「五虎將」視角下比亞迪的2025，從青澀校招生到世界三冠王

祝賀比亞迪。

“我直管的總經理，有一半都是從應屆大學生中成長起來的。我們的應屆大學生一直和公司共同成長，實現個人和企業雙豐收”，在近期的秋季招聘會上的一段演講中，比亞迪掌門人王傳福解釋了其公司人才管理機制。

這是一段5分鐘的演講，在這短短的5分鐘里比亞迪又賣出了40多輛車，平均每分鐘成交8.76輛/分鐘，而從2025年來看，預計全球每賣出5.5輛新能源汽車，就有一輛是比亞迪。

數據顯示，比亞迪去年全年實現460.24萬輛銷量，其電動車交付量超越特斯拉登頂全球新能源銷冠，同時成為中國汽車市場車企銷量冠軍，以及中國汽車市場品牌冠軍。

三料冠軍的加持，讓人看到了比亞迪的非同尋?！欢?，更加能顯示出這種不同的是，在整個汽車高層動蕩、高管職位變動近千個的2025年，比亞迪內部人才體系的穩定性與連貫性。

顯然，王傳福的這演講揭示出了比亞迪穩步前行的核心——由他一手選拔的路天、張卓、李慧、熊甜波以及胡曉慶“五虎將“各自領軍，帶領專屬人才團隊完成市場攻堅，最終實現王朝、海洋、方程豹、騰勢（參數丨圖片）與仰望五大系列的全域協同制勝。

五虎將各司其職，精準破局

2025年，中國新能源汽車市場滲透率突破60%，存量競爭進入深水區，不同價格帶、場景的用戶需求分化顯著。比亞迪的應對之策，是讓依據各自專長分管五大品牌，實現一個品牌攻克一個賽道的精準布局，全年460萬輛銷量中，不僅實現了純電與混動的均衡發展，而且五大品牌均具有亮眼表現，形成無短板的發展格局。

其中，路天掌舵的王朝網絡，是比亞迪無可動搖的銷量基盤與利潤支柱。2025年，王朝網貢獻了超過180萬輛的銷量，占集團總銷量超四成。然而，王朝系列的2025值得關注的不僅是銷量，還有其品牌價值的上升。

在路天看來，去年王朝網的任務，已從“量的擴張”轉向“價值的攀升”。他將秦、宋、漢、唐、元、夏等王朝矩陣稱為“增長的多引擎結構”，并強調王朝的價值不在于某一款車能賣幾萬輛，而在于整個矩陣能“穩穩賣、持續賣、生命周期長”。

這一戰略主要通過兩大路徑實現，首先是“全矩陣穩態輸出”——去年，秦、宋、漢、唐等主力車型系列均形成覆蓋不同價位與能源形式的完整產品矩陣，例如漢家族在2025年連續多月月銷突破3萬輛，宋Pro/MAX系列則長期穩居A級SUV銷量榜首，這種多引擎結構確保了王朝網絡的基本盤在任何市場波動中都異常穩固。

另一大路徑，則是旗艦向上突破。路天主導推動的漢L、唐L雙旗艦戰略成效顯著。以漢L為例，其平均售價成功上探至25萬元以上區間，2025年下半年上市后迅速月銷破萬，不僅未與原有漢車型形成內耗，反而共同做大了中高端市場份額。

這種良性的轉變，來源于路天的自我審視——去年，當行業普遍關注外部競爭時，路天卻將目光投向內部，他在2025年廣州車展上提出，“王朝的真正對手不是同行，而是‘未來版本的王朝’”。其堅持自我迭代的思維，使得王朝網在2025年實現了銷量與均價的雙重提升，穩固了比亞迪在主流市場的統治力。

如果說王朝系列在去年完成了一次更高、更強的自我進化，那么海洋系列則從更快、更遠兩大方面，實現了一次飛躍。

張卓領導的海洋網，是比亞迪最具活力與增長潛力的板塊。2025年，海洋網銷量突破220萬輛，增速領跑集團內部，成為最重要的增量來源。

觀察張卓去年的戰略，其成功關鍵在于徹底貫徹“年輕化與IP化”戰略。據悉，張卓將海豚、海鷗、海豹、海獅四大系列打造成獨立、鮮活的IP進行運營。其中，“海鷗”在A00級市場近乎形成壟斷，年銷逾45萬輛；“海豚”持續領跑A0級市場，全球累計銷量已突破百萬。而“海豹”IP通過衍生出海豹06GT、海豹07DM-i等高價值車型，在2025年10月創下59,893輛的單月銷量峰值，展現了強大的品牌衍生力。

