火到和茅臺并肩！辛巴赫憑什么成為精釀啤酒天花板？| 酩人酩見

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當(dāng)啤酒行業(yè)還在“噸位”與“價位”之間掙扎時，辛巴赫以一瓶售價近百元的橡木桶啤酒，用“定位”捅破了中國啤酒的價格天花板，也捅開了一條通往高端心智的全新路徑。

文：潘軻 | 整理：酩閱團(tuán)隊

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2025年，中國啤酒行業(yè)正經(jīng)歷一場深刻的“價值重構(gòu)”。

在整體銷量連續(xù)多年下滑的背景下，一個來自黑龍江綏芬河的精釀品牌卻逆勢狂飆：上半年訂單量同比增長112%，全年銷售額預(yù)計突破4億元，同比增長66%。

更令人矚目的是，其核心產(chǎn)品OAK橡木桶啤酒終端售價高達(dá)98元/瓶，卻能在京東平臺上實現(xiàn)70%用戶與茅臺、五糧液等名酒消費者高度重合的驚人數(shù)據(jù)。

辛巴赫，這個創(chuàng)立僅十年的品牌，憑什么能在巨頭林立的啤酒紅海中殺出重圍？又憑什么能讓原本只喝白酒的高凈值人群，心甘情愿為一瓶啤酒支付近百元的價格？

作為戰(zhàn)略定位咨詢老司機(jī)，我認(rèn)為辛巴赫的爆火絕非偶然。

它是一場從品類創(chuàng)新、價值重構(gòu)到心智占領(lǐng)的完整戰(zhàn)略實踐，是中國品牌在高端消費市場一次教科書級的定位突圍。其成功密碼，就藏在“一根針捅破天”這句樸素卻深刻的戰(zhàn)略隱喻里。

品類破局

不做“更好的啤酒”，而做“另一種酒”

傳統(tǒng)啤酒行業(yè)的競爭，長期陷于“更好喝一點”、“更便宜一點”的同質(zhì)化泥潭。

五大巨頭占據(jù)83%以上的市場份額，但產(chǎn)品高度同質(zhì)化，價格戰(zhàn)成為常態(tài)，啤酒甚至被做成了“沒有高端礦泉水貴的快消品”。

辛巴赫創(chuàng)始人團(tuán)隊在2012年洞察到一個關(guān)鍵矛盾：中國作為全球啤酒消費第一大國，卻缺乏具有身份象征和社交價值的高端啤酒品牌。白酒有茅臺、五糧液承載商務(wù)宴請的儀式感，葡萄酒有拉菲、奔富彰顯品味與格調(diào)，而啤酒在高端社交場景中長期缺席。

這正是定位理論所強(qiáng)調(diào)的“心智空位”。

辛巴赫沒有選擇在傳統(tǒng)啤酒賽道上做“更好的追隨者”，而是勇敢地開創(chuàng)了一個全新品類：中國高端過桶精釀啤酒。

這個品類創(chuàng)新的精妙之處在于：

第一，它重新定義了啤酒的價值坐標(biāo)。

辛巴赫對標(biāo)的不再是青島、百威等工業(yè)啤酒，而是茅臺、五糧液等高端白酒。其戰(zhàn)略定位清晰而鋒利——“商務(wù)酒局的第二瓶酒”。在高端宴請中，第一瓶是茅臺（白酒），第二瓶就可以是辛巴赫（啤酒）。這一定位巧妙避開了與傳統(tǒng)啤酒巨頭的正面廝殺，直接切入高端白酒消費場景，承接了商務(wù)人群“喝好一點、但不想只喝白酒”的消費分化需求。

第二，它用“過桶工藝”建立了堅實的物理差異化。

辛巴赫沒有停留在“精釀”的概念炒作上，而是將“過新橡木桶陳釀”作為品類的核心工藝壁壘。創(chuàng)始人團(tuán)隊歷時三年，往返歐洲11次，考察幾十家酒廠，最終選定法國干邑產(chǎn)區(qū)的新橡木桶，首創(chuàng)了啤酒在新橡木桶內(nèi)“后熟生香”的工藝。這種工藝不僅帶來了香草、焦糖、椰子的復(fù)合香氣，更在物理層面將產(chǎn)品與普通工業(yè)啤酒、甚至其他精釀啤酒區(qū)隔開來。

第三，它用國際獎項構(gòu)建了品類的信任狀。

2016年，辛巴赫珠峰艾爾在比利時布魯塞爾啤酒挑戰(zhàn)賽（BBC）斬獲金獎，實現(xiàn)了中國精釀啤酒在該賽事上“零的突破”。這枚金牌不僅是產(chǎn)品的榮譽(yù)，更是整個品類價值的權(quán)威認(rèn)證。它向市場宣告：中國也能釀造出世界級的高端啤酒。

