2026，不做草臺班子

觀點 / 劉潤 主筆 / 歌平 責編 / 黃靜

本文首發于2025年02月

今天，我們重發一篇過往比較受歡迎的文章，希望對你有所啟發。

以下是這篇次條重發文章正文。

去年，有個話題特別特別火：世界是個巨大的草臺班子。

有很多事情，都讓大家難以置信。

為啥這么有名的創業公司，內部一團亂麻，想一出是一出，沒個方向？

為啥這么大的巨頭公司，一個個互相推諉，沒一個人愿意承擔責任？

為啥這么風光的企業家，到了發錢的時候就任人唯親，完全不講公平，也講不通道理？

其實，原因很簡單。

很多創業者，自己本身是個天才產品經理、天才作家、天才程序員。他們在自己的專業領域里，有令人無比羨慕的天賦，這也讓他們在短時間里快速脫穎而出。

但是，很多人都會缺少一種意識：提升自己的戰略能力。

沒錯，戰略，是一種能力。

老讀者都知道，我的本職工作，就是戰略咨詢顧問。

如果讓我用一句話總結這一行是做什么的，那我覺得這句話很簡潔：

努力幫“草臺班子”，成為正規軍。

平時，我們這個公眾號分享很多商業熱點事件。很多讀者都說，很想聽聽這個“戰略咨詢”究竟是做什么的？草臺班子和正規軍，究竟有什么區別？

太好了，今天是新年開工的第一個周一，我們一起花點時間，聊聊這個話題。

我想和你分享，我這些年里，總結出的草臺班子5大特點：

1、戰略靠點子，而不是靠模型。

2、管理靠任務，而不是靠目標。

3、目標靠許愿，而不是靠組織。

4、決策靠直覺，而不是靠數據。

5、考核靠表演，而不是靠規則。

當然，說這些，不是為了批判草臺班子，而是為了讓自己進步。

新的一年，祝我們一起：2026，不做草臺班子！

戰略靠點子，而不是靠模型

草臺班子和正規軍的第一大區別，是戰略從何而來？

定戰略，草臺班子靠點子，正規軍靠模型。

什么叫點子？就是東一榔頭、西一棒槌，思考沒有體系，全靠靈光乍現，想到哪是哪。

這樣的團隊，有一個典型句式：哎！對了，試試這樣行不行？

這樣的公司，會有很多奇怪的現象。

比如，公司上上下下，特別怕老板出去聽課。老板一聽課，全公司都緊張。

哎呀，老板今天又去聽那個叫劉潤的講什么戰略課了，估計又把雞湯喝高了，不知道回來要作什么幺蛾子。

為什么會這樣？因為一出去聽課，就會有新點子。一有新點子，就要瞎折騰。

太過天馬行空，戰略完全靠“點子”，今天和這個老板聊了，這個賺錢，兄弟們上啊。明天又和那個教授約了，不對不對，趕緊拉回來。

折騰半天，一地雞毛。

但沒關系，因為老板樂在其中，第二年繼續再來。

什么叫草臺班子？這就叫草臺班子。

正規軍的戰略，永遠不能靠點子，而要靠模型。

好的戰略，從來不是靈光乍現出來的，而是靠邏輯，從模型中推理出來的。

你一定聽說過很多商業模型，比如，波特五力模型，比如，波士頓矩陣。我知道，很多人對這些模型非常不屑，認為模型會固化思考，產生不出有創意的點子。

這真是個天大的誤解。其實模型永遠不會固化你的思考，只會啟發你的思考。

因為，模型有一個最重要的作用：避免你在思考關鍵問題時“漏項”。

舉個例子，你開了一家燒烤店，但一直業績不佳，不賺錢，怎么辦？靠天馬行空的點子，畫一個品牌吉祥物，或者買烤串送奧特曼玩具嗎？

不，不，你要先找到它對應的經典模型：被提到過無數次的“銷售漏斗公式”。

銷售額=流量*轉化率*客單價*復購率

把這個模型攤在眼前，你就有了思考的順序，一項一項地歸因。

1、是流量不行嗎？比如門店選址有誤，選到了荒郊野地？

2、是轉化率不行嗎？比如門頭設計的不夠顯眼，客人路過都沒注意到這兒有家店？

3、是客單價不行嗎？比如定價有問題，導致毛利率過低？

4、是復購率不行嗎？比如口味不好，導致只有一錘子買賣？

你看，只有這樣，你的思考才會全面。你才能從千頭萬緒中，找到問題的解決思路。

同樣的道理，正規軍的打法，是思考任何問題時，都先找到相對應的經典模型。

思考企業面臨的競爭格局，要用波特五力模型。

思考公司的產品結構，要用波士頓矩陣。

思考產品的營銷，要用4P。

再看一遍那句話：模型的作用，是幫你避免思考關鍵問題時“漏項”。沒有模型，思考注定是踩著香蕉皮，滑到哪里是哪里，撿了芝麻丟了西瓜。

模型從哪里來？高手可以從復雜的商業世界提煉模型。但是對大多數人來說，學習高手提煉的、被充分驗證過的模型，非常重要。

潤米咨詢做戰略思考時，有三大模型：5-3-1、PEST+I、戰略六變量。

來，咱們一起花點時間仔細學學，可能有點燒腦，但一旦你聽懂了，就會打開一扇新世界的大門。

