又一“華西村”橫空出世！全村67戶資產(chǎn)卻超30億，人人是股東

你見過把一個窮村改造成“別墅小鎮(zhèn)”的狠人嗎？

如果說中國農(nóng)村的逆襲劇本已經(jīng)被華西村拍出天花板，那你絕對沒看過湖北官橋八組的“續(xù)集加導(dǎo)演剪輯版”。

全村就67戶人家，集體資產(chǎn)卻飆到了30多億，家家戶戶都住別墅，人人都是股東，年底能分紅、平時能務(wù)工，日子比城里人還滋潤。

這么個小村子，到底是怎么逆襲的，又憑啥？

要問這場“村莊變形記”的總導(dǎo)演是誰？答案只有一個字——周，姓周名寶生。

很多人聽說官橋八組資產(chǎn)30億、才67戶人時，下意識會以為這里一開始就占了什么天大便宜，有好資源、有好背景。

真翻開歷史，最早那會兒，這地方在湖北咸寧就是個窮得出了名的小山村。

1979年前后，全村賬面上是近萬元的欠賬，人均收入連五十塊錢都不到，幾乎可以說是“窮到見底”。

在那個年代，放眼全國農(nóng)村，官橋八組完全談不上有什么起跑線優(yōu)勢。

村子要不要折騰、往哪兒折騰，這個選擇落在了當(dāng)時27歲的周寶生身上。

多數(shù)人的思路是，把地種好、把日子熬過去，等國家政策慢慢變好。

但他走了條很“野”的路，不從地里找出路，轉(zhuǎn)頭先去搞買賣。

他帶著幾戶人，直接在村口和周邊開起了小店：賣冰棍、做熟食、擺雜貨攤。

看起來都是最不起眼的小生意，可核心在一個字：快。

種地得等收成，一年忙到頭，手里現(xiàn)錢卻不多；這類小店天天有流水，周轉(zhuǎn)一圈又一圈，現(xiàn)金流開始滾動起來。

這第一步的意義，不在賺了多少，而在于它讓村里人第一次見到：不靠土地，錢也能漸漸“自己生錢”。

那幾年，有的村子依然指望好年景，有的忙著分地、分責(zé)任田，官橋八組卻先一步嘗到了脫離傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)的甜頭。

等到手里攢下了第一點資本，周寶生沒有停在“開店”“多開幾門臉”這種小打小鬧上，而是盯上了當(dāng)時很多農(nóng)村都敬而遠之的高風(fēng)險項目——煤窯。

開煤窯在當(dāng)年不是誰都敢碰的買賣。

一是投資大，二是風(fēng)險高，安全壓力、政策變動、市場波動都可能一夜之間把人拖進深坑。

但他算得很清楚，那時全國工業(yè)化加速，發(fā)電、鋼鐵、化工對煤的需求都在沖高，能源缺口實打?qū)崝[在那里。

只要把窯開起來，哪怕管理一般，也能吃到時代紅利。

煤窯投產(chǎn)后，產(chǎn)量很快上到年三千噸，利潤接近十萬，這在萬元戶都稀罕的年代，相當(dāng)于直接把一個負債村，扔到了本地的“富村名單”上。

等村民第一次拿到分紅時，大家才真切體會到“股東”這兩個字的味道，大家不是出去打工領(lǐng)死工資，而是合伙做一個項目，有風(fēng)險、有回報。

后面周寶生陸續(xù)搞起了磚瓦廠、鑄造廠等項目，不再把寶全壓在一種生意上，而是學(xué)著分散風(fēng)險、搭配不同類型的產(chǎn)業(yè)。

到上世紀90年代初，田野集團掛起牌子時，這個原本窮得叮當(dāng)響的村莊，已經(jīng)從純農(nóng)業(yè)，跨過了小商業(yè)、初級工業(yè)，邁進了一個有一定規(guī)模和結(jié)構(gòu)的“村辦集團”階段。

