虧損1.2億，再換 CEO，知名連鎖超市在做“最后的掙扎”？

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大潤發換帥，盒馬前高管接任。

作者：程信

來源：贏銷力（ID：yingxiaoli888）

12月1日，大潤發母公司高鑫零售罕見大漲，每股報收1.75港元，上漲8.7%，總市值為166.96億港元。

前一晚，其突然發布公告稱，沈輝因家庭事務原因辭任執行董事、CEO職務，由李衛平接任。

這是高鑫零售兩年內第三次更換CEO，也是德弘資本今年1月入主后，對核心管理團隊的關鍵調整。高鑫零售給李衛平開出了336萬元的年薪，還享有酌情管理花紅。不過，她接手的是一家再度由盈轉虧的企業。截至2025年9月30日的6個月內，高鑫零售收入為305.02億元，同比下滑12.1%，權益股東應占虧損1.23億元。

01

最后的掙扎？

此次人事變動，從年初大潤發和阿里分手算起，才不到一年的時間，在這一年的時間里，大潤發原來的管理團隊，為了扭轉大潤發虧損的局面，做了好多的工作，包括高管團隊曾經去許昌拜會于東來，甚至一度傳出大潤發會參與胖改的傳聞，雖然后來證實是子虛烏有，但是后續大潤發自己還是啟動了一些列的調整動作，雖然動靜不是很大，但是相比之前，也做出了一些改動，一些沒有拯救意義的門店陸續關閉，借此來調整業績的表現。

還有就是老門店的局部調整，自有品牌的力度加大，對采購營運系統采取高壓反腐，借以降低采購黑洞和降低公司成本，依舊沒有能夠帶領大潤發走出泥潭。

資本拿下大潤發，是想謀求更好的收益所得，這種情況下，單靠大潤發系統的人員，依然無法快速把大潤發從泥潭里拖出來，換帥是必然之選！只是沒有想到事情來得這么突然。

為什么？留給大潤發的時間不多了。

大潤發體型巨大，很多物業都是單獨適配這種大賣場+商業街模式的，借鑒胖東來的模式可能已經被管理層否決了。

怎么做才是大潤發的未來的發展方向呢？當然好似借鑒當下最火爆的零售同行了。當今國內零售行業，蒸蒸日上，不斷開疆拓土零售標桿是誰呢？無可爭議，作為曾經同屬阿里門下的盒馬，肯定是當仁不讓的標準之選。所以大潤發，從盒馬挖來李衛平，一點也不奇怪，也就說得過去了。

大潤發體系里的基因太濃厚了，再怎么改，也只是局部的敲敲打打，不會有質的變化！

02

新帥的優勢

1999年，李衛平從華潤超市采購經理起步，8年間掌握了商品選品、供應鏈管理等傳統零售核心能力；2007年加盟樂天超市后，她出任華北區總經理，積累了區域運營與團隊管理經驗；2018年加入盒馬后，她從北京大區總經理一路晉升至業態CEO、首席商品官，帶領區域業務扭虧為盈，深度參與了新零售模式的構建。不可否認，李衛平的履歷與大潤發的轉型需求高度契合。她在盒馬主導的溯源直采、供應商協同等策略，能有效破解大潤發商品同質化、供應鏈效率低的痛點；而其在區域運營、門店管理上的傳統零售經驗，又能幫助她快速適配大潤發龐大的線下門店體系。數據顯示，盒馬通過直采模式將采購成本降低22%，商品損耗率壓降至8%，這些成果正是大潤發亟需實現的目標。

但辯證來看，盒馬經驗的復制存在天然障礙。

一方面，盒馬背靠阿里的數字化資源與資金支持，而大潤發雖有德弘資本加持，但數字化基礎薄弱，要實現線上線下深度融合，需投入巨額資金進行系統改造，這與資本“成本控制”的改革思路存在潛在沖突。

另一方面，盒馬以“精品化、年輕化”為定位，而大潤發的核心客群仍以中老年消費者為主，過度照搬盒馬的商品結構與門店風格，可能導致核心客群流失。

此外，李衛平在盒馬的成功依賴于成熟的新零售組織體系，而大潤發作為傳統企業，決策鏈條長、團隊活力不足，如何將盒馬的敏捷機制植入這家老牌企業，是其面臨的重要考驗。

03

如何突破困境？

臨危受命的李衛平，剛上任就亮出了三大攻堅方向，而這恰恰是高鑫零售最棘手的三大難題：

1.商品力重構：自有品牌是關鍵戰場

作為前盒馬首席商品官，李衛平的主戰場必然是商品。她的核心任務很明確：提升品質、做差異化、控性價比。

具體怎么干？

一方面要深化供應商合作，搞溯源直采降成本。另一方面要重倉自有品牌——高鑫現在主推的“超省”（性價比路線）和“潤發甄選”（中高端路線）雙品牌矩陣，就是她的重點發力點。

值得關注的是，她在盒馬實踐過的“零供共創”模式，很可能會復制到高鑫——通過和供應商一起開發定制商品，既保證差異化，又能控制成本。這步棋走好了，就能從根本上解決高鑫“商品沒特色”的老問題。

2.門店大手術：兩年要改200多家店

高鑫零售旗下500多家門店，不少大賣場早就陷入“體驗老舊、客流下滑”的困境。公司已經定下目標：本財年改30家，下財年前改200家。

李衛平的任務，就是把調改速度提上來。

不只是簡單裝修，關鍵是要做“場景重塑”——比如增加生鮮體驗區、優化線上揀貨路徑，實現線上線下真正融合。同時還要統籌好大潤發、大潤發Super、M會員店這幾個業態，讓它們既能各自發力，又能協同互補。M會員店作為高鑫的“高端牌”，未來大概率會得到更多資源傾斜。

3.組織激活：讓老巨頭找回創業沖勁

比業務更難啃的，是組織。

高鑫零售作為老牌零售巨頭，上萬名員工，層級多、決策慢的“大企業病”很明顯。

李衛平提出要“回歸創業公司的沖勁”，說白了就是要打破僵化：建敏捷決策機制、允許試錯、優化激勵體系，讓一線員工敢做事、愿做事。這步要是走不通，再好的商品和門店策略也落不了地。

其實高鑫換帥還有個行業信號：零售圈的“女帥時代”真的來了。

沃爾瑪中國、盒馬、奧樂齊中國的掌門全是女性，李衛平的上任，更是把這種趨勢推到了臺前。而她的核心使命，就是把盒馬的新零售基因，注入高鑫這個傳統商超巨頭的身體里。

但懸念也在這里：盒馬的成功，是建立在“輕資產、高迭代、數字化原生”的基礎上；而高鑫零售有500多家老店、龐大的員工隊伍，還有多年積累的供應商關系和顧客習慣。這些“歷史包袱”，和盒馬的基因完全不同。李衛平的經驗能不能復制？336萬年薪能不能換來回籠？

答案可能要等下一份財報揭曉，但有一點可以肯定：商品力、門店體驗、組織效率，這三塊是繞不開的必答題。

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