3個(gè)人干5個(gè)人的活，剩下的2個(gè)人去哪了？

如果人效提升只是為了裁掉那2個(gè)人，那格局就小了。

真正的人效管理，不是“淘汰”的藝術(shù)，而是“釋放”的藝術(shù)。

“345薪酬”在管理圈很火——“3個(gè)人干5個(gè)人的活，拿4個(gè)人的工資”。

老板聽了很開心，降本增效了；留下的員工聽了也還行，畢竟工資漲了。

但有一個(gè)問題，好像從來沒人敢公開討論，甚至成為了房間里的大象：

那剩下的2個(gè)人，去哪了？

是“被優(yōu)化”了嗎？是“由于您的年齡結(jié)構(gòu)已不符合公司要求”了嗎？

如果這個(gè)問題回答不清楚，那么我們嘴里的“人效管理”，在員工聽來，就是揮向他們的“資本家鐮刀”。

蓋雅在人效數(shù)字化在這個(gè)行業(yè)摸爬滾打了17年、看過成千家企業(yè)在人效管理這件事上的沉浮，今天我想剝開那些漂亮的術(shù)語，用商業(yè)邏輯和人口趨勢(shì)兩個(gè)維度，跟你聊聊我眼中的真相。

壞的“345”：內(nèi)卷與存量博弈

必須承認(rèn)，市面上確實(shí)存在“壞的345”。

如果一家公司，業(yè)務(wù)沒有增長(zhǎng)，市場(chǎng)沒有擴(kuò)大，甚至還在萎縮。老板搞“345”，僅僅是為了省下那1個(gè)人的成本（5-4=1）。

那剩下的2個(gè)人，確實(shí)是失業(yè)了。

這就是一場(chǎng)零和博弈。這不叫人效提升，這叫“內(nèi)卷”。

這背后的邏輯往往是簡(jiǎn)單粗暴的：靠加班、靠高壓、靠“大力出奇跡”。

這就像我之前批評(píng)過的某些案例：把原本5個(gè)人正常工作能干完的活，強(qiáng)行壓給3個(gè)人，讓他們通過996甚至007來完成。

這種模式，我看不到未來：

一來，新一代勞動(dòng)者的工作理念變了，大家開始追求“WLB”（工作生活平衡）；

二來，隨著合規(guī)成本越來越高，這種靠透支體力的“血汗工廠”模式，遲早會(huì)撞上法律和生理的墻。

對(duì)于這種僅僅為了省錢而裁員的公司，我的建議很直接：警惕。因?yàn)?strong>沒有增長(zhǎng)的效率，只是慢性自殺。

好的“345”：從“淘汰”到“遷徙”

但如果我們把視角拉長(zhǎng)，看那些真正偉大的企業(yè)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)第二個(gè)答案。

我想問大家一個(gè)問題，這也是我經(jīng)常在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)看到的現(xiàn)象：

如果是100個(gè)人干了150個(gè)人的活，拿了130個(gè)人的工資。

那“少掉”的20個(gè)人，去哪了？很多人第一反應(yīng)是：“那肯定是被裁掉了?！?/p>

錯(cuò)。

在真正的人效管理和精益管理邏輯里，他們不是被裁掉了，而是被“釋放”了。

這多了出來的20個(gè)人，其實(shí)是優(yōu)秀的人。

為什么這么說？因?yàn)槠髽I(yè)通過優(yōu)化流程、升級(jí)工具、標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)，讓原本復(fù)雜的、非標(biāo)的工作變得簡(jiǎn)單了。

正如我一直堅(jiān)持的那個(gè)觀點(diǎn)：讓平凡的人，也能做出不平凡的事。

當(dāng)業(yè)務(wù)被標(biāo)準(zhǔn)化、工具化甚至智能化之后，原本需要“老法師”才能搞定的工作，現(xiàn)在普通員工也能勝任。

那么，那些原本被捆綁在基礎(chǔ)事務(wù)上的“優(yōu)秀人才”，也就是那“2個(gè)人”或者“20個(gè)人”，他們?nèi)ツ牧耍?/p>

他們?nèi)ラ_疆拓土了。

他們?nèi)チ诵聵I(yè)務(wù)線，去了海外市場(chǎng)，去了創(chuàng)新研發(fā)中心，去挑戰(zhàn)更新、更高級(jí)的事情。

這就是“杰文斯悖論”：效率越高，需求越大。

歷史上，蒸汽機(jī)剛出來的時(shí)候，紡織工人也擔(dān)心失業(yè)。結(jié)果呢？機(jī)器讓布變便宜了，需求爆炸了，反而需要更多的工人去賣布、運(yùn)布、設(shè)計(jì)衣服。