先看5-3-1。

什么叫5-3-1？就是把戰略分成3個部分，用從遠到近的時間順序，挨個思考：

看5年，想3年，認認真真干1年。

先說看5年，其實也就是琢磨琢磨，你現在做的這攤生意，5年以后，會變成什么樣？

我們常說，戰略是打贏一場“未來之戰”，如果你沒有看5年的意識和眼光，往往會在時代真的發生變化時手足無措。

我舉幾個例子。

假如你是一家奶粉品牌，你是不是應該琢磨一件事：5年以后的中國奶粉市場，究竟是嬰兒買奶粉多，還是老年人買奶粉多？

假如你是一個裝修品牌，你是不是應該琢磨一件事：5年后的中國裝修行業，究竟是新房裝修更多，還是二手房翻新更多？

每次說到這兒，很多企業老板都會一身冷汗：壞了，我從沒思考過這些問題啊。

還有人會說：我現在的事兒就夠忙的了，哪有空去想什么5年以后的事？

甚至有人會說：我要是判斷錯了可怎么辦呢？公司不就被我帶歪了嗎？

這些說法有道理嗎？

沒什么道理。

再忙，你都得抽空琢磨這些真正的大問題。不琢磨怎么行？難道，你能讓5年以后的世界不要來嗎？

如果5年后的奶粉世界，是老年人奶粉占比更多，而你的產品結構全是嬰兒奶粉。等那時你再醒悟、著急，就已經沒你什么事兒了。

另外，這種判斷是無法逃避的。因為把頭埋進沙子里，逃避這個問題，也是在下判斷。只不過這個判斷叫“維持現狀”，你判斷5年后的世界和現在比，沒有任何變化。

至于錯了怎么辦？答案其實特別殘酷：

錯了，那就錯了唄，承擔后果，愿賭服輸。但如果你判斷對了，那成功的理所應當就是你。

沒有人能確保正確，但我們通過持續的學習、思考，可以大大提高判斷的準確性。

而商業的成功，就來自對未來正確的判斷。

我們常說，CEO的職責只有三件事：找人、找錢、定戰略方向。

沒錯，思考這些看起來虛無縹緲的“大問題”，就是老板最重要、最不可推卸的責任，甚至超過任何具體的業務。

那在“看5年”這個階段，該用什么模型去思考？

PEST+I。

PEST，是經典的宏觀分析模型，它幫你從以下4個維度，不重不漏地思考5年后世界的趨勢。

1、P（Political），政治。

你做的這個行業，國家究竟是支持還是不支持？是不是小的時候沒人管，但做大了一定會滅掉你？

假如你是做服裝制造的，把工廠搬到越南去，國家究竟是會支持，還是會反對？

2、E（Economic），經濟。

未來幾年，經濟形勢究竟是上行還是下行？人們究竟是更愿意花錢，還是更傾向于捂緊錢袋子？

假如你是做高端酒店的，人們旅游究竟是更愿意花錢住更好的地方，還是節約預算有張床就行了？

3、S（Social），社會。

人口結構在發生怎樣的變化？社會心理在發生怎樣的變化？

假如你是賣珠寶飾品的，如果年輕人越來越不愿意結婚了，會不會影響你的生意？

4、T（Technological），科技。

有沒有什么新科技，現在還看不見，但可能會在5年以后產生重大影響的？

假如你是做海報設計的，AI技術的發展，有沒有可能徹底滅掉你這個行業？

以上，就是經典的PEST模型，但潤米咨詢在實操中，一般還會做一些小小的修訂，再增加一個維度：

I（Industry），行業。

你所在的行業，未來5年會發生什么變化？會處于上升周期還是下降周期？市場集中度是會更高還是更低？

你是做新能源汽車行業的，現在看起來百花齊放，但5年以后呢？會不會只剩下3-5家頭部企業可以生存，就如同今天的手機市場？

PEST+I，把這5個方面思考完，你對未來的判斷，才算全面、透徹。

還拿奶粉行業舉例，如果你判斷5年后的世界，老年人才是奶粉消費的主力，那你是不是就該提前做點行動，設計你的戰略路線？

這就是“想3年”的階段，在這個階段，你要規劃具體的行動，為迎接5年后的世界做好準備。

“想3年”階段，我最常用的模型是“戰略六變量”，這是潤米咨詢原創的一套思考模型。

它把一家企業的競爭優勢，分成六個維度來思考：

變量1：價值。

價值是你存在的根本理由。

用戶非得買你，而不買你競爭對手的理由，究竟是什么？如果你自己都說不清楚，那不要指望顧客能想明白。

你的價值，究竟是幫骨質疏松的老人更好補充營養？還是性價比更高，讓收入不高的老年人也能喝得起？

變量2，是稀缺。

要想賣得貴，得靠稀缺。

你提供的這項價值，在市場上稀缺嗎？有沒有別的競爭對手也能實現？

看上老年人奶粉市場的品牌，是不是變多了？我的獨家供應商，會給別人供貨嗎？

變量3，是壁壘。

要想做得久，得靠壁壘。

你的這項稀缺，競爭對手能不能學得走？怎么讓他們學不走？

