門店數(shù)超7500家，麥當(dāng)勞中國(guó)如何補(bǔ)齊“萬(wàn)店”的最后拼圖？

作者：王梓旭

來(lái)源：品牌數(shù)讀（ID：winlive2019）

封面圖來(lái)源：微博@麥當(dāng)勞

麥當(dāng)勞再開新城。

2025年12月20日，麥當(dāng)勞宣布寧夏三店齊開，次日青海西寧首店亮相，隨著這一連串密集的落子，入華30余年的麥當(dāng)勞終于完成了中國(guó)內(nèi)地省級(jí)版圖的最后拼圖。

其中，西寧首店直接以西北地區(qū)規(guī)模最大的“得來(lái)速”獨(dú)棟形態(tài)登場(chǎng)，足見其對(duì)補(bǔ)齊省級(jí)版圖最后一環(huán)的重視。

在全覆蓋的背景下，麥當(dāng)勞在中國(guó)市場(chǎng)的門店分布呈現(xiàn)出顯著的梯度差異，一邊是廣東市場(chǎng)的高密度布局，另一邊則是西北腹地剛剛實(shí)現(xiàn)“零的突破”，這種區(qū)域間的密度落差，才是麥當(dāng)勞全國(guó)版圖的真實(shí)面貌。

當(dāng)標(biāo)志性的“M”記招牌終于點(diǎn)亮全國(guó)，面對(duì)這種頭部省份門店集中、后發(fā)省份布局薄弱的格局，麥當(dāng)勞又將如何優(yōu)化這一懸殊的布局結(jié)構(gòu)？

1

門店分布“偏科”

隨著青海與寧夏首店的落子，麥當(dāng)勞終于填上了中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)的最后兩塊空白。

特別是西寧首店，直接拿出了西北地區(qū)最大的“得來(lái)速”獨(dú)棟店型，這種高規(guī)格的起手式，顯然不僅僅是為了賣漢堡，更像是一次遲來(lái)的“秀肌肉”。

但這僅僅是地理意義上的全覆蓋，把視線從青海、寧夏這兩家新店移開，攤開麥當(dāng)勞的全國(guó)門店分布圖能直觀看到，看似完整的版圖里，藏著天差地別的密度落差。

據(jù)品牌數(shù)讀梳理發(fā)現(xiàn)，麥當(dāng)勞在廣東地區(qū)的布局尤為密集，擁有超過1800家店，幾乎占據(jù)了全國(guó)總量的四分之一。麥當(dāng)勞的中國(guó)版圖實(shí)際上存在嚴(yán)重的“偏科”，廣東已有些飽和，而其他區(qū)域仍在爬坡。

即便是第二梯隊(duì)的江蘇、浙江等地門店數(shù)也僅在500-700家區(qū)間，遠(yuǎn)未達(dá)到廣東的量級(jí)；排名第10的天津則降至近250家，至于剛剛填補(bǔ)空白的青海、寧夏，目前僅是個(gè)位數(shù)起步。

這種“東重西輕、南重北輕”的格局，或許暴露了麥當(dāng)勞供應(yīng)鏈與管理半徑的邊界。

對(duì)此，凌雁管理咨詢首席咨詢師、餐飲及食品行業(yè)分析師林岳表示，麥當(dāng)勞采用的是“核心區(qū)域直營(yíng)+邊緣市場(chǎng)代理”的混合模式。

此次寧夏、青海以及內(nèi)蒙古市場(chǎng)的開拓，正是借助了東方控股集團(tuán)等實(shí)力雄厚的被特許人的力量。這種篩選機(jī)制，雖然規(guī)避了非標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，卻也必然導(dǎo)致其在部分市場(chǎng)的滲透密度會(huì)不及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

不過雖然區(qū)域布局有些失衡，但麥當(dāng)勞中國(guó)的擴(kuò)張步伐仍保持穩(wěn)定。

品牌數(shù)讀梳理發(fā)現(xiàn)，目前麥當(dāng)勞已新開超過800家店，結(jié)合年底沖刺旺季，全年大概率仍能維持前兩年的開店水準(zhǔn)。

基于這組數(shù)據(jù)推算，麥當(dāng)勞的“萬(wàn)店計(jì)劃”其實(shí)并無(wú)懸念。截至目前，麥當(dāng)勞中國(guó)門店總數(shù)超過7500家，距離2028年的萬(wàn)店愿景，還有約2500家的空間。這意味著未來(lái)三年，麥當(dāng)勞只需維持年均800家左右的凈增長(zhǎng)即可達(dá)標(biāo)。