這一段路，看著只是“膽子大”“敢拼”，實際背后是一個清晰的認知：靠種地翻身很慢，靠單一資源吃飯風(fēng)險很大，必須用資金滾動，去占住能放大利潤的賽道。

官橋八組能從欠債村，走到有錢可以投資的階段，就是在這幾十個看似粗糙的決策上，一步步擠出來的生存空間。

很多同一時期的村子，也曾短暫富過，但沒幾家在起步階段就同時盯住了“速度”和“多元”這兩個關(guān)鍵點。

真把官橋八組和別的“暴富村”拉開差距的，不是開了幾個廠、賺了多少第一桶金，而是他們用錢的思路變了：不滿足于“今天多掙點”，而是要讓手里的錢具備更強的防御力和成長性。

開煤窯、辦磚廠，這些都算是吃時代紅利，但本質(zhì)還是傳統(tǒng)重資產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，收益高的時候爽，一旦政策、資源、市場出問題，很難全身而退。

周寶生在這點上看得比不少村干部清醒，煤挖完了，磚廠設(shè)備遲早要淘汰，如果一直停在這一步，早晚會重回下坡路。

于是到了90年代，他把目光投向了技術(shù)含量更高的領(lǐng)域。

有一次，他接觸到搞“永磁合金”技術(shù)的科研人員劉業(yè)勝，這類材料在電機、電子、節(jié)能設(shè)備里應(yīng)用廣，當(dāng)時還屬于比較前沿的方向。

很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)主看不懂這玩意兒，寧可老老實實繼續(xù)做服裝、五金、零件，覺得看不懂的東西不保險。

而周寶生不懂技術(shù)，但他判斷一點：誰能把這類關(guān)鍵材料做出來并規(guī)模化，誰的產(chǎn)品就不容易被別人輕易取代，利潤率也會高得多。

這就是他心里認定的“技術(shù)壁壘”。

說白了，他干了一回“天使投資”的事：資金、場地、設(shè)備由村集體和田野集團出，技術(shù)團隊專心做研發(fā)和生產(chǎn)；為了留住人、不讓成果被別人挖走，還給科研骨干配股、配房、配資源。

這一套在今天看似稀松平常，在當(dāng)時的農(nóng)村背景下，屬于相當(dāng)前衛(wèi)的玩法。

永磁合金項目一旦跑通，產(chǎn)品迅速打開市場，不但帶動集團利潤上臺階，也讓田野集團在外界眼里，從“土鄉(xiāng)企”變成了有技術(shù)、有研發(fā)的“高新企業(yè)”。

他沒有把寶全壓在單一高科技上。

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)繼續(xù)穩(wěn)住現(xiàn)金流，新項目則滾動孵化、逐步放大。

從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)看，官橋八組在那幾年等于完成了從“原材料+初級加工”到“高附加值制造+技術(shù)輸出”的跨越。

很多稍微富裕一點的村莊，在這一步翻車。

手上有錢后盲目上馬房地產(chǎn)、亂投金融，結(jié)果踩雷虧損；或者抱著老產(chǎn)業(yè)不撒手，等政策、環(huán)保一刀切，整體一夜腰斬。

對比之下，官橋八組這邊，是拿傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的錢去養(yǎng)技術(shù)升級和新項目，相當(dāng)于用一條腿站穩(wěn)，另一條腿往前跨。

接下來那步棋，更是把“資本+產(chǎn)業(yè)”的邏輯玩到了新高度，把一所大學(xué)引進村里。

和高校合作辦學(xué)，建起武漢東湖學(xué)院，對于一個只有幾十戶人家的村子來說，這事兒聽著有點離譜，但算起賬來并不糊涂。

一旦學(xué)校建起來，每年都有新生進來，師生、職工幾千上萬，這就像在村邊放了一個持續(xù)運轉(zhuǎn)的“消費發(fā)動機”。

吃、住、行、服務(wù)全鏈條都能帶動一大批就業(yè)崗位。

原本一個普通村子，即便產(chǎn)業(yè)再多，也容易被貼上“農(nóng)民企業(yè)”“鄉(xiāng)鎮(zhèn)廠”的標(biāo)簽，高端人才不愿來、留不住。

可一旦有了大學(xué)，周邊的環(huán)境、配套、教育水平一起拔高，村里的孩子不用遠走就能上好學(xué)校，將來還可以直接進入田野集團或相關(guān)企業(yè)工作。

