經銷商“逃離”，市場份額下滑，2026今麥郎如何重拾高增長？

編輯 | 虞爾湖

出品 | 潮起網「于見專欄」

“今麥郎到底怎么了？怎么在我們當地超市貨架上消失了呢？”來自安徽省界首市的消費者張明（化名）的感嘆，道出了當地眾多消費者的共同困惑。

據張明透露，當地超市的堆頭及方便面專區內，統一、康師傅、白象等主流品牌產品一應俱全，唯獨不見今麥郎方便面的身影；超市外的陳列區亦是如此，統一、農夫山泉、怡寶等品牌的冰柜整齊排布，今麥郎的冰柜卻難覓蹤跡。

圖源：受訪者提供

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線下渠道集體缺席的同時，今麥郎在新興銷售渠道的表現同樣乏力。隨著抖音團購在當地超市、便利店等多場景滲透，不少商家紛紛布局這一賽道搶占流量紅利。例如，在抖音團購平臺搜索“農夫山泉”，能看到大量終端商家上線的礦泉水團購鏈接；作為對比，當地上架今麥郎相關產品團購的商家，不足7家。

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無獨有偶，社交媒體平臺上也有類似的市場反饋。有網友表示，今麥郎方便面已全面退出廣東市場，深圳、廣州等核心城市的各類終端渠道中，均無該品牌產品在售。

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從下沉市場到高線城市，今麥郎在多區域遭遇渠道“失收”，背后是多重因素的疊加作用：其一，此前推行的“四合一模式”，對渠道體系和經銷商信心造成雙重打擊；其二，飲用水與方便面兩大核心業務競爭力持續弱化，市場份額不斷下滑；其三，頻發的食品安全問題，進一步消解了消費者的品牌信任度。多重壓力之下，2026年的今麥郎亟待推進內部重構，方能扭轉當前的發展困局。

渠道信心崩塌：“四合一”模式的遺留隱患

今麥郎從區域市場貨架“隱身”，核心癥結是經銷商群體的信心崩塌——不少圈內經銷商已不敢輕易代理該品牌。湖北某品牌經銷商杜磊（化名）直言。

杜磊表示，歷經二十年高速發展，國內軟飲料行業已形成成熟穩定的“廠家→大型經銷商→銷售網點→終端消費者”四級流通體系。在此基礎上，不同品牌會根據自身產品屬性和目標人群差異，采用差異化的渠道打法。

例如，華彬紅牛聚焦加油站等特通渠道，統一集團則在部分市場推行“1+N”模式，即1個核心大經銷商搭配多個分銷商（業內俗稱“郵差商”）。今麥郎則推出“四合一模式”：即明確人、機（手持終端）、車（配送車輛）、網（市場劃分）四大核心要素，通過人海戰術與密集的網點覆蓋，以“激勵+考核”雙驅動機制，推動產品深度滲透至終端市場的毛細血管。

這種深度分銷模式曾憑借廣鋪貨的優勢，助推今麥郎營收增長。公開數據顯示，2019—2021年，今麥郎投資有限公司的營收分別達218.488億元、240.429億元、241.455億元。

然而，這一模式的核心弊端在于對渠道信心的持續透支。杜磊解釋道：“‘招人難’‘招年輕人更難’‘人才斷層嚴重’，是近幾年快消品行業普遍面臨的最突出問題。付出和收入不成正比，是很多年輕人不愿入行的核心原因——他們寧愿去送外賣、跑網約車。”

在杜磊看來，快消品業務員的工作強度與回報完全不匹配：“業務員每天要跑門店溝通進貨，其間還會隨時接到其他門店的電話，不管是大事小事，都得第一時間趕到現場處理。白天要做搬貨、陳列、堆頭布置、貼海報、調價簽這些機械性工作，每個環節都不能馬虎，晚上回去還要輸單、復盤、總結。這么高強度的工作，每月到手就兩三千元基本工資，再加上有限的提成。別說年輕人了，就連我們這些四五十歲的老經銷商，都不愿意讓自家孩子接手這行。”

