豆包手機：當AI代理遇上平臺圍墻，誰在恐懼？

“豆包”事件或許將成為中國互聯網發展史上的一個標志性節點。它提前預演了當硬件全面擁抱AI、成為個人智能代理后，與現有應用生態必然發生的沖突。這場對峙無關對錯，它揭示了一個根本趨勢：以手機為終極入口的“意愿經濟”時代正在叩門，而整個行業的游戲規則，都到了需要重寫的時刻。

文：中外管理傳媒 王爽

責任編輯：胸懷天下

管理解讀：劉百功（“中國造隱形冠軍”評選評委、中外管理傳媒利潤倍增中心學術主任、西南財經大學西部商學院企業賦能增長研究中心執行主任）

日前，一款名為“豆包”的AI手機橫空出世，迅速成為科技界與商業界關注的焦點。它并非一次簡單的硬件升級，而是一次對手機本質的重構——將人工智能從輔助工具變為設備的“核心”。用戶可通過語音指令，直接調用內置AI助手完成比價購物、點外賣、訂票乃至智能社交回復等一系列操作。這種“AI原生”的交互模式，猶如一把精準的利刃，直指當前互聯網平臺經濟依賴的“流量入口”與“信息閉環”商業模式。

隨之而來的，是各大頭部應用平臺的迅速反應與聯合“封殺”：支付寶登錄受阻、美團限制AI代理操作……一場圍繞技術邊界、商業利益與生態主導權的激烈博弈驟然拉開序幕。

AI手機遭平臺圍堵，究竟是創新者必然遭遇的顛覆之路荊棘，還是生態霸主維護秩序的正當防衛？當手機全面擁抱AI，整個行業的游戲規則將被如何改寫？

豆包手機為何觸動巨頭“逆鱗”？

中外管理傳媒：豆包手機上線即引發轟動，但更引人注目的是各大平臺近乎同步的“圍堵”行動。從平臺經濟的商業模式本質出發，您認為這些平臺封殺豆包手機的核心動機是什么？

劉百功：核心動機非常明確，即對既有商業利益的捍衛。豆包手機帶來的是一種升級的交互方式。其最鋒利之處，在于AI助手能夠進行主動、跨平臺的智能比價與決策。這款手機背后的AI系統，可直接穿透不同應用，抓取、對比商品與服務信息，繼而向用戶提供綜合最優解。這相當于在消費者與最終服務提供商之間，嵌入了一個高度理性、中立的“AI代理”。

此舉直接動搖了平臺經濟的兩大基礎：“信息差”與“流量分配權”。平臺的傳統盈利模式，很大程度上建立在引導用戶選擇、進行差異化定價（包括可能的“大數據殺熟”）以及收取推廣傭金的基礎上。豆包手機的比價AI，試圖將選擇權徹底、透明地交還給消費者，并基于全網數據做出客觀判斷。這無疑極大壓縮了平臺進行價格操作、定向推薦的自主空間。

因此，這絕非簡單的技術接口沖突，而是商業邏輯的根本性對決。平臺采取封殺措施，實質是在保護自身成熟且高利潤的商業模式，以及在整個生態中的控制權地位。

中外管理傳媒：從企業戰略角度評估，這些主導平臺采取“拒絕交易”或“限制接入”的行為，其短期與長期的經濟收益和風險分別是什么？

劉百功：短期來看，平臺的收益清晰且直接：

第一，遏制潛在威脅：在豆包手機用戶基數尚小時果斷行動，以相對較小的成本，試圖將一種可能顛覆現有格局的模式扼殺在萌芽狀態。

第二，鞏固生態壁壘：此舉向整個生態內的其他硬件廠商、開發者乃至用戶釋放強烈信號，繼續鞏固“平臺圍墻”。

第三，保護即期利潤：確保現有的廣告收入、交易傭金、數據變現等核心商業模式不受沖擊。

短期內，由于豆包用戶群體有限，平臺面臨的市場反彈和輿論壓力相對可控，可能僅局限于部分科技愛好者與早期用戶的不滿。

然而，從長期視角審視，風險不容忽視。豆包手機所代表的“AI原生交互”與“服務代理化”，是技術演進的大勢所趨。試想，未來若所有主流手機在AI加持下都具備類似的智能比價、智能決策能力——不僅是比價格，還可能比服務質量、歷史口碑、用料標準——那么今天的封殺就只是在拖延時間，而非解決根本矛盾。一旦技術普及成為行業標配，屆時平臺將陷入全面被動，甚至可能面臨更大的監管壓力與消費者背離。