所以，真正的人效管理，從來不是以“淘汰員工”為主要目的，而是以“選拔篩選優(yōu)秀員工”為出發(fā)點(diǎn)。

它是為了讓優(yōu)秀的人從低價(jià)值重復(fù)勞動(dòng)中脫穎而出，去承擔(dān)更大的業(yè)務(wù)，去為企業(yè)創(chuàng)造新的增長(zhǎng)曲線。

這不是“清洗”，這是“遷徙”。是從低效產(chǎn)能向高效產(chǎn)能的遷徙。

怎么做到？從“管人頭”到“管工時(shí)”

既然目標(biāo)是“遷徙”和“釋放”，那具體怎么落地？

很多管理者把“345”理解歪了，以為就是改個(gè)KPI，然后甩給員工：“你們好好干，干好了分錢?！?/p>

這種管理太懶惰了。

要實(shí)現(xiàn)“3個(gè)人干5個(gè)人的活”，核心不在于“壓榨人”，而在于“精益事”。

我們要從傳統(tǒng)的“管人頭”（Headcount）思維，進(jìn)化到“管工時(shí)”（Labor Hours）思維。

蓋雅服務(wù)了很多的全球燈塔工廠，他們是如何重新定義“人效”的——不是看你加了多少班，而是看你在單位生產(chǎn)時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造了多少價(jià)值。

在這個(gè)邏輯下，我們要做的不是延長(zhǎng)時(shí)間，而是縮減單位產(chǎn)出的工時(shí)。

怎么縮減？我有三個(gè)建議：

1. 流程精益（Process）：

管理者要像修剪盆景一樣審視流程。哪些動(dòng)作是多余的？哪些審批是形式主義？

把原本5個(gè)人干活所需的流程冗余，壓縮成3個(gè)人就能跑通的極簡(jiǎn)閉環(huán)。這需要業(yè)務(wù)一號(hào)位親自下場(chǎng)“動(dòng)刀子”。

2. 技能升級(jí)（Skill）：

留下的那3個(gè)人，不能再是原來的螺絲釘，而要進(jìn)化成“多邊形戰(zhàn)士”。

比如蓋雅服務(wù)的億滋、雀巢、施耐德等企業(yè)，他們把員工培養(yǎng)成一崗多能的“超級(jí)個(gè)體”。通過數(shù)字化技能矩陣，讓員工像打游戲一樣升級(jí)技能。

當(dāng)一個(gè)員工能干三個(gè)崗位的活，他拿更高的薪水不僅合理，而且更有安全感。

3. 智能輔助（AI & Tech）：

用AI排班、AI預(yù)測(cè)、自動(dòng)化設(shè)備，去替代那些由于信息不對(duì)稱造成的等待和浪費(fèi)。

蓋雅的智能排班系統(tǒng)，就是幫助企業(yè)在“正確的時(shí)間、地點(diǎn)，匹配正確技能的人”，這本身就是在向數(shù)據(jù)要效率，而不是向體力要效率。

終局：我們可能根本招不到那2個(gè)人

最后，還有一個(gè)最扎心的宏觀視角。

哪怕你不信上面的商業(yè)邏輯，你也必須面對(duì)這個(gè)人口現(xiàn)實(shí)。

未來的“345”，可能不是一種選擇，而是一種被迫的常態(tài)。

看看人口數(shù)據(jù)吧，中國(guó)勞動(dòng)年齡人口每年正在以幾百萬的速度減少。

現(xiàn)在的制造業(yè)、服務(wù)業(yè)招不到年輕人，不是因?yàn)楣べY低，而是因?yàn)?strong>真的沒人了。

未來的真相是：

我們必須讓3個(gè)人干5個(gè)人的活，因?yàn)槲覀円院罂赡苓B3個(gè)人都招不齊。

這就是人效管理的終局。

它不是資本家的貪婪游戲，而是人類社會(huì)對(duì)抗老齡化危機(jī)的唯一解藥。

回到開頭的問題：剩下的2個(gè)人去哪了？

在平庸的公司，他們變成了“優(yōu)化的成本”；

在偉大的公司，他們變成了“增長(zhǎng)的火種”；

而在未來的時(shí)代，他們是我們終將失去的“人口紅利”。

作為管理者，你的職責(zé)不是揮舞鐮刀，而是搭建梯子。

搭好流程的梯子，搭好技術(shù)的梯子，讓你的員工能爬得更高，看得更遠(yuǎn)。

讓3個(gè)人，不僅能干5個(gè)人的活，更能創(chuàng)造出10個(gè)人的價(jià)值，這才是“345”的正確打開方式。

人效數(shù)字化，就來找蓋雅