而今麥郎“四合一模式”的考核機制，更是加劇了人員流失問題。據杜磊透露：“一線業務員要為每個工作動作——從裝車鋪貨、選線進店，到上貨理貨、堆頭布置、海報張貼、價簽規范——逐一拍照留證，才能拿到相應的‘得分’，稍有遺漏就會面臨罰款。”這種嚴苛的考核不僅大幅加重了業務員的工作量，還導致人員流動頻繁。

“新人接手后，往往不認可前人的賬目，進而引發一系列連鎖問題：廠家之前承諾給經銷商的相關費用無法兌現、消費者的兌獎瓶蓋如同石沉大海、經銷商繳納的冰柜押金難以退還。”杜磊無奈地說，“軟飲料行業經銷商的平均毛利率只有10%—15%，本身利潤就微薄，廠家不提供費用支持，難道要我們經銷商自掏腰包墊付終端費用？終端拿不到應有的費用，進貨意愿自然低迷，這又會直接影響經銷商完成銷售任務，形成惡性循環。”

更讓經銷商寒心的是，面對這些渠道亂象，今麥郎的區域負責人在廠家銷售壓力下，并未著手解決問題，反而一味通過壓貨推動業績增長。更有甚者，為了完成自身考核，還采取了破壞市場秩序的操作——例如今麥郎藍標水不設區域保護，隨意新增經銷商，引發老經銷商嚴重不滿。

“現在圈內經銷商聊天，常自嘲‘今年做今麥郎賠了多少’，能賺錢的經銷商整體偏少。”杜磊補充道，快消品經銷商圈子相對封閉，負面口碑傳播速度極快。這種情況下，老經銷商紛紛逃離，新經銷商也望而卻步，最終導致今麥郎的市場空白區域持續擴大。

為扭轉困局，今麥郎開始在部分區域市場宣講最新的渠道戰略——“四分離”。該戰略提出將經銷商的物流、現金流、信息流等環節拆分，實現專人跑單、專人送貨、專人理貨的專業化分工，以此提升渠道服務質量。

四分離策略收效甚微，產品競爭力不足加劇困局

廠家推出的“四分離”策略，本意是挽救經銷商信心、扭轉渠道頹勢。但行業有句共識：“策略能否見效，既要適配自身根基，更要順應行業大勢”。疊加近兩年快消品行業變革，再加上今麥郎軟飲料產品競爭力不足，這一策略最終收效甚微，今麥郎的產品困境也隨之進一步凸顯。

安徽某地經銷商曹陽（化名）透露，今麥郎包裝水矩陣覆蓋全價格帶（1元藍標、2元涼白開、3元金礦），但自2024年農夫山泉推出藍瓶水后，包裝水賽道迅速陷入低價競爭；到了2025年，軟飲料市場又出現“旺季不旺”的情況，進一步助推價格戰愈演愈烈。

這一趨勢得到馬上贏數據的明確印證：2024年1月至2025年10月，包裝水WPI指數始終低于100，意味著價格同比持續走低，且下行壓力遠超整體飲料類目；尤其是2025年6—9月的行業旺季，WPI指數加速下滑，清晰折射出各大廠商為搶占市場份額，紛紛采取“以價換量”策略的激烈競爭態勢。

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包裝水之外，今麥郎其他產品線同樣深陷困局。以功能飲料天豹系列為例，當前市場已形成東鵬特飲與紅牛雙雄爭霸的格局。其中，東鵬特飲憑借“穩價差+精細化渠道運營”站穩腳跟——不僅主動調整量販折扣店售價，與傳統渠道保持10個點的合理價差，還精準布局華南工廠無人售賣機，以及縣域市場的網吧、臺球廳等封閉消費場景。此外，統一1L裝幻神系列也在部分區域市場逐漸嶄露頭角。反觀今麥郎天豹系列，在多數區域始終未能打開局面。

