珍酒李渡、古井貢酒、金徽酒：如何突破“省內王”？

煙酒店有一個非常有趣的現象，一般那些來自外省的白酒，不管品牌知名度高低，往往都是被擠在角落，而最顯眼的位置永遠留給本地的“王者”。

這背后，是像珍酒李渡、古井貢酒、金徽酒等“省級龍頭”們正在經歷的一場殘酷現實：在本地市場，它們與對手的競爭已慘烈如“巷戰”。而邁向全國，卻發現道路異常崎嶇，省外營收占比長期難以突破。

于是，一個兩難的困局形成了：固守本省，市場見頂，增長無望；遠征外省，則要面對高昂的渠道建設和品牌教育成本，短期內可能“收效甚微”。這近乎是“不出去是等死，出去是找死”。

但退路已無，向前或許還有生機，一場向全國市場的生死突圍戰已經打響。那么，在這三家區域實力雄厚卻又各有掣肘的白酒企業中，誰的策略能殺出重圍，最終打贏這場艱難的“全國化”突圍巷戰呢？

PART 01

珍酒李渡的多品牌征途與全國化未來

在中國白酒行業深度調整的背景下，珍酒李渡集團憑借獨特的戰略布局，走出一條差異化發展道路。其核心優勢與潛在挑戰交織，共同塑造著企業未來的軌跡。

集團的核心競爭力首先體現于豐富的品牌與產品矩陣。旗下珍酒（醬香）、李渡（兼香）、湘窖與開口笑（濃香及兼香）四大品牌，覆蓋多香型與主流價格帶，為全國化擴張提供了靈活基礎。其次是雄厚的產能與儲能實力，持續的產能建設與數萬噸級的基酒儲備，保障了產品品質的穩定，也為應對市場變化與高端化機遇提供了堅實支撐。

此外在渠道方面，其創新的“萬商聯盟”模式旨在構建廠商深度協同的新型關系，整合優質經銷商資源，打破了區域限制并加速全國市場滲透。

然而，盡管珍酒李渡諸多優勢明顯，但其仍面臨一系列現實挑戰。

與許多面臨渠道庫存壓力的酒企一樣，珍酒集團的核心產品也出現了價格倒掛問題。例如，其主力產品“珍十五”的建議零售價與實際市場成交價存在較大落差。行業周期性調整帶來的普遍壓力不容忽視，珍酒李渡如何在擴大市場份額的同時保持健康的盈利水平，也需要更加精細化的經營管理。

相比之下，部分頭部酒企通過積極的渠道改革展現出更強的韌性。例如，瀘州老窖通過深化數字化轉型，實現了產品價格的穩定和市場動銷的提升。這種在渠道精細化管理上的差距，是珍酒李渡需要面對的現實挑戰。

珍酒李渡面臨的另一大考驗是品牌高端化。盡管珍酒品牌價值增長迅速并成功入選權威品牌榜單，但在消費者心智中，其品牌辨識度和高端形象仍有提升空間。珍酒目前缺乏一個在全國市場具有強大號召力的“超級單品”，在重要消費場景中常處于“被對比”而非“首選”的位置。

相比之下，一些成功的區域品牌提供了不同的思路。如今世緣，通過聚焦“緣”文化打造獨特品牌價值，并持續優化產品結構，其高端產品系列已成為業績核心驅動力。這種清晰且聚焦的品牌打造路徑，值得珍酒李渡在管理其多品牌矩陣時借鑒。

珍酒李渡旗下的四大品牌處于不同發展階段，擁有差異化的品牌定位和市場基礎。所以該如何平衡資源分配，避免內部競爭，實現品牌間的有效協同與互補，也考驗著集團的戰略規劃與執行能力。

未來，珍酒李渡若能將現有優勢有效整合，精準定位各品牌發展方向，在保持品質優勢的同時優化渠道效率，完全有可能將差異化優勢轉化為全國化突破的實際成果。這一過程中，平衡傳承與創新、規模與效益、擴張與管理的關系，將是決定企業能否在白酒行業新周期中實現跨越式發展的關鍵。

PART 02

古井貢酒的渠道“護城河”與全國化考題

白酒行業深度調整的背景下，古井貢酒展現了區域龍頭的韌性，其“深耕省內，謀圖全國”的戰略圖譜清晰。

公司的根基在于對安徽市場無與倫比的渠道掌控，這得益于堅持十數年的“三通工程” 。該體系通過渠道扁平化、數字化動銷管控和全員下沉的“苦力營銷”，構建了強大的終端網絡與抗風險能力，形成了“東不入皖”的行業壁壘，為公司提供了穩定的現金流。

面對全國化命題，古井貢酒采取了審慎的“根據地模式”，通過收購湖北黃鶴樓酒業等方式，在華北、華南成功復制出十億級新市場，初步驗證了其管理模式的擴張性。

不過，這種模式同時帶來的挑戰同樣巨大。

其一：業績高度依賴安徽市場。2024年，以安徽為核心的華中地區貢獻了超過85%的營收，而華北、華南大區的營收占比則出現下滑。

其二：省外擴張需要直面全國性名酒的正面競爭。在安徽以外，古井貢酒不僅遭遇當地龍頭的阻擊，更要與茅臺、五糧液、瀘州老窖等全國性品牌，以及洋河、汾酒等已實現深度全國化的對手直接爭奪市場。其賴以成功的深度分銷“人海戰術”在省外市場因成本高昂而難以完全復制，有時轉而依賴“大商模式”，導致終端管控減弱、價格體系混亂。

