從渠道到生態(tài)：楊陵江借怡園酒業(yè)9倍漲幅驗證F2B2C系統(tǒng)裂變潛力

文 | 蕭田

對中國酒業(yè)而言，2025是調(diào)整與重塑的一年。場景降溫，價格重構(gòu)，有人離場，有人堅守，行業(yè)的步履不復(fù)往日從容。

但變化中亦有新生，消費回歸理性，新品類與新渠道不斷萌芽，調(diào)整本身就在為未來鋪路。

2025年12月15日，1919創(chuàng)始人楊陵江以個人身份入股怡園酒業(yè)（08146.HK），成為其大股東與實際控制人。

2025年下半年，怡園酒業(yè)股價長期于0.1港元徘徊。但在怡園酒業(yè)因收并購?fù)Ｅ魄鞍朐?，股價開始異動，從0.104港元飆升至0.265港元，漲幅達154%。

12月15日，怡園酒業(yè)因“刊發(fā)內(nèi)幕消息及收并購”停牌，停牌日股價為0.264港元。

兩周后（12月31日），怡園酒業(yè)復(fù)牌，開盤即大漲69%，盤中股價一度飆升至160%。

隨著楊陵江入股怡園酒業(yè)的信息持續(xù)發(fā)酵，新年元旦后，怡園股票接連4日一天一個驚爆價：1月9日微漲4.23%，1月12日大漲48.65%，1月13日大漲21.82%，1月14日大漲44.78%。接連幾筆大陽線，讓怡園酒業(yè)股價從停牌前0.1港元漲至0.97港元，股價連續(xù)漲幅達到了9倍。近3日的日均成交量近2000萬股，這在低市值小盤港股中成為異類。

當前一個行業(yè)共識是，中國酒業(yè)站在了“調(diào)整與革新”的十字路口。從產(chǎn)品創(chuàng)新到渠道重構(gòu)，從業(yè)績承壓到市場破局……一場劇烈的格局洗牌正在開始，大多數(shù)白酒股寒意陣陣。

中證白酒自去年11月達到10000點的高位后，連續(xù)1月下挫至8700點。即使在最近這一波“A股17連陽”的上漲潮中，也僅有3%的漲幅。

怡園酒業(yè)卻是一個例外，不僅獲得了資本市場的青睞，投資者還直接用實際行動投票，堅定表達了對其未來長期價值的預(yù)期。

資本市場為何如此看好這起“聯(lián)姻”，僅僅是因為楊陵江個人的“傳奇性”？還是投資背后藏著的戰(zhàn)略邏輯？

面對酒行業(yè)同行紛紛撤退的現(xiàn)狀，楊陵江依然在加碼，他到底打的什么算盤？他的破局之路，又或是中國酒行業(yè)的破局之路，是什么？

中國酒業(yè)韌性發(fā)展的答案，楊陵江正在提供一種新可能。

1、從“行業(yè)大炮”到“系統(tǒng)架構(gòu)師”：楊陵江的進化歷程

在酒飲行業(yè)，作為1919創(chuàng)始人，楊陵江是一位風(fēng)云人物。

十多年前，面對各大名優(yōu)酒企強制酒商“壓貨、保價”，楊陵江曾讓1919做調(diào)研報告，公開各大名酒銷量下滑情況；

2024年在朋友圈怒斥“五糧液拖欠1919近6000萬市場費用”，更是引發(fā)行業(yè)圍觀；

去年7月，在“中國酒業(yè)孤勇者聯(lián)盟”大會上，楊陵江直言，“酒商靠名酒賺差價的年代已經(jīng)結(jié)束，未來的零售都是即時零售”，并宣布進軍餐酒融合。

作為1919創(chuàng)始人，楊陵江是中國酒業(yè)頗具影響力的人物，以思想前瞻、直言敢為著稱，在業(yè)內(nèi)享有“楊大炮”的別號。他被譽為中國酒業(yè)的“四個第一人”。

酒類專業(yè)連鎖第一人：2005年，他在成都玉林路創(chuàng)立了國內(nèi)首家專業(yè)酒類連鎖品牌1919，至今已在全國布局約3000家門店；

