差異，所以產(chǎn)品版型、設計細節(jié)也得對應調(diào)整。

同時，針對“泛戶外”人群，產(chǎn)品要平衡功能性與時尚感，以及實用性。

而且，品牌認知重塑任務不易。狼爪在中國市場已形成“水土不服”的印象，消費者對其品牌形象的認知較模糊。

要讓消費者接受其“高端大眾戶外”的新定位，需要持續(xù)的營銷投入和清晰的價值傳遞，這需要時間和耐心。

此外，內(nèi)部管理整合也面臨挑戰(zhàn)。狼爪作為德國品牌，有自身的企業(yè)文化和管理模式，與安踏的管理體系有一定的差異。

如何實現(xiàn)文化融合、管理協(xié)同，讓安踏的供應鏈、渠道、營銷資源有效賦能狼爪，是姚劍團隊將應對的課題。

從外部看，是激烈競爭與市場變化的雙重擠壓。

中國戶外市場不再是藍海，狼爪還要面臨來自國內(nèi)外品牌的激烈競爭。

中端戶外市場的核心份額被北面、哥倫比亞牢牢占據(jù)，狼爪要想搶占存量市場，就得和成熟玩家“貼身肉搏”。

牧高笛、挪客等本土品牌聚焦本土化場景，打造親民價格、靈活營銷，快速崛起并分流客群，對狼爪形成了直接的增量市場擠壓。

再者，同質(zhì)化競爭內(nèi)卷，狼爪與其他品牌的核心技術(shù)差異不明顯，營銷上也缺乏獨特點，所以差異化突圍難度也挺大。

狼爪沒有轟轟烈烈的告別，只有安踏式的冷靜與務實。

這場渠道調(diào)整，本質(zhì)上是一場戰(zhàn)略“校準”，每一步都踩著安踏多品牌整合的成熟節(jié)奏。

安踏的收購之路，是一如既往的邏輯：“長期主義”深耕品牌價值；用本土化激活核心優(yōu)勢；圍繞戰(zhàn)略定位構(gòu)建高效生態(tài)。

狼爪的閉店，是這套邏輯的再次實踐，只是復興之路不易走，內(nèi)外挑戰(zhàn)都是對安踏整合能力的終極考驗。

狼爪的閉店不是退場，而是以更輕盈的姿態(tài)重新出發(fā)。

我們有理由相信，在安踏的改造下，這個四十余年的戶外品牌，或許能在中國市場迎來“第二春”。

安踏的戶外棋局，也將在狼爪的復興進程中，寫下更具分量的一筆。

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