張卓在海洋網三周年時提出，其使命在于“探索年輕化與科技創新的邊界”。他主導建立的官方粉絲社群“聚浪匯”，會員數量在2025年快速增長至數百萬人，通過頻繁的跨界聯名、用戶共創活動，將“海粉”的認同感轉化為強大的口碑傳播與復購率。

海洋網的快速增長，不僅貢獻了銷量，更在于為比亞迪捕獲了下一代核心消費群體。

走過王朝與海洋來到騰勢，則進入了比亞迪的高端化板塊。

李慧在2025年輪崗至騰勢銷售事業部總經理，堪稱“臨危受命”。彼時，騰勢在經歷D9的爆發式增長后，陷入增長平臺期。此時，李慧的任務是突破瓶頸，重塑品牌。

在她的帶領下，騰勢2025年實現銷量約18萬輛，其中旗艦MPVD9持續領跑豪華MPV市場，年銷穩定在10萬輛以上；而戰略車型N8L的上市，則成功開拓了豪華大六座SUV市場。

行業分析人士指出，李慧去年最亮眼的發揮，在于為騰勢注入了“安全即豪華”的核心價值觀。在面對外界采訪時，李慧直言：“有一種安全叫騰勢安全”，表示“比亞迪將不遺余力地投入汽車安全研發”，并親自在極端天氣中測試產品可靠性。

這一理念深刻影響了產品定義與營銷，騰勢N8L在預售階段，李慧團隊通過密集的用戶走訪，將最終上市價定為29.98萬元起，較預售價下調2萬元，以極致誠意打動市場，上市首月訂單即突破1.5萬輛。

李慧的復合型背景如歷經金融、軌道、直營等多業務，使他善于系統整合資源。他推動騰勢渠道進一步優化，強化了在高端商圈的核心觸點建設，并提升了服務體系的標準化與專屬感。

在李慧的操盤下，騰勢不僅穩住了銷量基盤，更清晰地樹立起“科技、安全、新豪華”的品牌形象，為在30-50萬元市場的長期競爭夯實了基礎。

聚焦于方程豹，熊甜波則肩負著為比亞迪開拓“硬派越野”與“個性化”全新品類的重任，承擔著為比亞迪開辟全新疆域的使命。

去年，方程豹品牌展現出了驚人的爆發力，全年銷量同比激增316.1%。其中，豹5作為首款車型，上市后持續熱銷，年銷突破10萬輛，迅速成為中國硬派越野市場銷量與聲量的雙冠王，直接改寫了該細分市場由海外品牌主導的格局。

熊甜波的戰略核心是“用技術樹標桿，用共創建生態”。她一次性發布“全家桶”產品矩陣的震撼亮相，清晰定義了品牌內核。同時，熊甜波不僅是戰略制定者，更是產品“頭號體驗官”，自稱每天駕駛豹5通勤，以深度用戶視角推動產品細節優化。

她開創的“領航者計劃”將用戶共創推向極致。首批用戶參與發布會、參與產品優化研討成為常態，她提出的“最好的營銷就是用真誠來打動客戶”理念，落地為遍布全國的近200家直營門店所提供的統一、透明、專業的服務體驗。

在熊甜波的帶領下，方程豹不僅實現了銷量的快速爬坡，更重要的是成功培育了一個高黏性、高參與度的用戶社群，為品牌長遠發展積蓄了核心資產。

最后，胡曉慶執掌的仰望，無疑是比亞迪技術實力的最高象征與品牌價值的終極標桿。

2025年，仰望品牌累計銷量成功突破萬輛大關，一舉打破百萬級豪華車市場長期由傳統豪華品牌壟斷的格局，實現了中國汽車品牌的歷史性突破。

胡曉慶的成功，根植于對“技術即豪華”路線的毫不動搖。她堅持將易四方、云輦-P等集團最尖端技術作為仰望的全系標配，用實實在在的、可感知的技術顛覆如應急浮水、原地掉頭等來支撐其百萬級定價。