中外管理傳媒：站在豆包手機的立場，他們當下最緊迫的戰略選擇應該是什么？

劉百功：豆包手機面臨的戰略抉擇，根本上取決于其自身的資源、變革決心以及對產品核心價值的堅守程度。

第一條路，是正面博弈的法律與輿論路徑。在法律層面，可迅速評估并啟動法律程序，指控相關平臺的行為涉嫌違反《反不正當競爭法》或《反壟斷法》，濫用市場支配地位排除、限制競爭。但這需要投入巨大的資金、時間，并倚賴頂尖的法律團隊。在輿論層面，可發起強大的公關攻勢，將矛盾公開化、社會化，以此爭取公眾和監管部門的理解與支持。

第二條路，是尋求妥協與談判的路徑。主動與各大平臺展開緊急磋商，探討可能的“合作模式”。例如，在比價范圍、推薦邏輯中融入平臺的廣告或優先展示規則，或就數據交換、收益分成達成協議。然而，這條路存在本質風險：如果妥協過度，導致其AI比價與智能決策的核心功能名存實亡，那么豆包手機的獨特競爭力將蕩然無存，最終可能淪為又一個普通的語音助手手機，失去顛覆性意義。

因此，豆包管理層最緊迫的任務，是首先在內部統一思想：究竟要成為打破舊規則的革命者，還是尋求在既有規則下生存的改良者？這個根本定位將決定所有后續資源的投向與策略的制定。

生態的震蕩與重塑

中外管理傳媒：您認為，這場對峙，最終會損害消費者利益，還是可能通過促進競爭而長期利好消費者？

劉百功：短期內，消費者的利益很可能受損。豆包手機用戶無法順暢使用支付寶、美團等已成為數字生活“基礎設施”的應用，體驗是割裂的。然而，豆包手機所代表的理念——即通過AI技術讓消費決策更透明、更高效——不會因此而消亡。華為、小米、蘋果等所有主流廠商都在全力投入大模型與情景感知AI的研發。今天豆包遇到的困境，明天可能成為所有AI手機廠商需要共同面對的挑戰。

這將倒逼一個多方協商的新局面：平臺方、硬件廠商、監管機構需要共同坐下來，探討并建立一套適應AI時代的新規則與新秩序。關鍵在于如何平衡：既能保護商業創新的積極性，又能確保AI技術的發展真正造福消費者，促進社會資源的更高效配置。

中外管理傳媒：這一事件必然會產生連鎖反應，它會對豆包手機的生態圈產生何種沖擊？

劉百功：短期沖擊是立竿見影的。對于供應鏈伙伴、應用開發者及潛在的內容合作方而言，平臺的封殺行動無疑投下了巨大的不確定性陰影。豆包管理層穩定生態的關鍵，在于將當前的危機轉化為凝聚共識的契機，并向合作伙伴展示出清晰的戰略路徑與足夠的抗壓能力。這些舉措必須作為一個系統、長期的過程來推進，而非臨時性的公關行為。只有通過持續努力，才能逐步重建合作伙伴的信心，并可能推動整個行業向更開放、更以用戶利益為導向的方向演進。

中外管理傳媒：對于其他科技公司，特別是那些試圖構建“硬件+服務”獨立生態的創業者而言，“豆包手機事件”提供了哪些關鍵的管理與戰略警示？

劉百功：這是一個極具價值的實戰案例。它給出的首要警示是：在構想顛覆性創新時，必須提前、深入地進行“生態利益圖”分析。

任何試圖構建生態的項目，都必須全面審視所有關鍵參與方的利益訴求。你不能只設計讓終端消費者和自家公司受益的模型，而讓體系中現有的重要“樞紐”（如大型平臺）利益嚴重受損，甚至被完全繞過。在豆包手機的案例中，一個值得反思的戰略問題是：是否應在產品開發初期，就主動與大型平臺探討合作可能，而非直接以“替代者”姿態出現。

