今年，雅鹿快手破20億、抖音近百億！

今年(2025)，雅鹿在快手已跑出20億GMV；雙11期間，一條防風保暖褲單品GMV破1000萬。抖音端則連續五年增長，今年預計近100億，并在多個服飾類目里穩定進前五。

但真正值得被拆解的，并不是這些數字本身，而是這些數字是怎么被“跑出來”的。

雅鹿的模式，本質上是一種“輕資產運營+強標準管控”：它并不追求把工廠、渠道、投放全部握在自己手里，而是在傳統“品牌授權模式”的基礎上，引入了更接近互聯網平臺的治理邏輯——用清晰的規則、分工和激勵，把分散的經銷商、供應鏈與平臺能力，組織成一個可協同運轉的系統。

在雅鹿的體系里，品牌方一年在品牌營銷上的投入，大約1個億；但真正落到平臺上的投放，并不是品牌方單點完成，而是由經銷商持續追投、放大——最終形成了“品牌投1億，經銷商合力追投10億”的裂變式效果。

對應的，形成了一套“3:3:3利潤分配格局”：品牌、經銷商、供應鏈三方不再“搶蛋糕”，而是被融入同一個系統里，一起把蛋糕做大。

這也意味著，雅鹿并不是在“押快手”或“賭抖音”，而是在搭建一套平臺可遷移、規?？蓮椭?、增長可持續的生態模型：品牌負責向上種草，經銷商成為每個直播間的一號位決策者，供應鏈在前端完成品質與效率的兜底，平臺規則則被快速吸收并轉化為可執行的動作。

在這種機制之下，增長不再依賴某一次爆款或某一個平臺紅利，而是被持續放大、反復驗證。本文基于與雅鹿控股股份有限公司總裁寧永華的深度對話，系統拆解這套“百億GMV背后真正起作用的增長機制”。

見實，寧永華也將來到現場，對雅鹿體系進行更加細致的分享，歡迎一起，下圖掃碼可報名。

01百億級電商規模：快手破20億、抖音近百億

當不少品牌還在猶豫要不要做快手時，雅鹿已經在快手跑到年20億+

GMV

；當抖音競爭愈發激烈，雅鹿卻連續五年增長、年近百億GMV。關鍵不在押平臺，而在把平臺跑成一套系統。

見實：雅鹿今年在快手已經做到20億GMV，但快手常被不少品牌忽視，你們是如何判斷這個平臺價值的？

寧永華：我們主要從四個維度判斷快手：

第一，從平臺屬性看，快手是一個高粘性、強信任的電商生態，同時仍然具備很大的增量用戶空間。

第二，從用戶結構看，快手的核心用戶集中在北方，而這恰好也是雅鹿的核心市場。雅鹿50多年來一直深耕北方，在品牌認知度和滲透率上有明顯基礎，人群高度重合。

第三，快手的私域價值突出。無論是頭部達人，還是品牌店鋪，用戶復購能力都很強，這給商家帶來了較高的經營確定性。

第四，這兩年快手推進了非常明確的“品牌優先”戰略。從過去以達人和產業帶為主，轉向主動尋找品牌型增量，這與雅鹿的發展階段是高度匹配的。

見實：雅鹿具體是如何布局快手的？

寧永華：其一，和快手共建品牌駕駛艙，實現貨品、人群、管理多維度可視化，以此支撐店鋪的運營及全品類擴張。今年年底，雅鹿快手店鋪數將超過900家。

其二，精準定位30-40歲精致媽媽等核心人群，主打契合家庭消費場景的保暖單品，打造出GMV近千萬的防風褲等爆品；

其三，延長直播時長并優化直播內容，同時發力短視頻和泛貨架場域，此類場景為雙11貢獻了30%業績；

其四，借助平臺返點優惠降低投放成本，通過付費投流帶動自然流量增長。

雅鹿快手店鋪矩陣，粉絲量幾十萬體量居多

見實：從沒做過快手的品牌角度看，這個平臺最容易被忽略的價值是什么？

寧永華：大家印象里會覺得快手是“老鐵經濟”、偏下沉、調性不高，擔心做不好品牌建設，所以并沒有把它當成核心陣地。

但雅鹿本身是一個國民型、大眾消費品牌，核心人群集中在二三四線城市，我們更偏實用主義，而不是追求“高端調性”。在這種前提下，只要品牌定位和快手人群匹配，就一定能跑出銷售，并通過銷售反哺品牌心智。