是給你的配方申請專利？還是用供應鏈優勢，讓對手無法做到你的低價？

變量4，是資產。

要想賺錢容易，得靠資產。

你有沒有沉淀什么資產，讓你能夠擺脫無盡的競爭，讓生意越做越容易？

比如，消費者認可你的品牌嗎？你的私域用戶數量，在快速增長嗎？

變量5，是杠桿。

要想做大，得靠杠桿。

你有沒有什么地方需要加上杠桿，讓規模在競爭對手之前急速擴張？

要不要引入投資，用資本杠桿擴大基本盤？要不要開放加盟，用加盟杠桿擴大規模？

變量6，是飛輪。

要發展快，得靠飛輪。

你有建立屬于你自己的飛輪，創造一條越做越快的“增強回路”嗎？

比如，價格的飛輪。更低的成本導致更大的銷量、更大的銷量帶來更低的成本、更低的成本進一步帶來更大的銷量？

價值、稀缺、壁壘、資產、杠桿、飛輪。這就是潤米咨詢的“戰略六變量”。

在想3年階段，你要不斷問自己，我想在5年后的那個世界站穩腳跟，那未來3年，我需要在戰略六變量的哪幾個維度深挖？是建立壁壘、還是沉淀資產？

就這樣，用“5-3-1”模型思考戰略。用“PEST+I”模型思考“看5年”，用“戰略六變量”思考“想3年”。

首先，你有了一個對5年后世界的判斷：老年奶粉，會占奶粉市場的60%以上。

然后，你又有了一個3年期的戰略目標：開發出5個年銷售額1億以上的老年奶粉爆品。

然后，你就能倒推出今年最重要的目標：

集中精力，開發出1個年銷1億以上的老年奶粉爆品，跑通爆品模式。

你看，你就擁有了一個量化、可執行、可考核的年度戰略目標。

而你今年的目標，就是拼盡全力，把這件事干成。認認真真干1年。這樣，你就能在即將來臨的3年、5年中，占得先機。

只有這樣思考，才算是從草臺班子，走向了正規軍。

其實，這里的每個模型，甚至每個要素，單拿出來都是一整篇文章，今天篇幅所限，咱就不拆開說了。以后有機會和大家專門介紹。

很多人要問，用模型思考，能怎么樣呢？是不會犯錯嗎？

當然不是，沒有任何方法可以保證你不犯錯，凡是這么說的，一定是騙子。

但是用模型思考，可以確保你不犯大錯。

只要你用PEST+I思考戰略，你就不會驚呼完了，光顧著做生意，忘了這生意國家不支持了。

只要你常用戰略六變量審視自己，就不會感慨：壞了，光顧著擴張，忘了給客戶提供價值了。

論戰略，草臺班子靠點子，而正規軍，靠模型。

怎么樣，這才第一項，是不是就有點累，有點刺激？

沒關系，這才是開胃菜，咱們喝口水休息，后面繼續。

管理靠任務，而不是靠目標

戰略目標有了，可這個目標會自動變成現實嗎？當然不會，要靠管理，要靠執行。

戰略的制定，是一件非?！八钡氖虑椋驗榇蠹叶枷矚g指點江山、激揚文字的感覺。

但戰略的執行，是一件非?！翱唷钡氖虑?，因為它涉及到大量苦活、累活。

很多人說，管理要分西式管理、東方管理、日式管理。但在我看來，管理只分兩種：現代的管理，和非現代的管理。

什么叫現代管理？它有一個最核心的特征：一定是用“目標”來管理。

管理團隊，草臺班子靠任務，正規軍靠目標。

什么叫靠任務管理？一個領導帶5個下屬，所謂的管理，就是不斷下發任務。

小張，你今天干這個。小李，你下周幫我弄下那個。

要我說，這種領導，根本不叫管理，頂多叫“派活”。

這樣的組織，有一個典型句式：領導，我今天該干點什么？

這樣的組織，還有一些典型特點。

比如，老板一出差，就是公司的節日。因為老板不在了，沒人派活了，這下自由了。

這非常好理解。老板不在了，沒人派活了，這可不就自由了，過節了嗎。

還有，老板一進會議室，所有人都挺直了腰板，甚至會原地起立。

會議主持人麻溜地從座位上起身，滿面笑容地迎上去：老板，您來說兩句？

什么叫草臺班子？這就叫草臺班子。

請問，業務的會議，為什么會需要老板來說兩句？

在正規軍里，老板進了會議室，大家該干嘛干嘛。因為沒有任何員工應該聽老板的指令干活。大家要聽的，只有目標。

老板給出去的，永遠不是抽象的任務，而是一個具體的“目標”。

并且這個目標（Objective），一定會對應配套的、可量化的“關鍵指標”（Key Results)。

這些年，我聽到過無數的員工，甚至老板，向我抱怨：為什么一定要可量化？有些工作它就是不可量化的啊，我不量化行不行？

絕對不行，如果不量化，那你的組織里就會大量出現這樣的情況：

你感覺公司產品力還可以，但客服質量很差，于是你把我招來當客服負責人，和我定下一個“提升客服質量”的目標：劉潤同學呀，你好好干，一定要把客服質量做上去，獎金一切好說。