馬上贏數據更直接佐證了天豹系列的弱勢：2024年12月至2025年11月，功能飲料TOP3品牌依舊是東鵬特飲、華彬紅牛和農夫山泉，其中東鵬特飲與農夫山泉的市場份額、銷售額均實現同比雙增長；TOP10集團合計占據超92%的市場份額，而今麥郎始終無緣這一陣營。

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雪上加霜的是，近兩年渠道愈發多元化、碎片化，整個快消品行業全面陷入“價盤失守”的困境，軟飲料、零食等品類無一幸免。以500ml統一綠茶為例，零食折扣店售價2.3元，傳統終端售價3元，美宜佳部分市場推出“3瓶6元”的促銷活動，拼多多平臺10月新日期產品單瓶到手價更是低至2.18元，渠道價差十分顯著。

曹陽直言：“別說消費者愿意從零食折扣店買，我作為經銷商都想從那買，畢竟價格低、日期又新鮮。”他進一步指出：“市場永遠用腳投票，價盤混亂只會倒逼終端重構選品邏輯。”為了減輕資金壓力，終端門店如今只認準三類產品——動銷快的爆款、毛利率高的利潤款、渠道價差小的穩定款。

這種選品邏輯的轉變影響廣泛，即便在湖北部分區域市場，終端門店對景田、娃哈哈等頭部品牌的補貨意愿都明顯低迷。競爭力本就較弱的今麥郎藍標水，更是只能退守120元以下的酒店客房贈飲渠道；但該渠道出貨量有限，又進一步制約了其規模擴張。

更嚴峻的數據還在后面：2024年11月至2025年10月，包裝水TOP10集團中僅娃哈哈、吉林森工實現正增長，今麥郎銷售額同比跌幅達10%—20%；值得注意的是，作為熟水代表品牌之一的喝開水，同期銷售額同比增速也下滑超20%，下行態勢頗為嚴峻。

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價盤失守的背景下，不少一線廠家仍固守“壓貨促增長”的舊模式。2025年，大量頭部品牌經銷商“爆倉”嚴重，這種與市場現狀脫節的模式，進一步加劇了終端動銷緩慢的問題。經銷商承受著庫存與現金流的雙重壓力，只能被迫通過跨區域竄貨消化庫存。

而竄貨又會進一步沖擊價盤，最終形成清晰的惡性循環：廠家壓貨→渠道多元化致價差明顯→終端動銷慢→經銷商庫存積壓、現金流緊張而竄貨→“倒爺”低價出貨加劇價盤混亂→動銷再下滑→廠家繼續壓貨、經銷商持續竄貨→利潤縮水、經銷商退出。

在此背景下，曾經的一線品牌從“香餑餑”淪為“雞肋”。“行業下行期，經銷商更惜身”的現狀，讓大量經銷商不敢輕易接手今麥郎，這也進一步加劇了其市場空白擴大、份額流失的困局。

其實，價盤混亂與竄貨的核心，是新興渠道與傳統渠道的博弈。而渠道多元化、碎片化已是不可逆的趨勢——任何一種渠道能形成規模，本質都是滿足了特定人群的需求。

渠道多元化雖給品牌提供了更多市場機會，但核心是要平衡好不同渠道的利益。須知“去中間化、去經銷商化”難以完全實現，尤其是景區、加油站等特通渠道，仍需依賴經銷商的資源才能打通。

2026年，如何平衡渠道利益、穩定價格體系，既是今麥郎迫切需要解決的難題，也是眾多快消品廠家共同面臨的挑戰。

食品業務陷困局，業績縮水倒逼全面改革

產品綜合競爭力不足的問題，不僅體現在今麥郎的軟飲料業務上，同樣蔓延至其食品業務線。湖北某品牌經銷商杜磊（化名）表示：“餅干、方便面、火腿腸這幾大品類，如今已是終端自然動銷較慢的品類。”在他看來，方便面動銷疲軟是多重因素疊加的結果：“消費者健康意識不斷提升、外賣行業持續沖擊、高鐵出行普及以及大基建時代落幕，再加上市面上可替代的速食產品越來越多，這些都讓方便面的市場需求被不斷分流。”