基于這個判斷，我們選擇提前布局快手。我也相信，未來幾年會有越來越多品牌進入這個平臺。

見實：雅鹿在抖音的GMV今年也接近百億了，并做到連續五年增長，這是怎么發生的？

寧永華：最核心的是我們的生態共創模式，也就是“4WD數字化生態模型”。和很多品牌自己投放、自己承擔盈虧不同，我們通過矩陣把上下游力量全部組織進來。我們去年協同上下游消耗約10億廣告消耗，帶來88億GMV；今年預計12億投放，做到100億GMV。

比如，雅鹿抖音后臺目前有3200多家存量店鋪、約800家活躍店鋪。每個店鋪都是“一號位”決策者，品牌更多是鏈接和賦能者。這解決了“投放效率”和“持續性”的問題，也是我們和其他品牌最大的不同。

雅鹿抖音頭部店鋪，粉絲量達幾十萬到數百萬不等

見實：這么大投入，怎么分配、又是如何放大的？

寧永華：靠機制。品牌投1億主要用來做品牌營銷素材；真正落到平臺上的投放，由經銷商基于自身利益決策并持續加碼，形成“品牌投1億，經銷商合力追投10億”的效果。

比如，我們請明星許亞軍代言，其背后受眾與雅鹿核心人群高度匹配，有經銷商在明星款上直接追加了1000萬投放——明星、貨、人群對上了，錢就會自己跟上來。

見實：在持續投入過程中，會不會遇到ROI下滑？你們如何判斷和解決？

寧永華：ROI波動的原因很多，但現在我們有數字化工具，可以把鏈路拆得很清楚：流量下降，看投放、內容或人貨場；轉化不行，看貨品和直播承接；復購不行，就回頭看品質和售后。通過對比不同店鋪、不同時段的數據鎖定具體環節。

見實：在不同平臺之間，雅鹿是如何進行調性和產品區分的？

寧永華：我們用兩條品牌線+不同價格帶做區隔：

“雅鹿1972”偏中高端羽絨服；雅鹿主品牌以羽絨服為核心，覆蓋家紡、內衣、童裝等四季化品類，四季化銷量約占40%。快手更多承載基礎款、功能型、質價比；天貓、抖音承載更豐富的價位與定位。現在我們做品牌更關注人群——圍繞同一人群做價格帶分層和品類延展，把連帶和復購做出來。

雅鹿4WD數字化生態模型

02
“聽話照做”的雅鹿：如何把平臺規則轉化為組織紅利？

平臺規則頻繁變化，對多數品牌是風險，但對雅鹿卻是優勢。因為他們選擇了一種最“笨”、卻最穩定的做法——聽話照做，并把規則變化，變成組織能力的一

部分，通過平臺規則尋找確定性。

見實：電商平臺規則變化很快，而抖音、快手又是雅鹿生態里的關鍵平臺，你們如何應對這種不確定性？

寧永華：我們的原則是“聽話照做”。直播電商階段規則變化越來越快，運營的關鍵就是把變化快速傳導給分散的商家，所以我們把運營中心設在平臺前哨：先在杭州產業帶，再搬到抖音總部附近，后來又到快手辦公區附近，第一時間拿到信息并同步給商家。

但光同步不夠，商家的信任更重要。我們就把平臺機制吃透：我考了官方講師認證，和官方體系共創玩法，確保傳下去的不是“聽說”，而是可執行的規則。后來我們也把這件事做成團隊能力，快速引入具備平臺經驗的人才，形成專門的賦能體系。

現在基本做到平臺、品牌、商家三方信息實時同步，甚至部分信息在官方正式發布前就能提前掌握。

見實：跟著平臺走是基礎，但平臺本身也希望賺錢，品牌和平臺之間的博弈怎么解決？

寧永華：我認為所謂品牌“越投越多”，本質往往不是平臺的問題，很有可能是商家自身產品迭代能力和運營能力不足。短板沒補齊，就只能靠不斷加投來維持。如果真正理解平臺的權重邏輯和機制，只要順著平臺走，是不會陷入“越投越多”的。