對(duì)此，林岳也給出了相當(dāng)樂觀的預(yù)判：“麥當(dāng)勞在2028年完成萬(wàn)店目標(biāo)應(yīng)該問題不大。”顯然，相比于激進(jìn)的提速，麥當(dāng)勞當(dāng)下的重心更在于如何穩(wěn)住這份“開一家成一家”的確定性。

然而，要在消費(fèi)降級(jí)的趨勢(shì)中維系這份“確定性”，麥當(dāng)勞對(duì)渠道的謹(jǐn)慎選擇，也在一定程度上限制了它的擴(kuò)張節(jié)奏。

2

下沉市場(chǎng)仍待加密

在渠道選址上，麥當(dāng)勞則展現(xiàn)出了對(duì)成熟市場(chǎng)的依賴。

這種依賴首先體現(xiàn)在城市能級(jí)的選擇上，盡管“下沉”口號(hào)喊了多年，但麥當(dāng)勞的基本盤依然牢牢扎根在“五環(huán)內(nèi)”。

據(jù)品牌數(shù)讀梳理，麥當(dāng)勞的門店分布呈現(xiàn)出一種典型的“倒金字塔”結(jié)構(gòu)，其高線城市的門店合計(jì)占比接近總店數(shù)的6成。

相較之下，承載著國(guó)內(nèi)更為廣闊人口基數(shù)的下沉市場(chǎng)（三線及以下城市）的門店則占比不足四分之一。

這也使得麥當(dāng)勞在應(yīng)對(duì)本土品牌 “農(nóng)村包圍城市” 的縣域市場(chǎng)攻勢(shì)時(shí)，難以形成足夠的渠道觸達(dá)能力。

反觀其核心渠道布局，麥當(dāng)勞的選擇始終高度聚焦。在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，麥當(dāng)勞與肯德基幾乎就是商場(chǎng)的“基礎(chǔ)設(shè)施”，這種對(duì)商場(chǎng)渠道的重倉(cāng)，核心邏輯非常務(wù)實(shí)：哪里人多，就開在哪里。

據(jù)贏商大數(shù)據(jù)顯示，以全國(guó)27城5萬(wàn)方以上主要購(gòu)物中心為統(tǒng)計(jì)范圍，在麥當(dāng)勞的商場(chǎng)選址中，中檔與大眾化購(gòu)物中心是其絕對(duì)的主戰(zhàn)場(chǎng)，兩者合計(jì)占比超過95%。

這意味著麥當(dāng)勞通過鎖定消費(fèi)層次豐富、人流量較大的“腰部商業(yè)體”，來(lái)支撐訂單規(guī)模。

這種對(duì)流量效率的追求，也體現(xiàn)在樓層的選擇上。數(shù)據(jù)顯示，其商場(chǎng)店中有超過7成門店開在一樓。作為平價(jià)西式快餐，麥當(dāng)勞主打“高頻剛需”場(chǎng)景，占據(jù)一樓正是為了最大化觸達(dá)自然客流，降低消費(fèi)者的到店決策成本。

值得一提的是，麥當(dāng)勞近年來(lái)也在發(fā)力非商圈區(qū)域的探索，新興社區(qū)、交通樞紐、TOD 站點(diǎn)等場(chǎng)景均已出現(xiàn)其門店布局。

盡管這類門店的占比尚未形成規(guī)模，但已然傳遞出品牌拓展非傳統(tǒng)商圈的信號(hào)。

有觀點(diǎn)認(rèn)為，隨著城市發(fā)展與區(qū)域成熟，這些潛力區(qū)域的消費(fèi)價(jià)值有望逐步釋放，成為品牌新的增長(zhǎng)空間。

但僅靠這類布局，顯然難以完全匹配當(dāng)下市場(chǎng)的深層變化，商場(chǎng)仍是麥當(dāng)勞的核心渠道之一，基本盤仍離不開成熟商圈的流量支撐，而這套以商圈為核心的擴(kuò)張模型，在消費(fèi)環(huán)境持續(xù)變遷的當(dāng)下，正在面臨新的適配壓力。