如杜磊所言，2025年阿里、京東、美團三大平臺掀起的外賣混戰，進一步加劇了速食品類的市場壓力。馬上贏數據顯示，速食品類中僅有午餐肉實現市場占比與銷售額雙增長，其余品類均出現不同程度下滑，其中方便面品類的跌幅為5.67%。

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在行業大盤持續下行的背景下，2025年上半年今麥郎方便面的市場份額僅為7.84%，不僅被白象（15.13%）大幅趕超，更與行業龍頭康師傅（40.31%）拉開巨大差距。

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深究今麥郎方便面業務掉隊的原因，主要集中在三個層面：

其一，頭部品牌強勢擠壓。康師傅憑借“經典系列+BIG系列”兩大核心產品矩陣，占據近34%的市場份額，盡管份額略有下滑，但龐大的基數仍讓其牢牢掌握市場主導權；而白象、統一等品牌在腰部市場展開貼身肉搏，進一步擠壓了今麥郎的生存空間。

其二，產品策略未能適配消費需求變化。當前消費者需求日趨細分化、個性化，對“辣、鮮、好湯、量大”等差異化賣點的追求愈發明顯，“多產品系列”布局正逐步取代傳統的“大單品”策略。反觀今麥郎，僅依靠“一袋半”“三養經典火雞面”兩大單品支撐，難以滿足多元化的消費需求；尤其隨著眾多品牌紛紛入局火雞面賽道，今麥郎的這一優勢品類也面臨嚴峻挑戰。

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其三，品控問題影響消費者復購。在黑貓投訴平臺上，關于今麥郎產品質量的投訴屢見不鮮，涉及問題包括安徽板面吃出霉變面條、白色異物，一袋半方便面面餅中發現蟲子，火雞拌面出現發霉變質等情況。

圖源：黑貓投訴

從行業趨勢來看，方便面品類未來可能面臨更大的銷售壓力。如今，消費者對零食健康化的關注已成為不可逆趨勢，例如胖東來2025年年銷售額突破235億元，核心便在于通過嚴選原料、透明工藝，精準匹配消費者對健康零食的極致追求。如何應對競品擠壓、滿足消費者對口感與健康的雙重需求，成為2026年今麥郎食品業務亟需破解的難題。

內部管理混亂導致區域市場失守，產品線“大而不強”缺乏核心競爭力。雙重矛盾疊加下，今麥郎的業績增長明顯陷入短期停滯。公開數據顯示，2022年今麥郎營收降至190.76億元，2023年進一步下滑至165.7億元，相較于2021年的巔峰時期已下滑31.4%，兩年間營收縮水超75億元。在2024年的河北民營企業100強榜單中，今麥郎排位保持在第39位，與2023年持平。

無論是軟飲料還是食品業務，今麥郎若想重回高增長軌道，核心在于完成自上而下的全面改革。當前快消品行業年輕化趨勢明顯，年輕女性已成為零食的核心消費群體，為貼合品牌年輕化需求、精準捕捉年輕人消費偏好，2026年行業內多家企業持續推進人事迭代。

例如，康師傅創始人魏應州三子魏宏丞正式接任CEO，此次交接標志著康師傅從職業經理人管理模式向家族第二代接棒過渡，兼顧了企業戰略的連續性與年輕化發展活力。反觀今麥郎，其創始人范現國已年過六旬，如何與當下年輕消費群體建立共鳴、精準捕捉年輕化需求，成為今麥郎推進改革、實現品牌煥新的一大難題。

從渠道信心崩塌到產品競爭力不足，從軟飲料業務遇阻到食品線陷入困境，今麥郎當前正面臨成立以來的多重挑戰。對當下的今麥郎而言，如何通過自上而下的全面改革突破困境、重新找回增長動能，成為亟待解答的核心命題。