據悉，仰望U8的車主中，有大量來自BBA等品牌的增換購用戶，這標志著其“技術豪華”定位已獲得高端市場的初步認可。

更加值得關注的是，胡曉慶建立了深度、系統的用戶運營體系，其主導成立的“仰望商業研究院”，與企業家車主形成價值共鳴與長期互動。

其中，胡曉慶將仰望的成長定義為與用戶共同完成的“養成之旅”，仰望的銷量數字雖無法與大眾化品牌相比，但其每售出一輛車，都是在為中國品牌樹立一個價值錨點，其戰略意義遠超數字本身，為比亞迪乃至整個中國汽車工業打開了通往頂級豪華市場的通道。

從管理學看比亞迪的人才機制

比亞迪五虎將均來自內部選拔——路天從區域銷售做起，張卓參與海洋網初創，李慧歷經多業務輪崗，熊甜波從外貿部成長，胡曉慶則從品牌公關部歷練而出。這種內部造血模式，在2025年汽車行業高管變動超千次的背景下，展現出極強的穩定性，與市場形成明顯差異。

對此，管理學家彼得?德魯克在《管理的實踐》中指出：培養管理者，是組織對未來最核心的投資。

比亞迪的內部選拔，正是這一理念的實踐——自1998年起，比亞迪從未中斷招錄應屆大學生，近三年更是招錄5萬多名，其中碩博占比70%，這些人才通過輪崗培養+項目歷練逐步成長為核心管理者。

以路天為例，他2008年加入比亞迪，從區域銷售做起，先后經歷秦、漢等車型的上市推廣，參與過DM-i技術的市場落地，這種從市場一線到管理層的成長路徑，讓他對用戶需求、渠道管理、產品節奏有深刻理解。

譬如，2025年王朝網為實現真正的技術平權，將天神之眼系統匹配到秦PLUS等入門版車型中，以及品牌以漢唐系列強化20萬以上市場布局的雙線舉措，正是路天基于對內卷市場中用戶價值的長期觀察。

德魯克認為：內部培養的管理者更懂組織文化，更能快速落地戰略。而比亞迪的實踐印證了這一點。如在2025年，當行業內不少新勢力因高管變動導致戰略反復時，以及因內卷而不得不跟隨外部競爭時，比亞迪五大品牌始終保持了戰略定力，如騰勢堅持安全、方程豹瞄準生態、海洋網貫徹年輕運營，各品牌均以差異化競爭力對抗了價格戰的風險，并以更強的穩定性為銷量增長提供了保障。

這種定力，源自于比亞迪的五虎將并非所謂的“網紅高管”，而是通過長期深耕某一領域，形成專業能力、組織認同等多重優勢，這一點匹配了吉姆?柯林斯所提出第五級領導者概念——這類領導者兼具謙遜的個性與堅定的意志，能帶領組織實現長期突破。

在此方面，熊甜波的成長路徑頗具代表性，她2003年加入比亞迪，從乘用車產業研究崗做起，參與過比亞迪新能源技術路線的論證，2023年方程豹成立后，她憑借對個性化市場的深刻理解，被任命為總經理。

2025年，她拒絕跟風流量營銷與價格內卷，而是堅持用產品說話，通過用戶共創逐步打開市場，在去年帶領方程豹全年銷售超23萬輛。這種堅定的意志，正是柯林斯所說的第五級領導者特質。

此外，內部選拔的優勢在于，管理者更易形成長期主義思維——他們深知比亞迪的技術積累與文化基因，不會為短期銷量犧牲長期品牌價值。比如胡曉慶在仰望的運營中，拒絕降價沖量，堅持百萬級車型的技術標準，其通過技術沙龍、高端體驗活動，逐步建立技術豪華的品牌認知，實現銷量穩定增長。