比如，平臺扶持新品時，新品的流量機制一定優于賣了多年的老品；再比如精細化運營之后，很多投放其實已經進入平臺的自動化階段，是基于大量數據分析給出的結果。

所以品牌需要做的是，在這個機制之上不斷優化、迭代自己。

見實：為了跟上平臺變化，你們具體怎么做的？

寧永華：我們現在大概有十幾位運營人員，賦能所有店鋪，會按商家類型分層運營：

頭部商家，一對一服務，必要時拉上平臺小二，起到示范和引領作用；

中腰部商家，一對多陪跑，幫助提升銷售能力；

尾部商家，確實長期做不起來就淘汰，要么在商家愿意投入的前提下繼續孵化。

雅鹿快手店鋪雙11直播

見實：現在，你們觀察到的平臺新趨勢是什么？

寧永華：最明顯的變化是流量分配更精細化，對內容和貨品的匹配度要求更高；泛貨架等非直播場景的流量占比持續提升，用戶決策更依賴數據驅動的推薦。

我們對應的調整：運營上，提升短視頻和泛貨架場域的運營權重，通過短視頻切片擴大分發，設置爆品專區提升商品卡轉化率；機制上，借助平臺人群洞察工具優化投放，根據算法推薦邏輯調整貨品上架順序與直播間內容，強化 “內容+貨架”雙場域協同。

見實：不同平臺之間，有哪些可以遷移、復用的共性邏輯？

寧永華：存在一套高適配的遷移邏輯，90%的投放、選品等玩法可跨平臺復用。

一方面，爆品策略通用，抖音上的爆品平移到快手也能成為爆款；另一方面，投流邏輯相通，均以初期付費流量帶動成交，待積累一定權重后激活自然流量池；此外，主播話術、直播間運營模式等核心內容僅需做輕微調整就能跨平臺使用。

本質上，是吃多個平臺用戶的疊加紅利，但成本可能只增加一半左右。

見實：不同平臺運營差異如何平衡？

寧永華：粗放期強調協同，精細化階段必須強調差異。比如，在內容上，抖音更看重節奏和調性，結構偏廣告化；快手強調真實感和功能表達；視頻號依托強社交關系，更適合正向、情感型內容。進入精細化運營后，每個平臺在內容、話術、直播間呈現上，都必須做針對性調整。

03分配學：讓生態伙伴從搶蛋糕到做蛋糕

很多服裝品牌的增長，卡在一個老問題：品牌想多拿一點，工廠和經銷商就少一點；少到一定程度，上下游只?！扒笊?，沒人愿意再投入。雅鹿反過來做——先把利潤讓出去，讓每個環節都愿意加速。

見實：作為品牌你們最關注哪些核心指標？

寧永華：我們最看重的是最終簽收率，它直接反映了真實退貨情況。目前整體簽收率穩定在50%左右，而服裝行業的常見水平通常只有30%左右。

關鍵原因在于雅鹿產品做到了質價比。消費者在這個價格帶上的預期是明確的，只要實物品質與預期匹配，就不會輕易退貨。反過來，如果價格抬得過高，用戶對“價格對應的價值”預期也會同步抬升，一旦實際體驗存在落差，退貨率就會迅速上升。

見實：品牌、經銷商、供應鏈每個環節的利潤比例是怎樣的？

寧永華：大致形成了一套“3:3:3的利潤分配格局”，這是一種“均衡利益鏈”的思維。傳統模式更像搶蛋糕：一件衣服賺100，品牌拿80，工廠10，經銷商10，品牌賬面好看，但上游沒毛利做研發和柔性產能，下游庫存和經營壓力越來越大。

我們改成做蛋糕：把30%給供應商，讓他敢投入產能、快速反應和研發；把30%給經銷商，讓他敢擴張、敢投放、敢把經營做深。經銷商觸達消費者形成銷售，又反向強化品牌認知，滾雪球就轉起來了。

見實：最終品牌還是要兜底，因為品牌沖在最前面。這也導致很多品牌做生態時會遇到一個問題：又想管、又想放，雅鹿怎么劃清邊界的？

寧永華：管的核心環節：一是品控與供應鏈，安排超百人跟單團隊入廠監督，按級別收取工廠品質保證金，用專屬貨號追溯每個款式全流程。

二是價格與合規，通過數字化系統綁定經銷商店鋪ID，管控售價及售后標準，簽訂協議規范價格范圍；三是核心數據與品牌，掌控用戶核心畫像、全域銷售數據等，同時把控品牌心智與整體營銷方向。

放的靈活空間：賦予經銷商選品和投放自主權，可依據店鋪人群、區域靈活調整推廣策略；允許供應商參與產品研發設計，工廠可憑借自身產能承接訂單并負責倉儲發貨，充分發揮其生產靈活性。