林岳觀察到，過去多年麥當(dāng)勞與肯德基的選址策略如出一轍，但當(dāng)下這對(duì) “CP” 已然分道揚(yáng)鑣。

隨著消費(fèi)習(xí)慣的碎片化，消費(fèi)者對(duì)便捷性的權(quán)重正逐漸超越品牌感，當(dāng)人們只是想在家或公司附近快速解決一餐時(shí)，未必愿意特意繞路去商場(chǎng)一樓找麥當(dāng)勞，反而會(huì)轉(zhuǎn)身選擇觸手可及的就近選項(xiàng)。

在對(duì)手肯德基持續(xù)下沉的背景下，麥當(dāng)勞在社區(qū)“毛細(xì)血管”中的滲透仍有較大提升空間。顯然，守住商場(chǎng)基本盤的同時(shí)，如何填補(bǔ)社區(qū)選址空白、讓門店更貼近消費(fèi)者家門口，將是麥當(dāng)勞構(gòu)建 “萬(wàn)店版圖” 時(shí)必須補(bǔ)齊的一塊拼圖。

3

對(duì)價(jià)格戰(zhàn)保持克制？

在外界看來(lái)，麥當(dāng)勞中國(guó)距離2028年萬(wàn)店目標(biāo)已進(jìn)入沖刺階段，但相較于單純兌現(xiàn)數(shù)字指標(biāo)，其當(dāng)下更側(cè)重的是，如何在存量競(jìng)爭(zhēng)加劇的市場(chǎng)中，守住“開一家成一家”的單店質(zhì)量底線。

林岳指出，肯德基由百勝中國(guó)統(tǒng)一管理，高度集權(quán)的架構(gòu)使其對(duì)本土市場(chǎng)的決策響應(yīng)極快，從而能夠迅速下沉與覆蓋。

而麥當(dāng)勞采取的“核心區(qū)域直營(yíng)+邊緣市場(chǎng)代理”混合模式，雖在靈活性與擴(kuò)張速度上略遜一籌，卻有效保障了標(biāo)準(zhǔn)化落地，同時(shí)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)可控。

對(duì)麥當(dāng)勞而言，通往萬(wàn)店的后半程，寧愿犧牲部分速度，也要堅(jiān)守這一標(biāo)準(zhǔn)，避免過快滲透導(dǎo)致品牌內(nèi)核稀釋。

這種策略也體現(xiàn)在其對(duì)當(dāng)下行業(yè)“價(jià)格戰(zhàn)”的態(tài)度上。面對(duì)塔斯汀等本土品牌以低價(jià)發(fā)起的圍剿，以及肯德基通過孵化子品牌覆蓋不同價(jià)格帶的策略，麥當(dāng)勞并未選擇全面跟進(jìn) “以價(jià)換量”的肉搏戰(zhàn)。

值得一提的是，從12月15日起，麥當(dāng)勞中國(guó)對(duì)部分餐品進(jìn)行了0.5-1元的提價(jià)，但在這一輪調(diào)價(jià)中，作為引流核心的“1+1隨心配”價(jià)格卻特意維持不變。

在林岳看來(lái)，價(jià)格戰(zhàn)在長(zhǎng)期戰(zhàn)略中是不可持續(xù)的，既傷及利潤(rùn)又傷害品牌。麥當(dāng)勞的做法顯得更為聰明，它通過微調(diào)主線產(chǎn)品價(jià)格來(lái)消化成本壓力，同時(shí)守住“隨心配”的入門門檻。

這種抓大放小的策略，既降低了陷入惡性競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)，也維持了品牌的價(jià)值定位。

但這并不意味著麥當(dāng)勞可以高枕無(wú)憂。林岳強(qiáng)調(diào)，未來(lái)麥當(dāng)勞最大的挑戰(zhàn)依然來(lái)自于自身。在性價(jià)比成為消費(fèi)主流、新生代消費(fèi)者選擇日益碎片化的時(shí)代，單一主品牌通吃全場(chǎng)的難度正在加大。

面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的多維圍堵，麥當(dāng)勞需要的不是顛覆性的激進(jìn)變革，而是在堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)核的同時(shí)，在產(chǎn)品組合、營(yíng)銷方式以及成本結(jié)構(gòu)上進(jìn)行更精細(xì)化的本土化迭代。

如何在不降身段的前提下，持續(xù)在價(jià)格與價(jià)值之間找到新的平衡點(diǎn)，將是其萬(wàn)店征途中必須攻克的最后一道關(guān)卡。

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