這家公司，用2個(gè)平臺(tái)和員工一起打天下｜看不見的新大陸

內(nèi)容來源 ： 2025年12月28日，筆記俠在海南自貿(mào)港陵水舉辦的《看不見的新大陸：第五代企業(yè)家逆風(fēng)進(jìn)化——柯洲和他的創(chuàng)業(yè)者朋友年度演講》。 分享嘉賓：柯洲，筆記俠創(chuàng)始人，第五代企業(yè)家倡導(dǎo)者 責(zé)編 | 柒 排版 | 日月 第 9381 篇深度好文：3985 字 | 12 分鐘閱讀

《看不見的新大陸》系列

租賃服務(wù)行業(yè)：遠(yuǎn)行地產(chǎn)

筆記君說：

柯洲第四次年度演講，今年聚焦《看不見的新大陸——第五代企業(yè)家逆風(fēng)進(jìn)化》，識(shí)別全球化、AI 化、新興產(chǎn)業(yè)化、IP化、品質(zhì)化這些核心信號(hào)，通過第五代企業(yè)家的攀登故事，陪大家在不確定里認(rèn)準(zhǔn)山頂、擁抱大霧，找到未來5年的決策底牌。

240萬(wàn)人觀看12月28日年度演講直播之余，我們從1月1日通過筆記俠公眾號(hào)持續(xù)更新《看不見的新大陸》第五代企業(yè)家案例，歡迎關(guān)注。（）和其他案例

我想說的第10個(gè)行業(yè)，是我們每個(gè)創(chuàng)業(yè)者都幾乎離不開的一件事“租辦公室”，在這里看到了“新大陸”的是遠(yuǎn)行地產(chǎn)的梁亮。

遠(yuǎn)行地產(chǎn)創(chuàng)業(yè)16年，在全國(guó)一線、準(zhǔn)一線城市有1000多人的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，給到客戶同行業(yè)最好的綜合價(jià)格，這是客戶選擇他們的最重要原因。同時(shí)，遠(yuǎn)行地產(chǎn)為客戶提供租期之內(nèi)的跟蹤式售后服務(wù)，這是客戶再次選擇他們的最重要原因。

不僅如此，遠(yuǎn)行地產(chǎn)成立專門的售后服務(wù)部門，在成交之后，會(huì)定期回訪客戶，對(duì)于重點(diǎn)客戶，根據(jù)他們的需求，對(duì)接資源、介紹客戶、介紹人才、物業(yè)關(guān)系、政府關(guān)系等等。

而行業(yè)里的大多數(shù)同行，還把寫字樓租賃行業(yè)當(dāng)作“信息行業(yè)”，手里有房源信息，撮合企業(yè)和業(yè)主簽完合同，拿完傭金就結(jié)束了，至于客戶后續(xù)要不要調(diào)面積、退租被扣押金、和業(yè)主起糾紛，這都不管。

所以，有不少公司會(huì)“踩坑”，在租辦公室的后續(xù)環(huán)節(jié)出好多問題，被扣押金、被各種條件制約，損失了很多時(shí)間和錢。

過去行業(yè)里的做法，是中介公司“兩頭收錢”，靠信息差賺業(yè)主和租客的中介費(fèi)，這就決定了他們不可能對(duì)租客后續(xù)的價(jià)值服務(wù)負(fù)責(zé)。

中國(guó)過去幾十年的發(fā)展，是公司多，寫字樓少，所以辦公租賃行業(yè)是賣方市場(chǎng)，公司不得不接受一些苛刻的條件甚至是“霸王條款”。但現(xiàn)在是寫字樓空置率高，新設(shè)立的公司少，這就變成了“買方市場(chǎng)”。

但是因?yàn)樾袠I(yè)服務(wù)的慣性，不少企業(yè)已經(jīng)形成習(xí)慣了，認(rèn)為租房子就得交三個(gè)月押金，走了就要恢復(fù)，租寫字樓就得裝修或者買辦公家具。

梁亮覺得這種只做信息撮合的生意是沒前途的。他把遠(yuǎn)行地產(chǎn)的定位升級(jí)為“給客戶提供企業(yè)辦公選址的顧問咨詢行業(yè)”。

那梁亮思想上的出路是什么？他要做一個(gè)“以客戶價(jià)值為中心”的合伙人平臺(tái)。

什么是“以客戶價(jià)值為中心”？

當(dāng)前有80%的企業(yè)基本都在降本和租約重整。辦公室可能是前幾年簽的，但因?yàn)闀r(shí)代發(fā)展和行業(yè)變化，面積用不了這么大了，再加上現(xiàn)在租金已經(jīng)下降了很多，于是就想辦法怎么能重新找到一個(gè)更合適的面積，或者更合適的區(qū)位。

眾所周知，企業(yè)調(diào)整辦公室的違約成本非常高，那么，如何從合約中的被動(dòng)關(guān)系變?yōu)橹鲃?dòng)關(guān)系，這是第一要素。

