廣汽新老總要過四道關(guān)：內(nèi)部革新、品牌重塑、市場突圍與財報扭虧

11月，廣汽終于迎來了頂層的大規(guī)模調(diào)整，總經(jīng)理閤先慶帶領(lǐng)新一屆職業(yè)經(jīng)理人團隊亮相，伴隨而來的是向科技企業(yè)轉(zhuǎn)型的口號。只是此時距廣汽集團提出“番禺行動”以來已經(jīng)過去了一年。

一年來廣汽面臨的處境并沒有多大改善，2025年前三季度，創(chuàng)下了上市13年來最差的業(yè)績——營業(yè)收入669.29億元，同比下降10.45%；歸母凈利潤虧損43.12億元，同比暴跌3691.33%。經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額為-108.26億元，同比下降了1201.20%。而在銷售層面，前三季度，汽車累計銷售118.36萬輛，同比下滑11.34%。10 月，銷售17.07萬輛，同比下降8.10%；1-10月，累計銷售為 135.44萬輛，同比下滑10.94%。這是一堆令人難堪的數(shù)據(jù)。

面對困境廣汽內(nèi)部自上而下自內(nèi)而外的改革從未停止過，今年2月馬海洋上任廣汽昊鉑首席執(zhí)行官，3月份廣汽埃安迎來了總經(jīng)理古惠南的退休，9月廣汽埃安副總經(jīng)理主掌營銷的肖勇離職，原廣汽三菱負責(zé)人楊龍入替。11月，廣汽迎來頂層權(quán)力結(jié)構(gòu)的全面調(diào)整，從總經(jīng)理到總會計師到一干副總經(jīng)理全面調(diào)整。同時廣汽引入華為IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）流程，試圖將用戶需求深度融入產(chǎn)品的市場洞察、定義到研發(fā)、交付的全流程上。顯而易見隨著財務(wù)數(shù)據(jù)的持續(xù)惡化廣汽的調(diào)整力度正變得愈來愈大。在廣汽內(nèi)部更是自稱為“刮骨療毒”，只是反映到財務(wù)報表上收效甚微，甚至有愈陷愈深之勢。

廣汽的問題看似復(fù)雜其實歸結(jié)起來也簡單，無論是根深蒂固的“工程師思維”還是內(nèi)部品牌的割裂，再到組織體系的“內(nèi)耗”，歸根結(jié)底就是在電動化時代合資品牌銷量下滑，電動化品牌遲遲無法立足。

如今，這家老牌國企正試圖擺脫傳統(tǒng)桎梏，重新向科技型企業(yè)轉(zhuǎn)型。而伴隨著新一屆職業(yè)經(jīng)理人團隊亮相，廣汽集團總經(jīng)理閤先慶及其團隊依然面臨著著多重挑戰(zhàn)。從內(nèi)部機制改革到品牌定位重塑，再到外部市場激烈競爭，以及最直接的財務(wù)表現(xiàn)壓力，這都是他們需要闖過的關(guān)鍵關(guān)卡。

第一關(guān)：打破“工程師思維”，實現(xiàn)用戶導(dǎo)向轉(zhuǎn)型

“在產(chǎn)品開發(fā)上，廣汽技術(shù)基礎(chǔ)豐厚，但深陷工程師思維。”閤先慶也承認，這種思維“離客戶需求還有一定的差距。”這正是廣汽需要闖過的第一道關(guān)。長期以來，廣汽作為傳統(tǒng)車企，形成了以技術(shù)為導(dǎo)向的研發(fā)體系。工程師們往往更關(guān)注參數(shù)、性能和硬件配置，而對用戶的實際使用場景、痛點和情感需求關(guān)注不足。在新能源汽車時代，這種思維模式已經(jīng)顯露出局限性。

為了破局，廣汽引入了華為IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）流程，試圖將用戶需求深度融入產(chǎn)品的市場洞察、定義到研發(fā)、交付的全流程。在組織形式上，廣汽從“職能型企業(yè)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤熬仃囀健奔軜?gòu)，以產(chǎn)品項目化推進，打破部門之間的壁壘。

“業(yè)務(wù)效率提升約50%、新車開發(fā)周期從26個月縮短到18-21個月，市場反應(yīng)速度快了6倍以上。”這些數(shù)字都表明內(nèi)部的改革初見成效，但長期以來廣汽自合資品牌時代形成的決策機制和工作文化基因，真的能夠在短時間內(nèi)徹底改變嗎？顯然這還需要時間觀察。

第二關(guān)：四大品牌內(nèi)耗破局

廣汽目前擁有傳祺、埃安、昊鉑以及即將推出的啟境四個品牌，如何實現(xiàn)差異化定位和協(xié)同發(fā)展，成為新管理團隊必須面對的第二道關(guān)。各子品牌之間的資源調(diào)配協(xié)調(diào)，從目前傳出的消息看并不是特別理想，細究廣汽的歷史，整個廣汽集團都是由幾大品牌合并而來，這種“先有兒子后有老子”的歷史基因在面對統(tǒng)籌一體時必然面臨文化和利益的沖突，這讓這種內(nèi)部的改革看起來困難重重。