人才不再是單向“往外流”，而是形成一種在地循環(huán)。

很多“富村”最后變成老年村，就是因為年輕人拿錢去大城市買房定居，把老家完全當(dāng)成“提款機”；官橋八組通過大學(xué)這條線，搭出的是一個能吸人、留人的長期平臺。

很多地方一時富起來不難，難的是二三十年之后，這種富還能不能持續(xù)，下一代愿不愿意接盤。

官橋八組現(xiàn)在被人提起，常常離不開三個畫面：村民住著成排別墅、村里環(huán)境像景區(qū)、老人有保障、年輕人有工作。

這些表面現(xiàn)象背后，其實都是一整套“長期主義”的結(jié)果。

先說環(huán)境。

田野集團賺到錢之后，周寶生沒有一股腦地拿去拼命擴張產(chǎn)能、到處圈地蓋廠，而是拿出很大一部分砸向“看起來不掙錢”的事。

改造村容村貌、修綠化、造湖、修步道，把原來亂糟糟的村莊一點點改成景區(qū)化的居住地。

經(jīng)濟林砍了改成景觀樹，臭水塘填平變景觀湖，原來簡陋的農(nóng)房整片翻新成統(tǒng)一規(guī)劃的小樓和別墅。

這些投入短期內(nèi)確實看不到回本，維護費還不低，但從更長的視角看，它們成了官橋八組最難復(fù)制、也最抗風(fēng)險的資產(chǎn)。

設(shè)備會折舊，廠房會舊，某個具體項目的紅利也有周期，但“一個環(huán)境優(yōu)美、配套完善，兼有高校和產(chǎn)業(yè)的生態(tài)型社區(qū)”這種東西，是別人想搬都搬不走的。

你可以在別的地方再建一個廠，卻很難在短時間內(nèi)復(fù)制一整片已經(jīng)成熟的生活圈和景觀。

也正因為有這樣的環(huán)境，村里的房子不需要炒作，也自帶溢價。

不是簡單的磚頭水泥，而是捆綁了空氣、綠地、學(xué)校和工作機會的一攬子資源。

再說分配和保障。

很多曾經(jīng)紅極一時的村莊，最后問題都卡在了“錢怎么分”上。

有人拿得太多，有人抱怨分不到，慢慢內(nèi)部撕裂，干勁散了，項目上不去。

官橋八組這些年，逐步形成了一套相對穩(wěn)定的“集體持股+個人分紅+福利保障”的模式。

田野集團是大家的“母公司”，村民不是單純的員工，而是股東，按股權(quán)比例和集體規(guī)則分紅。

同時，養(yǎng)老、醫(yī)療、教育有一整套制度托底，讓老人不用為以后發(fā)愁，年輕人不用為了生計被迫外出。

這套體系的高明之處，在于把“我為這個村子多努力一點，未來我和孩子就能多分一點、享受得更好”的預(yù)期扎扎實實寫進了制度，而不是喊幾句口號。

再說一點容易被忽視的：節(jié)奏感。

官橋八組這四十多年，并不是一路狂奔，而是在不同階段踩著關(guān)鍵點調(diào)整方向。

最早趕上改革開放的風(fēng)口，先把商貿(mào)和能源吃透，再順應(yīng)工業(yè)化浪潮搞制造，等到環(huán)境和政策壓力變大時，及時轉(zhuǎn)向高附加值的技術(shù)項目和與教育綁定的大項目。

當(dāng)全國都開始重視生態(tài)和宜居時，他們又提早把村子打造成景區(qū)和大學(xué)城結(jié)合體。

每一次大轉(zhuǎn)彎，都不是等到被動挨打才想起，而是提前半步做選擇，這種“提前半步”就是穿越周期的關(guān)鍵。

放眼全國，像華西村這樣的“明星村”這些年爭議不斷，很大程度上就是在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和分配機制這幾件事上，沒能順利過坎。

官橋八組則用67戶人家的實踐證明，農(nóng)民只要真正吃透了“資本怎么布局、產(chǎn)業(yè)怎么換擋、人才怎么留、環(huán)境怎么養(yǎng)”這幾道題，完全可以在看似不起眼的地方搭起一個穩(wěn)得住的“資本帝國”。

很多人以為農(nóng)村翻身靠的是天時地利，官橋八組則用四十多年給出了另一個答案——靠一代人把賬算在十年、二十年之后。

參考資料：