逃不掉的“黃金枷鎖”：奧樂齊與盒馬的巷戰(zhàn)算盤

眼下中國的零售行業(yè)，彌漫著一種結(jié)構(gòu)性的焦慮。宏觀消費數(shù)據(jù)或許還在景氣區(qū)間，可市場的實際體感早已降溫。商家們不停降價，陷入一種“內(nèi)卷式”的競爭，增長越來越難，利潤越來越薄。過去那種爆炸式增長的光環(huán)，如今很難再掩蓋行業(yè)底層逐漸擴大的裂縫。

尤其在平價零售這個賽道，一個生存悖論越來越清晰：消費者確實在熱烈追捧“極致性價比”，但企業(yè)為了搶市場，往往被迫采取那些可能損傷自身健康的極端低價策略。

根據(jù)《2025年二季度中國消費者消費意愿調(diào)查報告》，如果這種“內(nèi)卷”持續(xù)加劇，很可能導致產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量的整體下滑。最終會怎樣？消費者信任被侵蝕，行業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根基也可能被動搖。

PART 01

高成本與低毛利：

選址成了一副“黃金枷鎖”

面對“高成本選址”和“低價薄利”之間的尖銳矛盾，不同的玩家拿出了截然不同的生存手冊。它們的路線，仿佛勾勒出行業(yè)進化圖譜上的兩個分支，一條走向極致的精細化，另一條則試圖用全新場景改寫游戲規(guī)則。

被稱作“硬折扣鼻祖”的奧樂齊進入中國后，打法異常冷靜。你會看到它出現(xiàn)在購物中心，但幾乎不會在一樓最黃金的位置。它的店鋪往往安靜地藏在商場的B1層，或者社區(qū)商業(yè)體的角落，面積不大，裝修簡單。這可不是隨意為之，而是精密計算的結(jié)果，奧樂齊雖想要成熟商圈的穩(wěn)定客流，卻堅決不肯為流量的溢價支付過多代價。

這種克制貫穿了整個模式。走進奧樂齊，貨架上擺得滿滿的，大部分是自有品牌商品。從牛奶、面包到橄欖油、零食，它直接與源頭工廠合作，砍掉所有中間環(huán)節(jié)和品牌溢價，真正做到了“低價不等于低質(zhì)”。它的策略有點像狙擊手，借助小面積店鋪和低租金這個最小的成本窗口，精準地提供最具性價比的商品組合。

但這條精致路線也有它的挑戰(zhàn)。店鋪避開黃金點位，意味著需要更長時間來培養(yǎng)消費者的“目的地購物”習慣。同時，高度依賴自有品牌，也對供應(yīng)鏈的掌控力和消費者的信任提出了極高要求。這更像是一場耐心的馬拉松，而不是短跑沖刺。

和奧樂齊“居于繁華旁”的策略不同，盒馬旗下的硬折扣品牌“超盒算NB”選擇徹底扎進社區(qū)。它直接把戰(zhàn)場設(shè)在居民小區(qū)的門口，主打“家門口的極致性價比”。背后的邏輯很直接：既然購物中心的流量成本太高，那就去離消費者最近、消費頻次最高的地方。

這個場景無疑很有吸引力?！俺兴鉔B”背靠盒馬已有的供應(yīng)鏈體系，有望把生鮮、日百這些高頻剛需品的成本壓到很低，用“鄰里店”的形式建立起自己的護城河。

但挑戰(zhàn)也同樣明顯。社區(qū)店租金壓力雖小，可單店輻射范圍有限，要想形成規(guī)模效應(yīng)，就得鋪開極高的門店密度，這背后是巨大的資本投入。而且，社區(qū)消費場景相對固定，想提升客單價并不容易，更依賴極高的復購率。這其實就是一場更艱苦、更考驗運營細活兒的“巷戰(zhàn)”。

其實這兩家有實力的企業(yè)都不約而同地極力避開高租金的“黃金鋪位”，大概是因為行業(yè)里早有慘痛教訓。像早期以“好特賣”為代表的臨期食品折扣店，曾經(jīng)瘋狂進駐一二線城市的核心商圈。它們試圖用互聯(lián)網(wǎng)那套“燒錢換市場”的打法，在租金高昂的繁華地段，用極低的商品價格吸引人流，賭的是一個快速規(guī)?；蟮墓适?。

可惜，“高流量”并沒有如愿轉(zhuǎn)化成健康的利潤。核心商圈的天價租金，迅速吃掉了本就靠極致壓縮進價得來的微薄毛利。等到資本熱情退去，單店盈利模型根本跑不通的現(xiàn)實暴露出來，大規(guī)模關(guān)店潮也就隨之而來。這個案例生動地說明，在平價零售的算盤里，忽視成本結(jié)構(gòu)、盲目崇拜流量是極其危險的。