半年以后，你來問我，之前我們提的那個目標，提高客服質量，你完成了嗎？

我拍拍胸脯：完成了！

你大吃一驚，這，這，這不對吧？小紅書上鋪天蓋地的吐槽、投訴電話半小時都沒人接，這，這咋就完成了？

我驕傲地拿出一份報告：我找第三方機構做了用戶調研，滿意度高達99.99%，如果這都不叫完成，什么叫完成？

你瞳孔地震，這第三方機構就是你付錢找的，怎么可能做出來對你不利的結果？

我說，那我不管，反正我覺得就是完成了，來，獎金給我吧。

怎么樣？什么感覺？是不是很像草臺班子？

所以，為了防止事后出現認知錯位，我們必須在當下就達成一個共識：究竟怎么樣叫“提高客服質量”了？

換句話說，假如你認為“客服質量提高了”，那究竟會發生什么事？

比如，復購率是不是會提高？例如從30%提高到60%？

比如，客服響應時間是不是要縮短？例如從10分鐘提升到1分鐘。

比如，投訴率是不是應該大幅降低？例如從10%降低到1%？

一旦確定，那我這個客服負責人要做的，就是把復購率、響應時間、投訴率，優化到某個具體的數字。這樣等到考核的時候，完沒完成，一目了然，不會有任何討價還價的空間。

客服質量提高，是你的目標（Objective）。而復購率提高、響應時間縮短、投訴率降低，是你的關鍵指標（Key Results)。

這，就叫OKR。這，就叫用目標管理。

在用目標管理的公司，你會發現一個神奇的現象：

沒人在意老板說什么、干什么。因為目標一確定，我就不是為老板工作，而是為目標而工作。老板，只是我完成目標的資源和助力。

假如老板告訴我，他在成都認識了一個客服系統供應商，你去拜訪一下。

我需要去嗎？我是可以不去的。

我只需要判斷一件事：去參加這個會，對我完成目標有沒有幫助？如果沒有，那我就可以不去。

我為目標工作，而不是為老板的任務工作。

這里我要特別強調一點，很多人認為OKR有問題，其實大多數是選取的KR出了問題。這中間有很多門道和學問。

比如，你考核銷售額，那銷售就可能瘋狂降價銷售，你就需要加上一個對沖指標叫“利潤”。

你希望“文章質量提高”，考核閱讀量，編輯就瘋狂地上標題黨、震驚體，那或許就說明閱讀量不是一個好的“關鍵指標”。

每年年底，我都會花半個月，甚至更長的時間，和各個業務負責人反復地討論。

討論什么？其實大部份時候，目標都是提前確定的，我們就是在反復的打磨，究竟哪個關鍵指標，最能代表這個目標完成了？

這個過程，很長、很累、很耗時間，但必不可少。

經常有人問我：你年度演講閉關一個月，公司怎么辦？他們不會在公司里翻了天嗎？

其實，哪用等到我閉關？我每年出差150天以上，要翻天，早就翻天了。

只不過我們雖然是一家小破公司，但一直堅持用目標管理。全公司就沒有任何一個人是在為我工作，而是在為他們的目標工作。

用目標管理，才算是把老板從報時人，解放成造鐘人。定目標，就是一年一度的造鐘。

論管理，草臺班子靠任務，而正規軍，靠目標。

目標靠許愿，而不是靠組織

相信你找到一些感覺了，來，趁熱打鐵，咱們接著往下走。

定好目標后，那又怎么樣呢？這個目標會自動變成現實嗎？

當然不會，這中間還差著十萬八千里。

很多公司都有這種現象：幾位老板找一個山清水秀的地方，討論出來了公司未來10年的發展戰略，定出了銷售目標。

然后，回公司就開戰略大會。

這種戰略大會一般是這樣，包一個大型會議室，拉一條橫幅：XXX公司年度戰略誓師大會。老板一頓宣講、喊口號、激情澎湃、熱血沸騰。

然后呢？區域經理A上臺，你今年業績目標2000萬，能不能完成？好！爽快！發一條錦旗，立軍令狀。

然后，區域經理BCDE依次上臺，宣誓、領錦旗。讓人恍惚間會疑惑，這到底是公司，還是水泊梁山？

但假如來個人多問一句，你準備怎么做到2000萬？

答案很可能是：不知道，看命吧，完不成拉倒。

??？不知道怎么完成，那你為什么答應2000萬目標？

沒辦法啊，老板要求，迫于淫威，只能答應。

完不成怎么辦？訴苦唄，我真的很努力了，沒有功勞我還有苦勞吧，沒有苦勞我還有疲勞吧。

老板不吃這套怎么辦？大不了不干了，我引咎辭職。

什么叫草臺班子？這就叫草臺班子。

這種所謂的“目標”，一般只能用兩個字來形容：

許愿。

老板許一個大愿，今年營收2000萬。能不能完成？不知道，反正愿望是許出去了，跟對流星許愿沒什么大區別。

這樣的組織，有一個典型句式：我一定盡全力去干。

完成目標，草臺班子靠許愿，正規軍靠組織。

那應該怎么辦？靠組織能力。

我們常說，戰略是關于“如何”的藝術，所謂的組織能力，就是如何將目標落地成現實的能力。