其三：全國化的挑戰不僅在于渠道，更深層的是品牌力的比拼。古井貢酒的核心產品“年份原漿”系列雖成功卡位次高端，但其“真年份”概念曾屢受爭議。主力高端產品古20面臨價格倒掛的壓力。與洋河的“夢之藍”或汾酒的“青花汾”相比，古井貢酒在高端市場的品牌認知和溢價能力仍有差距，不得不依靠行業內較高的銷售費用投入來維持市場聲量和增長。

此外，行業調整期的“馬太效應”正加劇分化。以貴州茅臺、五糧液為代表的高端龍頭憑借強大品牌力依然穩健，而包括古井貢酒在內的次高端及區域酒企則普遍承壓。這意味著，古井貢酒在全國化征途中，既要在存量市場中與全國名酒“虎口奪食”，又要抵御行業下行帶來的系統性壓力。

因此，全國化這條征途，正如汾酒、洋河曾經走過的那樣，考驗的不僅是戰略耐心，更是產品、品牌與渠道的綜合內功。在行業集中度不斷提升的當下，這場“出皖”之戰的結果，將決定古井貢酒未來的行業地位與想象空間。

PART 03

金徽酒的本土壁壘與品牌困局

在白酒行業深度調整的背景下， 另一個 區域龍頭的發展路徑 也 備受關注。金徽酒憑借其在西北市場的穩固地位，展現出了堅實的生存韌性，但其全國化的雄心，則被一道厚重的“品牌壁壘”所阻擋，形成了“強于區域，困于全國”的典型發展圖景。

金徽酒最核心的優勢，是其在甘肅及西北市場建立的絕對領導地位和深厚的消費者基礎。經過長期精耕，公司在其大本營市場擁有極高的市場占有率與渠道滲透率，構建了強大的終端網絡和品牌忠誠度。這一優勢如同古井貢酒在安徽打造的“鐵桶市場”一樣，為企業提供了穿越周期的穩定現金流和利潤池，是其應對行業風險的“壓艙石”。

但當金徽酒試圖突破區域邊界時，其全國性品牌認知的薄弱便成為最大掣肘。

與茅臺、五糧液等一線名酒，或洋河、汾酒等品牌相比，金徽酒在全國消費者心智中仍屬“陌生品牌”，這使其擴張面臨嚴峻考驗。

中國白酒全國化本質上就是品牌價值的輸出。汾酒憑借“清香鼻祖”的歷史地位，舍得依托獨特的“老酒戰略”，均成功塑造了全國性的高端品牌形象。反觀金徽酒，其品質故事在缺乏高勢能品牌敘事的支撐下，難以在更廣闊的市場建立起鮮明的價值認知和溢價能力。

雖然在西北市場，金徽酒是規則的制定者；但在省外，它必須作為挑戰者，直接面對洋河、瀘州老窖等全國性巨頭以及各地強勢品牌的“雙重夾擊”。競爭維度從渠道深耕升級為品牌、資本和文化的綜合抗衡，難度倍增。

此外，金徽酒深耕西北與開拓全國均需巨大投入。但如何在確保“根據地”優勢不被侵蝕的前提下，高效配置資源進行品牌突圍，是極大的戰略管理挑戰。其處境與深耕江蘇的今世緣頗為相似，證明了區域王者“出圈”的普遍困境。

如此看來，金徽酒的優勢在于其堅實、高份額的區域基本盤，這保障了發展的下限。但其未來成長的上限，則取決于能否跨越從“渠道驅動的區域強者”到“品牌驅動的全國性選手”這一關鍵臺階。

PART 04

全國化征途：困局、破局與未來

從行業層面看，珍酒李渡、古井貢酒與金徽酒的困境，共同折射出中國白酒行業在存量競爭時代的核心命題 ，即 ：區域龍頭如何突破增長天花板，實現全國化。

它們憑借在根據地市場構建的渠道、產能或品牌壁壘，成為了不可撼動的“省內王”。但當增長觸及區域邊界，向外的每一步都意味著要從“規則的制定者”變為“市場的挑戰者”，直面與全國性名酒在品牌、渠道和資本上的全方位競爭。這考驗的是企業超越地域、構建全國性品牌價值與文化認同的深層能力。

未來，行業的馬太效應將持續加劇。全國化突圍并非簡單的地域擴張，而是一場體系的升級。成功的路徑將趨向分化：要么如汾酒般，依托深厚的歷史文化底蘊完成品牌復興；要么如舍得，通過獨特的品類戰略建立差異化認知；或像部分企業，以并購整合進行區域拼接。

對于當前的區域王者而言，在鞏固基本盤的同時，必須找到并聚焦一個能夠擊穿全國市場的“品牌尖刀”，方能在行業集中度提升的浪潮中，贏得下一張入場券。

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