品類創(chuàng)新是品牌戰(zhàn)略的最高形式。辛巴赫通過開創(chuàng)“高端過桶精釀”這個新品類，成功跳出了啤酒行業(yè)的低價競爭陷阱，為自己開辟了一片藍(lán)海市場。

價值錨定

不賣“酒精飲料”，而賣“社交貨幣”

開創(chuàng)品類只是第一步，如何讓目標(biāo)顧客接受近百元的啤酒定價，才是真正的挑戰(zhàn)。

辛巴赫的答案是：將產(chǎn)品從“酒精飲料”升維為“社交貨幣”。

傳統(tǒng)啤酒滿足的是解渴、佐餐的生理需求，而辛巴赫滿足的是身份認(rèn)同、圈層歸屬的社會需求。這一定位轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)在三個層面的價值設(shè)計上：

>>品質(zhì)價值：全球供應(yīng)鏈的極致表達(dá)

辛巴赫構(gòu)建了全球頂級原料矩陣，核心成分與配套配件均源自國際優(yōu)質(zhì)產(chǎn)區(qū)：澳洲二棱大麥、美國西楚酒花、比利時弗曼迪斯酵母、中俄邊境天然山泉水、法國干邑產(chǎn)區(qū)橡木桶、葡萄牙天然軟木塞、西班牙密封鐵絲扣，通過跨地域供應(yīng)鏈整合，為產(chǎn)品風(fēng)味與品質(zhì)奠定堅實基礎(chǔ)。這種“全球優(yōu)選”不是營銷噱頭，而是品質(zhì)承諾的物理載體。

更重要的是，辛巴赫將“過桶”工藝做到了極致。

其代表產(chǎn)品OAK橡木桶啤酒，必須在法國新橡木桶中陳釀足夠時間，讓橡木的單寧、香蘭素等物質(zhì)與酒液充分融合。這種時間與成本的投入，本身就是高端價值的直觀體現(xiàn)。

>>儀式價值：東方宴飲文化的精準(zhǔn)嵌入

辛巴赫深刻理解中國高端社交場景的“儀式感”需求。其產(chǎn)品設(shè)計完全圍繞商務(wù)宴請展開：

包裝上，采用專屬瓶型、軟木塞+鐵絲扣，視覺上融合了葡萄酒、威士忌的貴氣；

飲用上，配套特制“特酷杯”，杯腳防手溫影響酒溫，杯肚聚攏香氣，并推出“四步品鑒法”，將啤酒飲用儀式化；

場景上，明確提出“喝名酒，品辛巴赫”，將自身嵌入高端白酒的消費儀式中，成為“商務(wù)酒局的第二瓶酒”。

這種儀式感的設(shè)計，讓辛巴赫不再是餐桌上可有可無的飲料，而是需要被認(rèn)真對待、細(xì)細(xì)品味的“酒中藝術(shù)品”。

>>身份價值：圈層認(rèn)同的情感連接

辛巴赫聰明地抓住了“圈層營銷”的精髓。

其核心客群并非傳統(tǒng)啤酒的重度消費者，而是“不喝普通啤酒的高端白酒用戶”。京東數(shù)據(jù)顯示，選擇辛巴赫的用戶中，70%與茅臺、五糧液用戶高度重合，其中70%從未消費過其他啤酒。

這個群體消費的不是酒精，而是身份認(rèn)同和圈層歸屬。喝辛巴赫，意味著你懂酒、有品味、注重生活品質(zhì)，是“上進(jìn)者”群體的一員。品牌提出的“獎勵上進(jìn)者”理念，精準(zhǔn)擊中了這群精英消費者的情感訴求。

通過品質(zhì)、儀式、身份的三重價值疊加，辛巴赫成功將一瓶啤酒的價格錨定在百元區(qū)間，讓消費者心甘情愿為“社交貨幣”買單。

渠道革命

不鋪“廣而泛”的貨，而做“窄而深”的圈

傳統(tǒng)啤酒的渠道邏輯是“深度分銷、無處不在”，追求終端網(wǎng)點數(shù)量最大化。但辛巴赫反其道而行之，采取了一套高度精選、深度綁定的“圈層渠道”模式。

這套模式的核心，是借鑒高端白酒的運(yùn)營邏輯，構(gòu)建“廠商-渠道-消費者”的三角穩(wěn)定關(guān)系：

>>渠道選擇：只找“對的人”

辛巴赫的經(jīng)銷商，很多本身就是茅臺、五糧液等名酒的代理商。這群人具備三個關(guān)鍵特質(zhì)：第一，擁有高端白酒的運(yùn)營經(jīng)驗和客戶資源；第二，理解高端產(chǎn)品的價值邏輯，不會用快消品思維做啤酒；第三，具備較強(qiáng)的資金實力和品牌忠誠度。