首先，是目標的拆解。

你說目標業績2000萬，那你計劃以什么進度完成？全年按50周算，是每周40萬平均分配，還是有季節周期性？

合格的負責人，應當能畫出一張進度規劃表，以周為單位，把年目標拆解為周目標。

然后，是計劃的制定。

你說目標業績2000萬，但你去年只有1500萬，那你準備怎么做到2000萬？新增的500萬從哪來？你得列一個計劃給我。

你是準備通過開拓新客群做到，還是通過提高客單價做到？

好，現在你說要去開拓新客群，那怎么開拓？去哪里開拓？用什么方式去開拓？

你可能要問，可是我事都沒做，怎么能知道那么具體的方案？如果計劃無效怎么辦？

答案是：沒關系，如果發現無效，那就改。

目標刻在鋼板上，計劃寫在沙灘上。

計劃就像寫在沙灘上，可以隨時改。但必須得有，因為，計劃體現著你的思考力，體現著你有沒有為完成目標，去真的動腦筋、想辦法。

最后，是目標的執行。

多少好戰略，都栽在了執行上。沒有執行，一切戰略構想都是空談。

執行怎么辦？我們公司的做法是：每周一中午，雷打不動地開周會。

這是一件非常累人的事情，很多時候我即便出差，也會線上參加周會。

很多人問我，一定要每周都開嗎？三個月一次不行嗎？

真的不行。

三個月一次，你的管理顆粒度，將讓你幾乎無法執行任何目標。

比如，今年目標是2000萬銷售額，也定了實現目標的方法。結果呢？

4月1號你和銷售總監復盤，天啊，怎么才賣了20萬？我的爺，你不是在和我開愚人節玩笑吧？

銷售總監也是一肚子苦水，哎呀，環境不好、團隊變動大、競爭對手使壞...總之各種各樣的理由。

你把臉一沉，沒有借口，現在回去就整改，三個月以后沒有起色我就換了你。

結果，7月1號你再來看，有進步，但不多，第二季度賣了40萬出去，總計銷售額60萬，完成度3%。

你氣急敗壞，炒了這個銷售總監?？墒悄愠戳怂惺裁从?？還剩半年的時間，卻有95%的任務。今年的戰略目標，無論如何也完不成了。

周會干什么？其實就干一件事：對表。

如果說目標是一架時鐘，那周會的作用就是“對表”。

你不是已經把2000萬的目標，拆解到每一周了嗎？比如說第一周目標40萬。

那第二周的周會上，請你匯報，本周完成了多少？

什么？只完成了10萬？

這時，你不應該生氣，而應該慶幸：幸好有周會，第一周就發現了問題。

然后怎么辦？再來一遍“拆解-計劃-執行”的循環。

拆解：差了30萬，你計劃用多長時間補回來？是本周補回來，還是用3周時間補回來？

計劃：好，用3周補回來，聽你的，那你的計劃是什么？你準備怎么補上？

執行：下周周會上，我們再來對表，看看你所說的計劃，究竟有沒有效果。

目標完成有差距不可怕、計劃沒有效果不可怕。

關鍵的是，我必須看到一個新的計劃：你準備如何補上這個差額？

我不需要你認慫、不需要你負荊請罪，更不需要你拍胸脯，保證一定補上。我只需要看到你的計劃。

只要這個計劃，從邏輯上能夠說服我，讓我相信能夠達到“補上差額”的目標，那就沒問題，先去執行。

計劃不管用怎么辦？沒關系，我們再想想辦法，計劃可以每周都改。

還是那句話：目標刻在鋼板上，計劃寫在沙灘上。

然后，下一周周會，我們再來復盤，計劃怎么樣？有沒有達到預期的目標？

如果沒達到，那就再給一個新的計劃，再執行。

就這樣，每周周會、每周復盤、每周執行。日行三十里，發大愿、磕長頭、邁小步、不停止。向著目標一周一周地靠近。

論目標，草臺班子靠許愿，而正規軍，靠組織。

這種目標執行的意愿和能力，就叫“組織能力”。

所有的戰略落地，必有與之相配套的組織系統，戰略才能像水銀瀉地一般落地。

沒有與之配套的組織，所有的目標，都等于兩個字：

許愿。

決策靠直覺，而不是靠數據

前面說到，計劃，一定沒有一帆風順的。

但沒關系，我們可以馬上就改，每周都改。

但問題是，該怎么改？

怎么歸因、怎么決策，才能找到正確的、可行的方案？

日常決策，草臺班子靠直覺，正規軍靠數據。

什么叫靠直覺？就是所有的判斷，全靠負責人的“感覺”。

銷售不佳，你問他準備怎么辦，他說，我準備改進營銷文案。

為什么是改進文案，而不是改進包裝？改進配方？改進定價？

不知道，全靠感覺，因為“感覺”文案有問題。

做張海報發給領導審核，領導很生氣，這么low的海報，你也要發給我看？不怕臟了我的眼？

你問他具體覺得哪里low？你審美里的“高級感”一般有什么要素？

一問一個說不出，不知道，全靠感覺，因為“感覺”海報不夠高級。

什么叫草臺班子？這就叫草臺班子。