奧樂齊的“冷靜狙擊”和超盒算NB的“社區(qū)巷戰(zhàn)”，看上去路徑不同，其實都指向同一個核心問題：在平價零售的殘酷競爭中，企業(yè)必須擺脫對“黃金地段”流量的依賴，重新審視成本和效率的每一個環(huán)節(jié)。競爭的重點，正在從“搶占最好的位置”，轉(zhuǎn)向“打造最強的效率”。

PART 02

規(guī)模，到底是護城河還是拖累？

不只是奧樂齊和超盒算NB，隨著美團“快樂猴”、京東等巨頭帶著資本入場，國內(nèi)平價零售行業(yè)“跑馬圈地”的鼓點越來越急。這時一個根本問題就浮了出來，極速擴張、規(guī)模越大，到底是在挖護城河，還是在背沉重的包袱？

奧樂齊和盒馬給出了兩種不同的答案。

奧樂齊把它全球聞名的“慢哲學”帶到了中國。它的擴張不是地毯式轟炸，而是在單一城市（比如上海）進行網(wǎng)格化的精耕細作。每家新店的開業(yè)，都嚴格遵循其嚴苛的盈利模型和成本紀律。這種“慢”正是它核心優(yōu)勢的體現(xiàn)，確保了每家店都能扎實地傳遞“低價優(yōu)質(zhì)”的品牌承諾。

但這種穩(wěn)健，在高速變化的中國市場也有挑戰(zhàn)。最大的考驗可能是靈活性。奧樂齊強大的全球供應(yīng)鏈和經(jīng)典單品策略，在面對區(qū)域口味差異和快速迭代的本地消費偏好時，節(jié)奏真能跟得上嗎？當競爭對手用更豐富的網(wǎng)紅單品和更快的上新速度吸引年輕人時，奧樂齊稍顯“固執(zhí)”的商品結(jié)構(gòu)，或許需要更多時間來培養(yǎng)更廣泛的市場接受度。

反過來，背靠盒馬的超盒算NB，則選擇了典型的互聯(lián)網(wǎng)式擴張路徑，不僅要快，還要密，旨在快速搶占社區(qū)點位和用戶心智。其背后的邏輯是，規(guī)模本身就能帶來供應(yīng)鏈優(yōu)勢和品牌壁壘。

但“快速擴張”的代價同樣明顯。首先，模式能否被精準復制是個大挑戰(zhàn)。一家成功的社區(qū)店，依賴的是精細的選址、精準的本地化選品和充滿人情味的鄰里服務(wù)。可在高速擴張中，該怎么確保成百上千家店都能維持統(tǒng)一的高標準，而不至于失控變得平庸？這是留給盒馬需要解答的問題。

其次，管理和資本的負荷會急劇加重。分散的社區(qū)網(wǎng)絡(luò)意味著異常復雜的物流、運營和監(jiān)管體系，這對總部的管理能力和區(qū)域執(zhí)行力是極限考驗。快速開店消耗巨額資金，如果單店盈利爬坡的速度跟不上，規(guī)模一轉(zhuǎn)眼就會從資產(chǎn)變成負債。

所以，奧樂齊的“慢”，難在市場適應(yīng)的敏捷性；超盒算NB的“快”，難在體系復制的精準性。這兩個品牌的例子似乎告訴我們，單純的“門店數(shù)量”本身，意義可能并沒有想象中那么大。

PART 03

告別野蠻生長，進入深耕時代

中國平價零售的故事，已經(jīng)翻過了模式借鑒和野蠻生長的第一章。當繁華表象下的矛盾一個個浮現(xiàn)，當擴張競賽帶來陣陣疲憊感，這個行業(yè)正無可避免地進入一個以“效率”和“韌性”決定勝負的中場階段。

過去的經(jīng)驗和教訓共同指明，單一的“價格戰(zhàn)”或盲目的“規(guī)模戰(zhàn)”都很難長久。真正的破局方向，或許在于構(gòu)建一個穩(wěn)固的三角支撐：用供應(yīng)鏈效率實現(xiàn)成本領(lǐng)先，用商品獨特性建立品牌心智，用精細運營控制成本損耗。

這個“三位一體”的能力，才是企業(yè)穿越周期、真正贏得消費者的根基。未來的競爭，或許不再是速度的比拼，而是深度與內(nèi)功的較量。

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