“戰略決定結構，結構跟隨戰略”，從整體上來觀察，比亞迪的內部人才選拔，正是與多品牌、全市場戰略相匹配的結構設計，五大品牌負責人各司其職，根據在比亞迪的長期從業經歷指定發展戰略，從一開始就避免了相互為戰的局面，實現了各版塊的協同增長。

因此，比亞迪天然不迷信“高管空降”。從某種角度來談，其全域自研所涵蓋的不只是汽車零部件，還有最重要的“人才自研”與“人才自給”。

王傳福的統籌之道：戰略引領與人才信任

五虎將的成長與發力，離不開王傳福的戰略統籌與人才信任。作為比亞迪的創始人，王傳福不僅是技術創新的引領者，更是人才體系的構建者，他的戰略定力與授權信任，是五大品牌協同制勝的關鍵。

王傳福始終將“技術為王，創新為本“作為比亞迪的核心戰略，這一理念貫穿于人才培養與品牌運營的全過程。譬如，王傳福在2025年股東大會上明確，智能駕駛的核心目標是安全，并計劃未來3至5年通過技術迭代降低事故率，上限則是集團最頂尖的技術必須無條件賦能高端品牌，仰望全系標配易四方、云輦-P，正是這一思路的體現。

這種“技術向下普及，向上突破”的統籌，確保了從海鷗到仰望，所有產品都建立在比亞迪統一且深厚的技術儲備之上；而各大品牌負責人的所有戰略規劃，也均建立在王傳福的“技術信仰”的基石上。

盡管堅持技術自立，但王傳福清晰的看到了“技術盲目”的另一面。

他曾坦承，比亞迪強大的“工程師文化”在傳遞產品情緒價值方面存在短板。他的統籌在于，一方面堅守技術突破的初心，宣布 “不會拉踩競爭對手”；另一方面，他推動各品牌主帥必須深入市場、傾聽用戶。

從李慧走訪門店定價，到熊甜波化身“頭號試車員”，再到胡曉慶成立商業研究院，都是將“用戶中心”理念落到實處的具體指令，王傳福在統籌全局時，成功地將技術硬實力與用戶軟服務融合為比亞迪的復合競爭力，并帶動五大品牌從用戶角度實現自我迭代，完成了差異化升級。

毫無疑問，這正是“工程師文化”與“用戶導向”的平衡。

更為關鍵的是，正如同王傳福對于技術布局的大膽與超前，他還有基于信任的放權與長遠布局，這決定了比亞迪的與眾不同。

舉例來看，王傳福敢于將方程豹、仰望這兩個戰略級新品牌交給熊甜波、胡曉慶兩位此前“名不見經傳”的女性高管，充分展現了王傳福超常的用人魄力與戰略耐心。

同時，他給予主帥們充分的戰場指揮權，自己則專注于更長期的戰略布局，實現年產銷1000萬輛的里程碑、將中國新能源技術推廣至全球、以及在未來3-5年窗口期內打贏新能源對燃油車的替代之戰。

這種“主帥攻堅，統帥謀局”的分工，是比亞迪多品牌矩陣既能各自精彩，又能形成合力的關鍵。

有文說：

2025年比亞迪460萬輛的銷量奇跡，是產品與技術的勝利，更是其獨特人才團隊鍛造體系的勝利——路天、張卓、李慧、熊甜波、胡曉慶這五位從應屆生成長起來的品牌主帥，在王傳?！耙暼瞬艦檎鋵殹钡睦砟钕拢毁x予了最大的信任與舞臺。

他們不僅精通業務，更深耕于比亞迪的文化土壤；他們不僅要對銷量負責，更肩負著為品牌塑造靈魂的使命。在內部選拔機制下，他們與企業形成了命運共同體，其忠誠度、執行力和創新力，遠非高薪空降高管所能比擬。

展望未來，隨著比亞迪向年產銷千萬輛、以及更廣闊的全球市場進發，其面臨的組織復雜性與管理挑戰將呈指數級增長。然而，只要其“造物先造人”的核心哲學不變，內部培養與選拔的人才引擎持續運轉，這支經過淬煉的“五虎將”團隊及其背后龐大的人才梯隊，就將是比亞迪迎接一切挑戰、實現下一個宏偉藍圖的最可靠保障。（撰文丨歐陽）