這樣的組織，有一個典型句式：這就是我的感覺，你們慢慢就能體會了。

做決策，草臺班子靠直覺，正規軍靠數據。

在正規軍里，所有的決策，一定要看數據。你可以保有所謂的“感覺”，但這個感覺，一定要建立在數據的基礎上。

前面說到，每周我們公司都要開周會。很多人問我，周會上你究竟做什么？需要審核所有部門負責人的方案嗎？

我會說，我從不審核任何一個方案。因為老板懸在空中，不參與具體業務，你的判斷，很可能脫離業務實際。

我在周會上，一般只做一件事，反復拷問每個業務負責人：你的這個決策，究竟是怎么形成的？

你究竟是看到了某項數據，還是一拍大腿憑感覺？

沒有數據的決策，會讓所有伙伴無所適從。

很多公司雖然有周會，但本質就是“甩鍋大會”。

銷售部門指責產品部門，你產品開發成這個樣子，我怎么賣？

產品部門指責服務部門，你們售后做成這個樣子，我產品做的再好有什么用？

售后部門反過來指責銷售部門，你們賣東西的時候過度承諾，顧客全來找客服，我能怎么辦？

為什么會這樣？本質就是沒有靠數據說話，而全都在靠直覺。而人和人的直覺又是那么不一致，沒有人會得出對自己不利的直覺。

你說產品部門有問題，能不能拿出數據來？新品的轉化率，是不是相比原有產品明顯更低？

你說服務部門有問題，能不能找出數據？我們品牌客服的響應時間，是不是明顯低于同行？

如果你什么數據都沒有，憑什么說“因為這個”？完全是在靠直覺。

這道關，必須從老板入手，在每個業務負責人那里把關住。不然就會一路滑坡，變成純靠直覺的“草臺班子”。

還有，公司里一定有些業務，涉及到由一個經驗豐富的負責人來審核。

比如，公眾號文章、比如視頻、比如海報。

我一直在和負責人們強調：你們一定要把你們審核的標準，落實到文字上。

比如，文章想通過我的審核，要在邏輯性、易讀性、信息密度等等幾個方面，做到什么什么樣，案例是什么。

很多人都會很委屈：這種業務根本寫不出標準啊，就是靠個人經驗和“感覺”。

我說，我知道它沒法完全標準化。

但沒法完全標準化，不意味著完全沒法標準化。

一定要盡量，是盡量，把所謂的“感覺”落實成紙面上的規則。

比如，你覺得這張海報不夠好看，那你所認為的“好看”究竟是什么？是更突出的主體，還是更清爽的排版、還是更柔和的色彩？

比如，你覺得這段視頻節奏有問題，那你所謂的“節奏感”究竟是什么？是氣口需要更自然、還是鏡頭切換需要更頻繁、還是花字需要更有動感？

只要真的在思考，就一定寫得出來。

只有你不再依靠所謂的“感覺”，而是開始把這種感覺轉化成明確的“標準”，這種感覺才可執行、可復制。

否則，漫天遍地都是“五彩斑斕的黑”。

而更重要的一點是：只有寫出來，你才能調整、才能迭代、才能進化。

比如，我以前以為切鏡頭很重要，但怎么左改右改，數據都沒反應?。?/p>

那，有沒有可能，是你的感覺不準，切鏡頭其實并不重要呢？

如果你不寫出來，那你永遠都不可能和數據對照。不和數據對照，你永遠不可能修正錯誤的感覺。

日常決策，草臺班子靠直覺。而正規軍，靠數據。

考核靠表演，而不是靠規則

一口氣居然說了這么多，來到最后一項了，是不是有點累，但收獲很大？

接下來這一項，你可能就要激動了。因為它關系到千萬員工最關心的一件事：發錢。

正好，春節剛過，估計大家都陸續拿到了年終獎。回憶一下，你們公司的年終獎是怎么分的？

大部分公司都是這樣：一年結束，老板讓財務算算賬，呀，今年利潤2個億，不錯不錯。

老板大筆一揮，拿1個億出來，給大家發年終大紅包，剩下1個億用作公司明年發展。

甚至，有的公司還會把錢都取成現金，在年會桌子上堆的高高的，讓大家領走，極具視覺震撼力。

老板一般還會自我感動，我實在是太慷慨了、太對員工負責了。

這樣的組織，有一個典型句式：大家好好干，公司不會虧待你。

有問題嗎？當然有問題，而且是大問題。

對員工來說，所有的錢，都是“事后追溯”的。在做事的時候，能拿多少、干到怎么樣能拿，完全不知道。

請大家相信，職場上沒有人是笨人。一旦這種情況出現，所有人都會排著隊去做一件事：管理老板的印象。

算準老板的上班時間，在電梯里多創造幾次偶遇，多打打招呼。

下班時間到了，可以回家嗎？大家伸頭一看，老板還沒走。這怎么能走呢？老板幾點走，我幾點走。大家相視一笑，接著辦公，接著演。人人都是加班表演藝術家。

到了考核時，那更是表演大賽了。業績不夠，演技來湊。老板，我今年真的很難啊，家里出了什么什么事。或者說，我工作沒完成，其實是因為我對工作的標準真的太高了，一般的活我拿不出手。