這時(shí)候遠(yuǎn)行地產(chǎn)出現(xiàn)了，在簽約的時(shí)候，遠(yuǎn)行地產(chǎn)幫你變成主動(dòng)方，一切以客戶的利益點(diǎn)為主，或者相對(duì)公平的客戶利益為主，通過舊租約改造和新租約重建，在租約建立的整個(gè)過程里，幫助企業(yè)和業(yè)主協(xié)商，讓企業(yè)能最大化節(jié)約費(fèi)用。

舊租約改造、新租約重建，是什么意思？傳統(tǒng)的商業(yè)租約合同，租樓者都是被動(dòng)者，寫字樓甲方是主動(dòng)的，寫字樓提什么條件，基本改不了，或者議價(jià)空間很小，出現(xiàn)很多不利的條款或者冤枉條款，比如電費(fèi)、網(wǎng)費(fèi)、車位費(fèi)、水費(fèi)、空調(diào)費(fèi)、押金、裝修、家具等等。

舉個(gè)例子。遠(yuǎn)行地產(chǎn)給某奶業(yè)頭部公司服務(wù)，幫他們把租金成本下降了50%，核心策略是放棄傳統(tǒng)高價(jià)寫字樓，鎖定東四環(huán)城市更新產(chǎn)業(yè)園區(qū)獨(dú)棟，同時(shí)按功能需求規(guī)劃布局，提升了30%使用率，還增設(shè)了員工活動(dòng)區(qū)、優(yōu)化配套，極大提升了員工歸屬感與滿意度。

再比如，遠(yuǎn)行地產(chǎn)聯(lián)動(dòng)知名國(guó)企開發(fā)商盤活閑置產(chǎn)業(yè)園資產(chǎn)，為頭部電商定制8米層高倉(cāng)儲(chǔ)辦公一體化空間方案，幫助他們降低了50%的成本，同時(shí)為國(guó)企激活沉睡資產(chǎn)，打造政企與企業(yè)雙向增效、價(jià)值共贏的標(biāo)桿合作模式。

為什么遠(yuǎn)行地產(chǎn)能談到最低的價(jià)格，能做到這件事？因?yàn)檫h(yuǎn)行地產(chǎn)在行業(yè)里有足夠的影響力，足夠多的客戶資源，同時(shí)掌握了每棟樓的空置面積、空置率和實(shí)時(shí)價(jià)格信息，因此可以幫助企業(yè)客戶找到最適合的辦公場(chǎng)地，跟寫字樓業(yè)主談判，拿到最有綜合性價(jià)比的條件。

注意，大多數(shù)人只關(guān)心價(jià)格，但不關(guān)心綜合條件，但對(duì)遠(yuǎn)行地產(chǎn)來說，一定要幫客戶拿到綜合的性價(jià)、最合適的條件。

遠(yuǎn)行地產(chǎn)，以客戶為中心，打掉信息不對(duì)稱、行業(yè)認(rèn)知差、來回博弈的執(zhí)行差。

梁亮說：“有的人是以賺錢為中心，或者說以短期利益為中心，把客戶做成一次性的買賣。但我們把一個(gè)客戶做成一生一世的客戶。這就是選擇不同，最終的結(jié)果也是不同的?！?/b>

目的不同，結(jié)果不同。動(dòng)機(jī)決定結(jié)果。在16年的創(chuàng)業(yè)路上，有很多客戶跟著遠(yuǎn)行地產(chǎn)一起，從小到大、從南到北、從北京到深圳，一路走來。這就是“客戶利益最大化，與客戶共成長(zhǎng)”最好的證明。

這才叫“以客戶為中心”，而不是舊大陸那種“以客戶為牛羊”，只做一錘子買賣。

遠(yuǎn)行地產(chǎn)，對(duì)外，幫助客戶成功；對(duì)內(nèi)，幫助伙伴成功。

遠(yuǎn)行地產(chǎn)的組織管理，選擇了一個(gè)“合伙人平臺(tái)”的實(shí)踐做法：共同創(chuàng)造財(cái)富，共同分享財(cái)富。

寫字樓租賃是一個(gè)散、小、亂的市場(chǎng)，特別是經(jīng)過前幾年這一輪的市場(chǎng)變化，很多有一定規(guī)模的公司都解體了，基本就剩下幾十人、十幾人的公司。在梁亮看來，這個(gè)行業(yè)最大的競(jìng)爭(zhēng)力就是“人”——客戶不是自己的，寫字樓也是租的，門檻低，競(jìng)爭(zhēng)高，唯有人才是公司真正的資產(chǎn)。