選擇這樣的經(jīng)銷商，相當(dāng)于一次性解決了“找對人、說對話、做對事”三個難題。經(jīng)銷商自帶的高端客戶資源，成為辛巴赫冷啟動的寶貴資產(chǎn)。

>>價盤管控：寧可停貨，絕不亂價

價盤穩(wěn)定是高端品牌的命脈。辛巴赫在這方面展現(xiàn)出驚人的戰(zhàn)略定力：

線上清亂價：2023年起，系統(tǒng)清理非授權(quán)和亂價店鋪，將線上價格塑造成“價格錨”，為線下招商鋪路；

線下嚴(yán)懲竄貨：對違規(guī)經(jīng)銷商果斷取消資格，甚至?xí)和Ｈ∮唵?個月。2024年，河南某“好商”因三次竄貨被直接取消經(jīng)銷權(quán)，在行業(yè)內(nèi)引發(fā)震動；

成立“辛鵬薈”：在哈爾濱優(yōu)選120家核心終端，獨家開放OAK橡木桶售賣權(quán)，通過配額制確保稀缺性和終端利潤（利潤率保證在20%以上）。

這種“鐵腕治市”的背后，是辛巴赫對“價在量前”戰(zhàn)略的堅守。品牌深知，一旦價盤崩潰，高端形象將蕩然無存。

>>廠商一體化：從交易到伙伴

辛巴赫在重點市場（東北、華北、福建、浙江等）成立片區(qū)公司，與經(jīng)銷商結(jié)成“廠商一體化”聯(lián)盟。片區(qū)公司不是簡單的管理方，而是市場共建的伙伴，承擔(dān)市場拓展、秩序維護(hù)、消費者培育等職能。

這種深度綁定，讓經(jīng)銷商不再是單純的“搬貨工”，而是品牌價值的共同建設(shè)者和受益者。當(dāng)渠道利益與品牌命運(yùn)緊密相連時，維護(hù)價盤、培育市場就成為了經(jīng)銷商的自覺行動。

品牌升維

不追“短期熱度”，而建“長期共識”

在流量為王的時代，辛巴赫卻表現(xiàn)出一種“反流量”的冷靜。其品牌建設(shè)不追求爆款刷屏，而是圍繞“共識建立”展開層層遞進(jìn)的系統(tǒng)工程：

>>第一層共識：內(nèi)部共識——讓團(tuán)隊相信“我們不一樣”

辛巴赫用十年時間，向內(nèi)部團(tuán)隊反復(fù)傳遞一個信念：我們做的不是普通啤酒，而是“讓世界尊重中國啤酒”的事業(yè)。從創(chuàng)始人11次往返歐洲考察，到436次投料實驗；從投資數(shù)億建廠，到嚴(yán)控生產(chǎn)工藝（“三只三不”原則：只破不碎、只離心不過濾、只溫瓶不殺菌），每一個細(xì)節(jié)都在強(qiáng)化這種“長期主義”的價值觀。

>>第二層共識：行業(yè)共識——重新定義“什么是好啤酒”

辛巴赫持續(xù)通過權(quán)威背書，建立行業(yè)話語權(quán)。獲得尚普咨詢“中國過新橡木桶啤酒開創(chuàng)者”和“過橡木桶啤酒全國銷量第一”的雙認(rèn)證；聯(lián)合中國國際啤酒挑戰(zhàn)賽推出“青云計劃”，每年拿出50萬元扶持民間釀酒師。這些動作不僅提升了品牌勢能，更在推動整個行業(yè)對“高端啤酒”的價值認(rèn)知。

>>第三層共識：圈層共識——讓核心用戶成為“代言人”

辛巴赫的營銷費用率高達(dá)30.2%，但這些投入沒有浪費在廣撒網(wǎng)的廣告上，而是精準(zhǔn)聚焦于圈層培育。通過品鑒會、高端聯(lián)盟、場景營銷等方式，讓第一批種子用戶（企業(yè)家、金融精英、文化名人）深度體驗產(chǎn)品，并自發(fā)成為品牌傳播者。

>>第四層共識：社會共識——從“小眾精品”到“大眾向往”

當(dāng)內(nèi)部相信、行業(yè)認(rèn)可、圈層擁戴之后，社會共識水到渠成。辛巴赫開始出現(xiàn)在高端商務(wù)宴請、企業(yè)家峰會、胡潤榜單等具有社會影響力的場景中，“喝辛巴赫”逐漸成為一種身份標(biāo)識和生活方式的選擇。