一番糖衣炮彈，老板沒準還真就被忽悠了，原來工作沒完成，不是能力不行，而是自尊太高了，只要善加引導，來年可堪大用啊。

大筆一揮，考核給過。

什么叫草臺班子？這就叫草臺班子。

論考核，草臺班子靠表演，正規軍靠規則。

一個正規軍公司，必須要有三套系統：目標系統、薪酬系統、考核系統。

目標系統，就是前面說的一整套目標拆解系統。從制定目標，到翻譯成OKR，再到拆解到每一周。

薪酬系統，是完成了目標，員工能獲得什么好處？是能拿到多少錢，還是能獲得怎樣的獎勵？

很多公司，只知道打磨目標系統，卻不知道打磨薪酬系統。

那請問，員工為什么要為了你的目標而努力呢？

管好欲望的前提，是正視并承認人的欲望。

當然，同樣重要的，也是很多人容易忽略的，就是考核系統。

目標系統是“公司所欲”，薪酬系統是“員工所欲”?？己讼到y就是一只鉤子，把兩套系統鉤連在一起，實現“上下同欲”。

在潤米咨詢，年終考核分為四檔：

4.0：可獲得>100%的年終獎。

3.5：可獲得100%的年終獎。

3.0：可獲得一定程度上<100%的年終獎。

2.5：沒有任何年終獎。

請注意，這里有一個基數，也就是100%的年終獎，是會在年初時就和所有員工一起敲定下來的。

而到了年底，我們會根據一套明確的客觀績效+主觀評定的規則，確定每位員工最終的得分。

這個過程同樣很漫長、很耗時間。但必不可少，而且馬虎不得，因為我們一點點的調整，發到伙伴們手上，都是真金白銀的錢。

這中間，還有很多的細節需要思考，以后有機會再說。

我只舉一個例子：要不要強制分布？

這個地方非常有爭議，我知道，很多人吐槽強制分布。但至少在我的觀點里，強制分布非常有必要。

在潤米咨詢，無論伙伴們今年整體績效完成的如何，最終所有人的評分，都會按照“2-7-1”的比例強制分布。

也就是說，必須有20%的4.0，70%的3.0+3.5，10%的2.5。

沒錯，即便公司所有人都沒完成目標，那也會有20%的4.0。同樣，即便所有人都完成了目標，也會有10%的2.5。

為什么要這樣？主要有三個原因：

第一，可以部分對沖制定目標時的不確定性。

如果全公司所有人都沒完成目標，那只能說明一件事：目標定高了。

同理，如果全公司所有人都完美完成了目標，那只能說明一件事：目標定低了。

在好的年份，也有人相對不好。在困難的年份，也有人相對優秀。

第二：可以保護中層管理者。

只要組織規模大到一定程度，就一定會有一個傾向：部門經理會傾向于給所有下屬都打高分。

理由很簡單：部門經理的考核結果，和直系下屬的考核結果高度相關。從自身利益的角度出發，部門經理會有強烈的動力提升下屬的考核結果。

此外，即便部門領導大公無私，完全不圖私利，但他很難抵抗下屬的質疑。

下屬會問，憑什么？這里不公平，那里不公平，又不拿你的錢給我發獎金，為什么不給我打高績效？

所以，這個權力，絕不能下放給領導。這個鍋，必須扛在老板的肩上。

要罵，就來罵老板定的規則。

于公，這是在維護公平。于私，這是在保護部門管理者們。

還有第三點，也是最重要的一點：給員工以確定性。