見實：你們經歷過從自有工廠到合作工廠的轉變?，F在派人去監督工廠，這套機制怎么運轉？

寧永華：我們的品控團隊很多來自原來自有工廠的核心技術崗位，有多年經驗。前置到工廠后，工廠其實很歡迎，把他們當成“技術師傅”，幫工廠提升效率和品質，執行中也更愿意配合調整。

羽絨服板塊我們管得最嚴格，這塊我們非常有信心。其他類目比如家紡、內衣，產業帶本身更成熟，工廠也有自己的標準機制，我們會參考并共創出符合國家標準、適配雅鹿的品控機制。

雅鹿1972系列

見實：品牌方、平臺和經銷商如何共享用戶數據？機制怎么推動鏈路價值最大化？

寧永華：數字化這塊我們也在迭代中?，F在主要通過平臺后臺+商家店鋪后臺的數據做整體分析。數據團隊會定期輸出商品優劣勢分析并同步給供應商；經銷商也能拿到平臺側的同步數據。

比如，快手的“品牌駕駛艙”，我們以日報形式共享：哪些經銷商做得好、哪些需要調整策略；哪些新經銷商退貨率下降/上升；售后數據都會同步。

供應商據此調整生產計劃，讓爆款更快迭代。經銷商則依據人群畫像優化直播與投放；品牌方用全域數據統籌，去規劃品牌擴張、品類擴張和投放方式，也會用于城市投放與線下開店布局判斷。

見實：用戶數據最終歸誰？品牌、平臺，還是經銷商？

寧永華：我們認為做生態，就要把用戶資產歸到生態里的每個商家。不是“狹義地都歸品牌方”。如果生態伙伴投放、推廣沉淀下來的用戶最后都歸品牌方，他們的投入意愿會明顯下降。

現在是：每家店鋪沉淀的用戶資產歸經銷商自己，品牌方更多是經營者，而不是所有者。

見實：共生體系會不會有風險或波動？你們怎么應對？

寧永華：最大的波動風險還是品牌力能不能持續向上。所以這幾年我們在品牌上投入很大：代言人、時裝周、大秀、線下活動等，核心都是讓品牌持續向上。我們把企業定位為“品牌力驅動下的數字化生態平臺企業”，品牌力是第一位。

我們的模式是三方共同驅動：品牌方做品牌力向上，工廠做貨品力，經銷商做運營能力。三方一起跑，速度才會更快。

見實：“品牌力向上”的本質是什么？

寧永華：我理解有兩層，品牌方負責“種草”，觸達更多用戶；經銷商負責轉化。我們負責A1（了解）、A2（吸引）人群擴張到A3（問詢）；經銷商和各個店鋪承接A3，完成A4轉化，再到A5復購。我們把“種草”和“轉化”的鏈路拆開，讓各自負責的部分更清晰。

見實：最能反映生態健康的指標是什么？

寧永華：差評率。它直接反映產品品質和服務水平，進而影響用戶信任與復購。圍繞差評率，我們有追責機制：維權部門會依據差評訂單追責，倒逼供應鏈優化；跟單團隊也會強化對工廠生產環節的監督，用可視化路徑持續降低差評率。

見實：差評率一般控制在多少？

寧永華：3%以內。超過這條紅線就要介入處理。我們也用“蟬魔方”把每個款式的問題、差評率、用戶評論拉出來，數字化團隊定期分析，再跟商家、工廠溝通推動優化。

雅鹿男裝系列

04經銷商協同：從利益綁定到能力共建

在雅鹿的體系里，經銷商不是被管理的對象，而是每個直播間的一號位。誰跑出爆款，誰就擁有優先權；誰沒能力，就被機制自然淘汰。

見實：對多數品牌來說，經銷商協同一直是難題。除了利益分配之外，你們還做了哪些推動動作？

寧永華：一是資源與授權賦能，機制上為經銷商提供品牌授權背書，對接300多家工廠的豐富貨源，優先獲得新品首發權；二是數字化賦能，開放平臺數據工具與品牌駕駛艙，輔助其精準運營，降低決策難度；三是成長扶持，開展團隊管理培訓，分享成熟運營經驗，助力小經銷商從單個直播團隊逐步成長為大商家；四是穩定保障，通過品牌統一管控供應鏈和售后，減少經銷商的經營風險。