酒類即時零售第一人：自2007年引入電話銷售起，他便奠定了用戶“19分鐘極速達”的最初認知；

酒業(yè)新零售第一人：早在2014年，他便推動線上線下融合，通過“線上下單、線下配送”模式實現(xiàn)全國化運營，與同期興起的外賣平臺發(fā)展節(jié)奏同步；

酒類流通行業(yè)資本化第一人：同樣是在2014年，楊陵江便帶領(lǐng)1919成功登陸資本市場，使其成為國內(nèi)酒類流通領(lǐng)域首家公眾公司，開創(chuàng)了行業(yè)先河。

而在“叛逆”與“敢做”之外，極強的精力支撐起他的“勤勉”。

一位員工曾分享過楊陵江的日常工作，“比如出差北京，他會趕早上6點多的飛機過去，等上午9點上班時，他已經(jīng)在北京和大家在線會議了，然后中午接待，晚上喝酒，喝完酒還會暈乎乎給你發(fā)消息。第二天早上7點多醒來，9點又和大家開會。”

馬斯克倡導(dǎo)的“第一性原理”強調(diào)透過現(xiàn)象看本質(zhì)，“不去嘗試才是最大的風(fēng)險，當某事足夠重要，你就去做，即使勝算不大”，當看到機會敢于冒險，克服困境。

楊陵江身上體現(xiàn)出的目標執(zhí)著、精力充沛與敢于突破，與這種特質(zhì)頗有相似之處。

那酒類行業(yè)的第一性原理是什么？

楊陵江有他的獨到思考：傳統(tǒng)酒業(yè)的核心痛點是零和博弈，由于行業(yè)的封閉與不透明，產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)彼此擠壓庫存、爭奪利潤。

“缺乏彼此信任，大家都在猜忌”，楊陵江指出，“如果賺錢要先把酒甩給下一級抽身，而不是靠判斷市場、提高效率、取悅消費者，那一旦市場萎縮，所有人都會陷入困局”。

“排斥他人、獨占利潤的思維如今已經(jīng)行不通”，楊陵江認為，要讓產(chǎn)業(yè)鏈上各環(huán)節(jié)共享行業(yè)紅利，或許是走向健康的方向。

封閉的反義詞是開放，在楊陵江看來，開放是解決這一問題的根本辦法。經(jīng)過25年不斷試錯與實踐，楊陵江總結(jié)出一套“F2B2C酒飲商業(yè)操作系統(tǒng)”。

2、著眼現(xiàn)在：收購怡園，完成F2B2C生態(tài)的“閉環(huán)實驗”

過去的幾年，中國酒業(yè)深陷調(diào)整：醬酒產(chǎn)能收縮、業(yè)績普遍下滑、價格體系重塑。依賴傳統(tǒng)壓貨與政商場景的增長邏輯已然失效。

與此同時，一場由消費端驅(qū)動的變革正在發(fā)生——“即時零售”成為新常態(tài)。美團閃購預(yù)測，到2027年，酒類即時零售市場規(guī)模將突破千億元。

面對壓力，頭部酒企的應(yīng)對策略是“自上而下”的直達：茅臺、瀘州老窖等紛紛通過自建平臺或合作，試圖跨越傳統(tǒng)經(jīng)銷商，直接觸達消費者（F→C）。

去年以來，頭部酒企加速布局即時零售。茅臺通過“i茅臺”平臺試點飛天茅臺公斤裝與精品茅臺的即時配送；汾酒、洋河、沱牌等也相繼與美團閃購等平臺達成合作。2025年3月，瀘州老窖在抖音上線“小時達”服務(wù)，以“直播＋即時零售”模式實現(xiàn)“即看即買即送”。