每到發年終獎時，伙伴們都一定會琢磨：如果大部分人都沒完成，是不是這筆年終獎，老板就省下來了呢？

哪怕老板沒這個心思，員工也會這樣嘀咕。

更何況，很多老板真的有這個心思。

所以，必須傳達這樣一種明確的信號：公司不會克扣年終獎。這筆錢，必須全部發光，一分不留。

只不過，在分配上會有波動。2.5分員工沒有拿到年終獎，不是被老板截流了，而是發給了4.0的員工。

你可能發現，這做的所有事情，都是在確保一件事：砸破黑箱，給伙伴以確定性，給考核以公平性。

論考核，草臺班子靠表演，正規軍靠規則。

我此前說過一句話：公司最大的不公平，就是讓弱者占強者的便宜。

如何建立考核體系，真的是很多公司必補的一堂課。

因為，如果員工不知道做什么可以多拿錢，那他就只能在你面前多晃晃。

最后的話

說完了。

呼，沒想到一口氣說了這么多，說起來就有點剎不住了。

特別感謝你聽到現在。

這兩年，大家都在嘲笑草臺班子。但有一個很神奇的現象是，大家網上嘲笑草臺班子，到了現實里，卻都喜歡嘲笑“正規軍”。

有一個經典的故事：生產流水線上總是出現“空盒子”的問題。大家頭腦風暴，有人說安一個X光透視機，有人說加一個稱重環節。結果一個伙伴靈機一動，放一臺電風扇不就解決了嗎？

大家非常喜歡這類故事，這種故事聽起來特別的爽，一群經驗豐富的高材生，陷入了知識的詛咒，抵不過初學者的靈光乍現。

學那些個模型、公式、方法論，有什么用？最后還不是要靠腦子好使，靠老天給靈感？

開什么周會？跟進什么進度？做什么考核系統？那么冷淡，都是一起戰斗的兄弟，有什么是一頓火鍋不能解決的？用激情感染大家加油干就是了。

為什么要用辦公軟件？有什么是辦公室吼一嗓子解決不了的？

為什么會這樣？

我覺得，本質上是大家沒有理解一件事：戰略能力、組織能力，是規模做大的成本。

想想看，什么叫草臺班子？

小時候，我們在村里聽戲，那個唱戲的戲臺子，如果用草扎，上去一兩個人、蹦一蹦，沒什么問題，鄉親們聽的也很開心。

但這種戲臺子，站一兩個人可以，上去三五個人呢？馬上就塌。

這就是最本意的“草臺班子”。

想站更多人怎么辦？你得用石頭壘、用木頭做框架、甚至用鋼筋混凝土去搭。這樣造出來的戲臺子，上去千軍萬馬也撐得住。

但為什么很多人喜歡用草臺班子？因為它簡單啊、便宜啊、省事啊，隨便找幾個人，不用設計什么流程，馬上就能開始干活。

但這樣的團隊，早晚會遇到業務擴張、團隊規模擴大。緊隨其后的，往往就是劇烈的內耗、組織成本急劇增加。沒辦法，只能裁員，再回到小團隊。往往還要感慨一句：還是小而美好啊。

然后呢，往往要在吃了無數次虧后，才能反應過來，原來是自己的戰略組織能力，沒有隨著規模配套提升。

用模型思考、用目標管理、用組織執行、用數據決策、用規則考核。

說起來很簡單，但真的做起來，這是一件非?？菰锴也恍愿械氖虑?。

為什么不性感？因為每個過程，都會有各種各樣的限制，約束你的行為，這也不能干、那也不能干。哪有天馬行空快樂？

然而，企業成長的本質，不是從簡單走向簡單，而是從簡單走向有序的復雜。那些被人嫌棄的“條條框框”，正是企業從草臺班子蛻變為正規軍的成長印記。

請記住：

那些高聳入云的摩天大樓，都不是用草繩編織的。