見實：亂價、串貨、質量波動、差評等問題，你們是如何通過機制來解決的？

寧永華：我們有兩道清晰的“準入門檻”。

第一道是產品準入。以羽絨服為例，我們有一套“雅鹿標準”，絨子要求高于國標，用的絨比國標90絨貴2萬元/噸，先把品質底線抬起來。

第二道是平臺治理。商家之間難免同質化、亂價、盜圖、抄視頻，我們的原則是“爆款優先”：誰把款跑出來，誰就有優先權（包括優先定價權）。爆款商家最在意被抄、被低價截流，會主動反饋；品牌方收到反饋后按規則處罰處理。

這套規則在實踐中不斷迭代。商家像運動員在同場競技，品牌方不下場搶生意，而是當裁判、定規則，通過共創和動態優化，我們用三年多跑出了“良幣驅逐劣幣”生態。

見實：能否分享一個經銷商自發參與、并推動機制完善的具體案例？

寧永華：三個月前，我們體系里有一家抖音女裝旗艦店，做出了一款情侶款羽絨服，今年已經賣了30多萬件，旺季結束預計能到50萬件。

旺季開始后，體系里另一家頭部商家，對這個爆款做了局部修改，通過報備后上架，并在直播間和短視頻中打擦邊球。原爆款商家刷到后，第一時間向我們反饋。

我們評估后認定屬于違規行為，立即要求下播、下架，并重新審核該款報備。最終，這家官方旗艦店不再銷售該款，保護了原商家的單款權益。

雅鹿女裝系列

見實：這幾年，你們合作的經銷商和供應鏈有沒有一些明顯變化？

寧永華：工廠方面，有些在疫情初期年產能只有20萬件，還壓著大量庫存，合作幾年后，很多已經做到年產能100萬件以上。經銷商方面，也有從3000萬做到15億的典型案例。

見實：整體合作伙伴生態結構是怎樣的？

寧永華：我們更像一個橄欖型結構。頭部不極端，中腰部規模大且穩定，尾部每年會自然淘汰一部分。這樣反而能讓更多中腰部商家看到成長空間。

見實：支撐這樣一套體系，雅鹿品牌需要多大的團隊規模？

寧永華：品控品質團隊100多人；商務團隊60多人；運營支持團隊20多人；再加上中后臺和數字化協同部門，整個電商團隊大概250人左右。

見實：如果資源和組織能力有限，中小品牌要學雅鹿模式，最小MVP怎么搭？

寧永華：可以從這四點展開：

• 精簡核心角色：篩選10-20家優質小工廠作為供應商，要求具備一件代發能力；簽約5-10個小型專業電商團隊作為經銷商，降低合作門檻。

• 搭建基礎數字化工具：無需復雜系統，用簡易表格或輕量化軟件實現貨號溯源、訂單追蹤和基礎數據共享。

• 聚焦核心品類：先集中精力做1-2個優勢品類的爆品，而非盲目擴張，積累運營經驗和用戶基礎。

• 制定簡單規則：明確品質標準、價格區間和收益分成比例，簽訂簡易合作協議，保障各方核心權益。

當你在平臺里有了聲量和結果，再增加銷售商和品類供應商，同時持續投入品牌，讓生態伙伴看到你的長期決心。品牌作為火車頭一定要先動起來。

見實：有哪些環節是明確不建議先做的？順序一旦錯了，最容易在哪一步翻車？

寧永華：建議先別碰的環節：一是大規模多品類擴張，初期資源不足易導致每個品類都做不精；二是重資產自建工廠和倉儲，會占用大量資金，降低周轉效率；三是復雜的全域數據系統開發，投入大且維護成本高，性價比極低。

易翻車的節點：最易在“未夯實品控就開放授權”時翻車。若跳過嚴格品控環節就大規模發展經銷商，一旦出現質量問題，會快速破壞品牌口碑；其次，未建立價格管控機制就擴張經銷商，易引發亂價內卷，進而導致整個體系混亂。

見實：展望2026年，雅鹿最想發力的方向是什么？

寧永華：還是圍繞“品牌力驅動下的數字化生態平臺”。品牌營銷、品類擴張、全域經營、線上線下聯動，都是接下來兩三年的重點方向。

PS：

1.雅鹿總裁寧永華也將在見實更加細致的分享雅鹿體系，歡迎一起，點擊閱讀原文可報名。大會將用兩天時間，圍繞“私域*全域*AI”帶來的營收增長、運營升級與技能變化展開。

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