華致酒行BC一體化：一場以用戶為中心的渠道生態再造｜AIIC2025

• 在酒類渠道變革的必然趨勢下，BC一體化創新營銷模式重新定義了廠、商、消費者三者的關系。

• 通過“運營幫扶+中臺支持+市場賦能”的三位一體體系，將廠家與商家角色轉變為“賦能者”。華致酒行BC一體化創新營銷模式的核心在于“去中間化”與“場景賦能”。

文｜何芙蓉

在行業邁入存量競爭的當下，一場從“渠道為王”到“用戶主權”的深刻變革正在發生。

在2025年的AIIC酒業創新與投資大會現場，華致酒行連鎖管理股份有限公司助理總裁曹雪的分享引發行業深思。

面對酒類渠道“壓貨、庫存大、動銷慢、掙錢少”的普遍困境，她為行業帶來了一套已被驗證的渠道革新方法論——BC一體化創新營銷模式。

▼點擊觀看視頻

BC一體化

從渠道壓貨到場景變現的價值重塑

傳統酒業渠道長期陷入“廠家壓貨-經銷商庫存-緩慢動銷”的惡性循環。

曹雪在演講中直言：“所有的酒商面臨的困局就是壓貨、庫存大、動銷慢、掙錢少。”這些痛點背后，是渠道層級冗余、消費觸達低效、資金周轉緩慢的系統性問題。

華致酒行的破局之道，始于2023年公司提出的BC一體化戰略。

曹雪帶領團隊進行了長達兩年的場景打磨，她表示：“我們真正的打磨場景就在我們日常的品推會現場，和b端、c端充分地去接觸。”這種深度融合并非簡單打通系統，而是重構了酒類產品的流通邏輯。

其模式核心在于“去中間化”與“場景賦能”。

傳統品鑒會往往淪為“吃喝會”，轉化率低且成本高昂。BC一體化則通過定制化服務設計，創造沉浸式體驗場景，“讓消費者在沉浸式體驗現場自發地想要去買單”。

但BC一體化的轉變直接解決了動銷難題。曹雪表示，2023年，她牽頭執行華致戰略項目“荷花金蕊天荷BC一體化”并在兩年內成功突破單品銷量130萬壇，銷售破10億。有效開拓了藍海賽道版圖，成就了行業壇裝酒的領先地位。

更值得關注的是其盈利模式的創新。

曹雪強調：“我們真正實現的是以一場活動一晚上幫助客戶實現盈利。”她列舉了多個典型案例：如廣東一客戶通過一場開業活動銷售破萬壇，銷售額突破千萬，當晚便實現盈利。華致通過一場活動幫助經銷商實現盈利已成為常態。

這種“活動即變現”的能力，真正改變了酒類經銷商“年度分潤”的傳統節奏。

順勢而為

可復制的行業范本？

華致酒行的BC一體化模式探索已然跑通，其真正價值具備可復制性與適應性。

在成功打造荷花金蕊天荷單品后，迅速將同一模式遷移至兼香賽道，賦能玉泉名旦系列。曹雪坦言：“同樣的團隊，同樣的模式，我們又啟動了兼香賽道。”

關于玉泉名旦系列，曹雪介紹道：“這一系列的初心，源于1999年首推的‘玉泉酒·四大名旦’。二十余年風雨沉淀，‘四大名旦’以過硬品質和文化內涵收藏價值節節攀升，而今年全新推出的名旦新品，更是在傳承中實現突破。”

據悉，玉泉名旦新品不僅完整保留兼香型包白酒的傳統釀造技藝的精髓，更在酒體設計上精益求精，將醬香與濃香的風格特點完美融合，做到渾然天成，并在華致酒行BC一體化模式賦能下一經上市便收獲經銷商與消費者的雙重好評。

華致酒行對玉泉名旦的賦能模式也進一步升級，曹雪表示：“我們采取的是運營商的模式，是一城一商，一商兩會。”具體而言，“幫助運營商只做兩件精細化運營的事情：一是開一場招商會，二是開一場大型的品推會。”降低運營商合作門檻，推動有效轉化，同時也是渠道運營走向精細化的直接體現。

華致酒行通過“城市運營商”體系，正在構建一個去中心化的分銷網絡。

模式的持續升級能力同樣關鍵。面對行業變局，曹雪表示，“團隊以消費者為中心，深耕用戶，下單率從傳統的20%-30%提升至65%-75%。”這種在逆境中的優化迭代，展現了華致酒行BC一體化系統的韌性與適應性。

無疑，在酒類渠道變革的必然趨勢下，這一模式重新定義了廠、商、消費者三者的關系。通過“運營幫扶+中臺支持+市場賦能”的三位一體體系，將廠家與商家角色轉變為“賦能者”。這種深度協同正在創造新的渠道粘性。

這對于行業如何縮短價值傳遞鏈條、增強消費場景體驗、重構廠商合作模式，在存量市場中創造增量，同樣提供了借鑒。