這種“共識金字塔”的構(gòu)建，是一個緩慢但堅實的過程。它讓辛巴赫的品牌資產(chǎn)不是建立在流量泡沫上，而是建立在層層夯實的認(rèn)知地基上。

戰(zhàn)略定力

在誘惑與壓力下的“反共識”堅守

辛巴赫最令人欽佩的，或許不是它的創(chuàng)新，而是它在諸多關(guān)鍵節(jié)點上的“反共識”堅守。這些堅守，體現(xiàn)了真正的戰(zhàn)略定力：

>>堅守一：寧可慢，不能亂

在行業(yè)普遍追求“快招商、快回款、快擴(kuò)張”的背景下，辛巴赫卻多次主動“踩剎車”。2025年6月，品牌宣布暫停全國招商，集中精力優(yōu)化現(xiàn)有渠道。這種“放棄規(guī)模誘惑，確保價盤健康”的決策，需要極大的勇氣和遠(yuǎn)見。

>>堅守二：要利潤，更要秩序

當(dāng)某些“好商”為沖量而竄貨時，辛巴赫毫不猶豫地?fù)]出“砍刀”。取消河南標(biāo)桿經(jīng)銷商的資格，暫停黑龍江全省訂單，這些看似“不近人情”的舉措，傳遞出“價盤紅線不可觸碰”的強(qiáng)烈信號。短期看損失了銷量，長期看捍衛(wèi)了品牌的立身之本。

>>堅守三：做品牌，更做工廠

辛巴赫沒有選擇輕資產(chǎn)的代工模式，而是重金投入自建工廠（綏芬河保稅區(qū)精釀城堡）。這種重資產(chǎn)模式雖然前期投入大、回報慢，卻牢牢掌握了品質(zhì)控制、工藝創(chuàng)新和產(chǎn)能保障的主動權(quán)。當(dāng)其他精釀品牌還在為代工廠的品控波動而煩惱時，辛巴赫已經(jīng)構(gòu)建起從原料到灌裝的全產(chǎn)業(yè)鏈護(hù)城河。

>>堅守四：利他，才能利己

辛巴赫的“青云計劃”頗具象征意義。品牌拿出真金白銀扶持民間釀酒師，將冠軍配方商業(yè)化（如馬年生肖酒），并幫助其建立個人品牌（如戴劍的“吞獸”）。這種“培養(yǎng)競爭對手”的做法，看似違背商業(yè)常識，實則體現(xiàn)了“生態(tài)共贏”的大格局。當(dāng)辛巴赫成為行業(yè)創(chuàng)新引擎時，其領(lǐng)導(dǎo)地位也將更加穩(wěn)固。

這些“反共識”的堅守，讓辛巴赫避開了許多新消費品牌“起于流量，死于流量”的陷阱，走上了一條更慢、更重、但更可持續(xù)的品牌之路。

辛巴赫之火

照亮中國品牌的高端化路徑

回顧辛巴赫的十年征程，我們可以清晰看到一條中國品牌高端化的完整路徑：

第一步，找到“一根針”——一個足夠尖銳的差異化定位。

對辛巴赫而言，這根針就是“商務(wù)酒局的第二瓶酒”的精準(zhǔn)場景切入，和“過新橡木桶陳釀”的硬核工藝支撐。

第二步，捅破“一層天”——一個被巨頭忽視的價值天花板。

辛巴赫捅破的是“啤酒只能賣幾塊錢”的認(rèn)知天花板，用百元定價重新定義了啤酒的價值可能。

第三步，構(gòu)建“一個系統(tǒng)”——一套環(huán)環(huán)相扣的運(yùn)營配稱。

從全球供應(yīng)鏈到鐵腕價盤管控，從圈層渠道到共識營銷，辛巴赫的每一個動作都在強(qiáng)化其高端定位。

第四步，堅守“一種節(jié)奏”——不被短期誘惑帶偏的戰(zhàn)略定力。

在規(guī)模與價格、速度與健康、利己與利他的多次抉擇中，辛巴赫都選擇了更艱難但更正確的后者。

今天，辛巴赫的成功已經(jīng)超越了啤酒行業(yè)本身。它向所有中國品牌證明：在任何一個看似紅海的成熟市場，都存在著通過品類創(chuàng)新、價值重構(gòu)實現(xiàn)高端突圍的機(jī)會。關(guān)鍵在于，你是否愿意放棄“賺快錢”的幻想，是否敢于堅持“做難事”的長期主義。

辛巴赫之火，燃燒的不是流量，是價值；照亮的不是捷徑，是正道。這或許才是這個品牌帶給中國商業(yè)界最珍貴的啟示。

本文作者：潘軻，深圳順知戰(zhàn)略定位咨詢創(chuàng)始人，《細(xì)化定位》作者，定位式營銷體系開創(chuàng)者，深研戰(zhàn)略定位17年，多家上市公司戰(zhàn)略顧問，服務(wù)企業(yè)超40家。

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