更務實的路徑或許是：先選擇與一到兩家主流平臺達成深度合作，推出定制化或集成度更高的產品與服務。將顛覆性的功能，以合作、賦能的方式嵌入現有生態，成為生態的“價值增強部件”，而非一開始就試圖另起爐灶、全面替代。通過這種方式積累初始用戶、數據與市場影響力，驗證模式，待時機成熟、自身力量壯大后再謀求更廣泛的拓展。簡言之，“先共生，再引領” 可能是在現有格局下更穩健的突破策略。

圖源：“豆包官方”微博

速度、聚焦與快速迭代

中外管理傳媒：豆包手機事件似乎預示著“平臺圍墻”可能筑得更高。對于非巨頭陣營的公司，該如何應對這種趨勢？

劉百功：現實是，平臺的防御手段不僅存在，而且日益多樣——從API接口封鎖、賬戶體系隔離，到利用復雜規則設置準入障礙。

像豆包事件這類標志性沖突，實際上會極大地加速相關法律法規與行業標準的討論與完善。中小企業應善于通過行業協會、專業智庫等渠道，集體向監管部門反映市場實踐中存在的問題，推動建立更公平、開放、透明的數字市場競爭規則。當明確的規則要求平臺在合理、非歧視條件下開放必要接口時，整個數字生態的創新活力才會真正迸發。

中外管理傳媒：當手機全面擁抱AI，特別是具備強大的本地大模型和情景感知能力后，您認為智能手機的“核心價值”和“護城河”將發生怎樣的根本性轉移？

劉百功：當智能手機深度融合強大的AI，特別是本地化大模型與多模態情景感知能力后，其核心價值將從“連接與呈現信息的工具”，轉向“主動理解并滿足用戶需求的智能代理”。

這背后預示著一個稱之為“意愿經濟”的深刻變革。它與過去的“搜索經濟”或“推薦經濟”有本質區別，核心轉變在于兩點：

一是從“人找服務”變為“服務找人”。用戶無需主動搜索，只需表達或由系統感知其潛在需求，相應的產品與服務便會主動、精準地呈現。

二是消費者意愿的前置與主導。用戶可按自身意愿設定需求細節、付費方式、交付條件等，系統則據此進行全網的智能匹配與協商。

在AI與感知技術的加持下，隨著硬件成本下降與算力普及，“意愿經濟”場景將越來越普遍。未來的AI手機，其推薦將極度個性化、即時化，甚至能挖掘用戶自己都未察覺的潛在需求，帶來“驚喜式”服務。因此，競爭護城河將更側重于：對用戶意圖理解的深度與準確性、整合與調度全域服務資源的能力，以及在此過程中所建立的極致信任感。手機將不再僅是應用商店的入口，而是用戶數字生活的“首席顧問”與“執行管家”。

中外管理傳媒：對于資源有限的初創公司或中小企業，在這個由AI手機開啟的新時代，哪里是最有可能建立競爭優勢的切入點？

劉百功：首先，必須在認知層面完成轉變，深刻理解并擁抱“意愿經濟”的邏輯。要徹底從“我做了產品，等待用戶來搜索購買”的舊思維，轉向“我如何能夠隨時準備、精準響應和滿足用戶主動發出或潛在的任意相關意愿”的新思維。

其次，行動上要敏銳且務實。積極擁抱大平臺已經開放的新AI能力與工具，尋找垂直、細分的場景切入。現在一些主流平臺為了構建自身生態，也會開放部分智能服務API或開發工具。中小企業應快速組建精干團隊，利用這些現有工具，在小場景內測試和實踐如何響應“用戶意愿”，跑通從需求感知到服務交付的閉環。例如，專注于某個特定人群的個性化健康飲食推薦、或某個垂直領域的智能比價與服務聚合。先在細分領域驗證模式、積累口碑與數據，形成小而美的競爭優勢，再圖后續發展。關鍵在于速度、聚焦與快速迭代能力。