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我認(rèn)識一個老朋友,叫李明,在一家中型制造企業(yè)做了七年部門經(jīng)理。他人不錯,團(tuán)隊帶得穩(wěn),業(yè)績也一直中規(guī)中矩,大家都覺得他該往上走走。可最近公司評高級職稱和副總職位時,他又一次落選了。事后他找我聊天,嘆氣說:“我每天忙得腳不沾地,事情都親力親為,為什么領(lǐng)導(dǎo)總覺得我還不夠格?”
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其實(shí),這話我聽過太多回。很多中層管理者像李明一樣,卡在那個位置上動彈不得。不是能力不行,而是到了這個層級,晉升看的不再是執(zhí)行力,而是決策力。領(lǐng)導(dǎo)想知道,你能不能在復(fù)雜局面下做出正確判斷,推動部門甚至公司往前走。李明的問題,就出在決策上——他習(xí)慣憑經(jīng)驗(yàn)拍腦袋,遇到信息不全或者目標(biāo)沖突時,總選擇最安全的路,結(jié)果錯失機(jī)會,也讓領(lǐng)導(dǎo)覺得他格局不夠。
現(xiàn)實(shí)中,中層管理者的決策環(huán)境從來不友好。信息永遠(yuǎn)不完整,上頭要業(yè)績,下頭要資源,橫向部門還得協(xié)調(diào)。時間壓力大,一不小心就得當(dāng)場表態(tài)。常見誤區(qū)有幾個:一是過度依賴直覺,老覺得“以前這么干就行”,忽略了市場變化;二是回避風(fēng)險,寧可保守也不敢賭一把,結(jié)果部門發(fā)展慢,別人超車了;三是獨(dú)斷專行,不拉團(tuán)隊一起想,決策出了問題沒人扛,好的主意也容易被埋沒。
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我見過不少優(yōu)秀管理者,他們的決策習(xí)慣完全不一樣。拿我之前咨詢過的一家科技公司副總來說,他每次重大決策前,都會先系統(tǒng)評估風(fēng)險:列出最壞情況是什么,能承受嗎?潛在收益又有多大?不是賭,而是算清楚賬再下注。結(jié)果公司幾次轉(zhuǎn)型都踩準(zhǔn)了點(diǎn),他也順勢升到更高位置。
還有個案例,是個零售企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理。疫情那會兒,門店銷售下滑,她面臨抉擇:是裁員降成本,還是轉(zhuǎn)線上突圍?信息亂七八糟,時間緊迫。她沒一個人悶頭想,而是拉核心團(tuán)隊開腦暴會,大家一起挖數(shù)據(jù)、看競品、聊客戶反饋。最終決定小步快跑,先試點(diǎn)幾個店的線上直播。風(fēng)險控住了,團(tuán)隊也買賬,后來業(yè)績不降反升,她直接被提拔成總監(jiān)。
為什么這些人的決策更靠譜?因?yàn)樗麄凁B(yǎng)成了幾個好習(xí)慣。首先是復(fù)盤思維。每次決策后,不管成敗,都靜下來問自己:目標(biāo)達(dá)到了嗎?哪里偏差了?原因是什么?下次怎么避坑。堅持下來,經(jīng)驗(yàn)就變成能力,不再重復(fù)犯錯。其次,注重風(fēng)險評估。不光看機(jī)會,還逼自己想壞結(jié)果,用數(shù)據(jù)或小范圍測試驗(yàn)證想法。第三,拉團(tuán)隊參與決策。一個人視野有限,團(tuán)隊智慧大,大家一起出主意,執(zhí)行時也更有勁兒,還能培養(yǎng)下屬。
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說到底,晉升的關(guān)鍵,就在于決策能力。它不是天生的,而是練出來的。信息不全時,多問幾個為什么;目標(biāo)沖突時,優(yōu)先抓核心;時間壓力下,先列選項再選。慢慢地,你會發(fā)現(xiàn)自己判斷更準(zhǔn),膽子更大,領(lǐng)導(dǎo)也更放心把大事交給你。
如果你現(xiàn)在正為職稱或晉升發(fā)愁,不妨從下個決策開始試試這些方法。復(fù)盤一次,評估風(fēng)險,拉團(tuán)隊一起想。堅持幾個月,看看變化大不大。我相信,很多像李明一樣的朋友,都能從中找到突破口。你最近一次決策,是怎么做的?有什么心得?歡迎留言聊聊,大家互相啟發(fā)。
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