為什么大多數(shù)同行做不出遠(yuǎn)行地產(chǎn)的規(guī)模？因?yàn)橐坏┯幸欢ㄒ?guī)模，對(duì)方就獨(dú)立單干了。

那么，必須用模式進(jìn)行人才吸引。什么模式？股權(quán)模式，背后是人性模式。

在遠(yuǎn)行地產(chǎn)內(nèi)部有一句話：合伙打天下，一起打群架。

遠(yuǎn)行地產(chǎn)內(nèi)部員工一旦有潛力，有了經(jīng)營(yíng)意識(shí)，他們就會(huì)快速地把他孵化培養(yǎng)成合伙人，從原來的雇傭關(guān)系變成了合伙關(guān)系，遠(yuǎn)行地產(chǎn)變成了一個(gè)平臺(tái)，客戶可以在內(nèi)部聯(lián)動(dòng)，比如區(qū)域聯(lián)動(dòng)、城市聯(lián)動(dòng)，保證客戶在平臺(tái)上良性循環(huán)，最大化地服務(wù)好客戶。

梁亮借鑒了類似海底撈的裂變模式：

經(jīng)理是儲(chǔ)備店長(zhǎng)，需要出資成為一級(jí)合伙人，金額越高，投入感和責(zé)任感越強(qiáng)，對(duì)應(yīng)的收入將包括工資+提成+分紅，分紅的部分是投資分紅；

店長(zhǎng)是二級(jí)合伙人，同時(shí)老店長(zhǎng)培養(yǎng)出新店長(zhǎng)后，新店長(zhǎng)開店后不是簡(jiǎn)單地“分走”資源，而是讓老店長(zhǎng)成為新店的“投資型合伙人”，新店成為他的“投資店”，他不用參與日常管理，卻可以享受三年的分紅，賠錢則無(wú)需負(fù)責(zé)。

這樣既保證了老店長(zhǎng)的利益，也激發(fā)了帶教和裂變的積極性。在這種機(jī)制下，店長(zhǎng)年收入通常在50萬(wàn)元以上，許多人能達(dá)到一兩百萬(wàn)甚至更高，真正實(shí)現(xiàn)了“創(chuàng)造財(cái)富、分享財(cái)富”。

店鋪合伙人如果不想做店鋪，可以升級(jí)為城市合伙人，占有公司40%-49%的股份，成為終身事業(yè)，這是三級(jí)合伙人。

遠(yuǎn)行地產(chǎn)的合伙體系分成了多層：門店經(jīng)理是一級(jí)合伙人，店長(zhǎng)是二級(jí)合伙人，城市合伙人是三級(jí)合伙人，區(qū)域合伙人是四級(jí)合伙人，總部是五級(jí)合伙人。

公司把大量股份留給一線奮斗的伙伴。梁亮說，這不是簡(jiǎn)單分股份，而是學(xué)習(xí)華為等企業(yè)“把餅做大”的思維——哪怕在一家公司占股不多，但如果平臺(tái)上有上百家公司，整體收益依然是很多的。

更重要的是，這樣能讓更多人有歸屬感，把公司當(dāng)作終身事業(yè)。

他舉了一個(gè)例子：曾有位店長(zhǎng)能力突出，但當(dāng)時(shí)沒錢，于是想盡辦法湊出10萬(wàn)元入股，結(jié)果半年后就賺回30多萬(wàn)元。這種“押上身家”的投入，與他不出資打工的心態(tài)完全不同，動(dòng)力自然也不一樣。

梁亮總結(jié)說，這套模式本質(zhì)上是通過“共同創(chuàng)造、共同分享”的合伙人機(jī)制，把個(gè)人的事業(yè)與平臺(tái)的發(fā)展深度綁定。業(yè)務(wù)模式或許可以被模仿，但組織能力與人才培育體系很難被復(fù)制。公司絕大多數(shù)業(yè)務(wù)員和伙伴都是從零培養(yǎng)起來的。

所以你看，梁亮和遠(yuǎn)行地產(chǎn)，通過“兩個(gè)平臺(tái)”，對(duì)外是以客戶為中心的服務(wù)平臺(tái)，對(duì)內(nèi)是以合伙人制度做基礎(chǔ)的共同發(fā)展平臺(tái)，在辦公室租賃中介服務(wù)這個(gè)“低門檻高競(jìng)爭(zhēng)”的老行業(yè)，給出了通往“新大陸”的答案。

AI時(shí)代的管理學(xué)，正在浮現(xiàn)。未來決定現(xiàn)在，未來將發(fā)生什么，決定現(xiàn)在要做什么。未來包括了：政治、經(jīng)濟(jì)、AI技術(shù)、哲學(xué)。

正是在這個(gè)時(shí)代背景下，筆記俠建立了中國(guó)首個(gè)面向企業(yè)家的PPE（政治、經(jīng)濟(jì)、哲學(xué)）書院。宗旨是讓大家回到?jīng)Q策的源頭，重構(gòu)我們的底層認(rèn)知邏輯，擁有未來5年的決策底牌。

今天，很多優(yōu)秀的AI、全球化等創(chuàng)業(yè)者，都來上筆記俠PPE（政經(jīng)哲）書院。未來，讓我們一起做保持清醒和篤定的決策者。

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