這場改革雖指向明確，卻也深刻動搖了原有的經(jīng)銷體系，令眾多傳統(tǒng)經(jīng)銷商陷入“被短路”的迷茫。

在此行業(yè)變革的十字路口，楊陵江選擇了截然不同的路徑。

與酒廠從生產(chǎn)端（F）向下擠壓不同，楊陵江的戰(zhàn)略核心是從渠道端（B）向上游發(fā)力。

怡園酒業(yè)成立于1997年，是中國精品葡萄酒的早期代表，2018年于港交所上市，成為國內(nèi)首家登陸資本市場的精品酒莊。其品牌積淀、年產(chǎn)近3000噸的產(chǎn)能及覆蓋山西、寧夏的產(chǎn)區(qū)布局。這并非簡單的資產(chǎn)并購，而是為其構(gòu)想的“F2B2C酒飲商業(yè)操作系統(tǒng)”補上了最核心的實驗性生產(chǎn)基座（F端）。

穿越周期，從來不能依靠單打獨斗。正如管理學(xué)家彼得·德魯克所言：“企業(yè)的目的不在自身，而在外部——在于為顧客、伙伴與社會創(chuàng)造價值。真正能夠跨越周期的組織，往往是那些‘我’轉(zhuǎn)變?yōu)椤覀儭墓采w。”

楊陵江提出的“F2B2C酒飲商業(yè)操作系統(tǒng)”正是一個致力于打通酒業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈的開放平臺，旨在高效鏈接上游品牌（F）、中端渠道（B）與終端消費者（C），最終構(gòu)建共生共贏的酒業(yè)新生態(tài)。在這個理想圖景里，一個由眾多獨立參與者共建的繁榮生態(tài)將會形成：任何酒廠、品牌合作方與零售終端，都可以基于這套系統(tǒng)無縫協(xié)作。

從早期“一個電話，送酒到家”的社區(qū)服務(wù)，到B2C/O2O模式，再到如今的F2B2C系統(tǒng)，楊陵江始終在這條道路上持續(xù)探索。經(jīng)銷商出身的他深諳傳統(tǒng)酒業(yè)經(jīng)營邏輯，而2018年阿里20億元作為戰(zhàn)略投資方的進入，更助推其在平臺化道路上加速奔跑。

既懂傳統(tǒng)經(jīng)銷，又深諳平臺運營，楊陵江所構(gòu)建的F2B2C系統(tǒng)并非一蹴而就，而是歷經(jīng)大量資源投入與實踐驗證后方才鋪開，具備較高的模仿門檻。

這也正是其入主怡園酒業(yè)贏得資本市場信任的基礎(chǔ)原因所在。

3、影響未來：F2B2C生態(tài)重構(gòu)中國酒業(yè)價值邏輯？

當前的共識，中國酒業(yè)整體告別了高速增長，進入以“強集中、強分化”為特征的存量競爭時代。盡管產(chǎn)業(yè)集中度不斷提升，但一個不容回避的問題在于：在全球酒業(yè)版圖中，我們尚未誕生能與國際巨頭比肩的世界級產(chǎn)業(yè)集團。

傳統(tǒng)的破局思路，往往指向復(fù)制“帝亞吉歐模式”——通過持續(xù)的并購與整合，構(gòu)建一個龐大的品牌帝國。這家擁有尊尼獲加、百利等200多個品牌的巨頭，曾以此路徑占據(jù)全球約30%的市場份額。然而，其依賴傳統(tǒng)分銷、遠離終端消費者、品牌矩陣冗雜導(dǎo)致的增長乏力等問題，在當下已日益凸顯。近年來的戰(zhàn)略收縮與資產(chǎn)出售，正是這種“并購-控制”模式在新時代面臨增長瓶頸的縮影。

顯然，簡單復(fù)制舊世界的王者路徑，無法贏得新世界的競爭。中國酒業(yè)若想誕生世界級集團，必須走出一條根植于本土市場特性的新路。

這條道路必須回應(yīng)三個核心現(xiàn)實：第一，中國擁有全球最成熟的數(shù)字消費生態(tài)與“即時響應(yīng)”的消費習(xí)慣；第二，市場渠道極度龐大且碎片化；第三，純粹的資產(chǎn)并購難以解決系統(tǒng)性的產(chǎn)業(yè)鏈效率問題。