“廣汽將在明年推出九款產(chǎn)品（包含中改款及全新車型）”，產(chǎn)品數(shù)量的增加，意味著內(nèi)部資源分配和品牌定位需要更加清晰。

目前，四個品牌的定位存在重疊風(fēng)險：傳祺作為傳統(tǒng)燃油車品牌正在推進“油電同質(zhì)”；埃安主打年輕家庭純電市場；昊鉑定位中高端新能源，價格覆蓋十幾萬到三十多萬；啟境則與華為深度合作，面向年輕時尚群體，追求“高顏值、高科技、高性能”。

閤先慶承認，為了將九款車型的內(nèi)耗降低至最小化，廣汽“有意重新梳理埃安、昊鉑、傳祺三個品牌的定位，銳化三者品牌標(biāo)簽。”這需要精細的市場洞察和精準(zhǔn)的品牌定位，避免內(nèi)部競爭消耗資源。

第三關(guān)：如何應(yīng)對同質(zhì)化競爭，實現(xiàn)市場突圍？

在新能源汽車市場同質(zhì)化嚴重的當(dāng)下，如何打造產(chǎn)品差異化優(yōu)勢，是廣汽必須闖過的第三道關(guān)。價格戰(zhàn)、流量戰(zhàn)已成為行業(yè)常態(tài)，補貼退坡更讓市場競爭加劇。廣汽又可以依靠那些優(yōu)勢打造自己的護城河那？

目前看，在技術(shù)上全固態(tài)電池的研發(fā)是廣汽的技術(shù)王牌之一。廣汽內(nèi)部人士表示，“固態(tài)電池只是廣汽新能源領(lǐng)域的其中一個手段”，暗示還有更多技術(shù)儲備。同時，與華為的深度合作也帶來了智能化優(yōu)勢，“華為車BU派到廣州的研發(fā)團隊最少有200多人，高峰期時有800多人”，這種合作強度在整個業(yè)內(nèi)都非常罕見。而在生態(tài)搭建上，廣汽也試圖打一場“生態(tài)戰(zhàn)”，聯(lián)合華為、寧德時代、京東等合作伙伴，在生態(tài)上創(chuàng)新。例如，和京東合作的埃安UT super，以更親民的價格開辟新的市場空間。

在營銷上，廣汽正在打造具有自身特色的NPS（顧客凈推薦值）體系，覆蓋產(chǎn)品、服務(wù)、體驗等161個指標(biāo)。未來，廣汽還將推進AI營銷，利用大數(shù)據(jù)快速洞察客戶需求。

第四關(guān)：應(yīng)對虧損壓力，平衡短期陣痛與長期投入

這也是最核心的一關(guān)，盡管改革舉措頻出，廣汽集團財報卻頻繁亮起警燈。2025年前三季度財報顯示，廣汽集團凈利潤同比大幅下滑，主要受兩大因素影響：一是自主品牌新能源轉(zhuǎn)型投入巨大，研發(fā)和市場費用高企；二是傳統(tǒng)合資品牌利潤貢獻下滑，尤其是廣汽本田和廣汽豐田在中國市場面臨新能源車企激烈競爭，市場份額受到擠壓。為推進“科技型企業(yè)”轉(zhuǎn)型，廣汽在固態(tài)電池、智能座艙、自動駕駛等前沿領(lǐng)域投入巨大。與華為的深度合作雖強化了技術(shù)能力，但顯然這增加了短期成本。在價格戰(zhàn)高企的行業(yè)背景下，廣汽集團短時間內(nèi)實現(xiàn)財務(wù)報表“亮眼”的難度不亞于當(dāng)年的“爬雪山過草地”。

當(dāng)然，改革需要承受短期財務(wù)陣痛。廣汽內(nèi)部正在推行全價值鏈的成本管控，閤先慶針對現(xiàn)狀也開出了“藥方”，一個是通過IPD流程優(yōu)化研發(fā)成本，減少無效開發(fā)，其次是對供應(yīng)鏈進行了深度整合，與寧德時代等核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作以降低采購成本。同時在營銷費用的精細化管控和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整上也下了一番功夫。就像一副中藥進入身體，需要慢慢的吸收發(fā)散并去除病痛，“短期財報壓力不會動搖我們轉(zhuǎn)型的決心，”閤先慶認為，但廣汽依然需要在投入與產(chǎn)出、短期與長期之間找到平衡點。因為財務(wù)報表維系著市場的信心！

閤先慶認為“‘新廣汽’的發(fā)展核心是要實現(xiàn)以‘市場+技術(shù)’雙輪驅(qū)動向科技型企業(yè)轉(zhuǎn)型。”但他和他的團隊也應(yīng)該清楚，這一轉(zhuǎn)型不僅需要技術(shù)積累和市場敏銳度，最關(guān)鍵的是需要在財務(wù)可持續(xù)的前提下推進改革。市場競爭是戰(zhàn)場，財務(wù)健康是生存線。廣汽的這一輪變革闖過去，廣汽將迎來真正的“二次創(chuàng)業(yè)”成功；闖不過去，廣汽將在一條更高的懸崖上凝視深淵！