1919創(chuàng)始人楊陵江提出的“F2B2C酒飲商業(yè)操作系統(tǒng)”，正是對這一時代命題的回應(yīng)。其根本性革新在于整體范式：從追求“所有權(quán)控制”的封閉帝國，轉(zhuǎn)向倡導(dǎo)“協(xié)作共贏”的開放生態(tài)平臺。

在F端：打造開放性的品牌孵化平臺。F2B2C系統(tǒng)將以怡園酒業(yè)為起點，但絕不局限于葡萄酒。未來將通過戰(zhàn)略并購、合資孵化等多種開放形式，持續(xù)納入符合中國消費者需求的白酒、精釀啤酒、低度潮飲等多品類品牌，旨在構(gòu)建一個多元、動態(tài)、反應(yīng)敏捷的品牌矩陣，成為優(yōu)質(zhì)酒飲品牌的“聚集地”與“加速器”。

在B端：構(gòu)建協(xié)同化的智能渠道網(wǎng)絡(luò)。F2B2C系統(tǒng)不尋求完全自建或控制所有終端，而是致力于以數(shù)字化標準和運營體系，連接、賦能海量存量終端，將其轉(zhuǎn)型為敏捷的零售與服務(wù)節(jié)點，共同構(gòu)建一張低成本、高效率、全覆蓋的協(xié)同網(wǎng)絡(luò)。

參考楊陵江創(chuàng)辦的1919的規(guī)劃，其門店涵蓋了酒飲生活館、酒類直供店、餐飲前置倉等多種形態(tài)，未來計劃開設(shè)500家餐酒融合旗艦店、5000家酒類直供店及10萬家餐廳酒飲前置倉，以此構(gòu)建渠道優(yōu)勢。

在C端：實現(xiàn)深度化的用戶運營。F2B2C系統(tǒng)將深度融合既有的超級流量平臺（如淘寶、美團、抖音等），滿足即時性需求；同時通過線下體驗與私域運營，沉淀品牌忠誠度，實現(xiàn)從“交易”到“關(guān)系”的深度運營，挖掘長期用戶價值。

這意味著，F(xiàn)2B2C模式的核心競爭力并非資產(chǎn)的所有權(quán)，而在于產(chǎn)業(yè)連接與運營效率。它通過“產(chǎn)業(yè)運營+資本杠桿+平臺開放”的組合，旨在將整個酒飲產(chǎn)業(yè)的流通效率提升到一個新高度，從而創(chuàng)造出超越傳統(tǒng)價差的全新價值空間。

資本市場對此類價值創(chuàng)造的定價已有先例。回顧酒類流通領(lǐng)域，1919在新三板掛牌期間，其開創(chuàng)的“線下連鎖+線上即時零售”模式，曾獲得市場熱烈追捧，市值一度超過120億人民幣，這充分印證了模式創(chuàng)新所能激發(fā)的資本想象力。而如今A股上市的華致酒行，憑借其深厚的名酒供應(yīng)鏈與全國性網(wǎng)絡(luò)，市值長期穩(wěn)居于70億人民幣之上。

當前，資本市場對怡園酒業(yè)的價值重估，其深層邏輯正是對這種“范式革新”的提前定價。市場押注的并非單一酒莊的扭虧，而是一個可能重塑中國酒業(yè)效率基座的開放生態(tài)的廣闊未來。這不僅僅是看好一次收購，更是看好一種更適應(yīng)中國數(shù)字經(jīng)濟土壤、更能釋放產(chǎn)業(yè)協(xié)同潛力的新發(fā)展范式。

因此，對怡園的未來估值，不應(yīng)僅與當前市值約10億港元的自身過去對比，其真正的想象空間在于：它能否依托獨一無二的“F2B2C酒飲商業(yè)操作系統(tǒng)”，整合從品牌（F）、渠道（B）到消費者（C）的全產(chǎn)業(yè)鏈價值。若此生態(tài)得以建成，其邊界將遠超單一渠道或品牌，從而打開一個向更高層級邁進的、充滿可能性的市值新天地——是趨向華致酒行、珍酒李渡所在的百億量級，還是懷揣更遠大的抱負，向帝亞吉歐的千億層級邁進？這一切，都取決于這條新路能走多寬、走多遠。

只要是未來，永遠值得期待。