張勇又回來了

“老人能啃硬骨頭”

文｜《中國企業家》記者梁宵

編輯｜米娜

頭圖攝影｜鄧攀

卸任CEO之位近4年后，55歲海底撈創始人、董事會主席兼執行董事張勇重新回到指揮“一線”。

“能上能下”向來是海底撈的傳統，對于很多高管來說，職務調動屬家常便飯。盡管如此，此次CEO的調整也并不尋常。聯交所（香港聯合交易所）證券上市規則中對企業管治守則的要求之一為，“主席與行政總裁的角色應有區分，不應由一人同時兼任”。為此，海底撈甚至在公告中用了不小的篇幅做了解釋，說明此次調整雖然“對守則有偏離，但不會損害董事會與公司管理層之間的權力及權限平衡”。

在此之前，海底撈曾有過兩次CEO交接：第一次發生在2022年3月1日，楊利娟臨危受命，主導了海底撈史無前例的大調整，將后者從生死線上拉了回來；而后，CEO的接力棒交給了茍軼群，對于這位長期負責海底撈“大后方”的老將來說，更重要的任務是進行“戰后”重整，為下一步的再發展提前鋪路。

來源：受訪者

《中國企業家》曾在不同時點采訪過海底撈的三位CEO：張勇、楊利娟和茍軼群（詳見《獨家對話海底撈CEO：從張勇到楊利娟｜封面故事》），他們都是海底撈的“元老級”人物，但決策和管理風格不盡相同。

就像一位接受采訪的海底撈高管王立（化名）所概括的，“楊姐雷厲風行，更像在前線拼殺的悍將；茍哥做事重邏輯，凡事會推演清楚再做決定。”另一位受訪的海底撈高管則表示，“張勇最牛的一點，就是知道在不同階段，不同的管理者更適合什么樣的位置，知道他們想要的東西是什么。”

如今，這位在幕后調兵遣將的掌舵者走到臺前，又意味著什么？

名與實

創始人再出山，總會給企業帶來更大的想象空間。所以毫不意外，海底撈公告發出后的第二天，股價開盤（15.5港元）就比前一天收盤（14.4港元）上漲了7.6%。

而實際上，張勇重掌CEO之位，更有可能是：形式大過內容。

即便早年間，張勇在CEO任上，也一度都是甩手掌柜。他在2018年接受《中國企業家》采訪時就提到，“我給自己找了一個海底撈最好干的活兒，就是仰望星空。仰望星空一般不會出錯，低頭拉車容易出錯。”

帶領十幾萬海底撈人“低頭拉車”的，是在公司成立第二年（1995年）就加入的楊利娟。兩人是師徒，上下級，更是配合默契的搭檔。在海底撈內部員工看來，張勇是海底撈的“立法者”——很多制度和想法都出自于他；楊利娟則是說一不二、堅定的“執法者”：曾經，張勇說要“打破”組織，當時剛剛任職COO的楊利娟頂著內部的爭議和動蕩，推進了改革落地；之后張勇提出國際化，又是楊利娟帶著團隊開始了早期“拓荒”；讓海底撈轉危為安的“啄木鳥計劃”是張勇提出來的，但真正使之從“計劃”變成“現實”的，是楊利娟。

也是在那次采訪中，還出現了一個小“烏龍”：張勇不止一次提到楊利娟是CEO——而當時她還只是COO，后來跟海底撈的一位高管講起這件事，后者不以為意地說，“他（張勇）是真的沒弄清這些（職位）。”而事實上也是如此，“我們配合這么多年，很有默契，有時誰做什么事情沒有分得那么清楚。”楊利娟后來在接受《中國企業家》采訪時也提到，“其實董事長當CEO時，我的責任也不輕。”

來源：受訪者

在上述高管看來，張勇會把時間放在自認為最重要的事情上，其他的就會放手給別人做。他記得有一次，張勇在跟某個企業家聊天時，對方問他海底撈年營收是多少，他都答不上來，“但如果你跟他聊計件工資，前面乘百分之幾的系數他都會很清楚”。他最關心的，就是組織、人和KPI。

這些事情，即便不在CEO之位，張勇也會親自上陣督戰。

比如，海底撈重要崗位的任命，店長的激勵和管理制度，很多都是他提出來的；這兩年海底撈推行的內部創業項目“紅石榴計劃”，他也深度參與，包括人員篩選、品牌評定等；他會在內部反復強調“公平公正”，要求高管對員工工作和生活層面的問題要多關注，而他自己，也能經常察覺到高管心態上的波動和異常。

過去，很多高管都會評價張勇是“刀子嘴豆腐心”，他自己也會戲稱是“暴跳如雷的張大哥”，但這兩年，海底撈的高管們發現他慢慢變成了一位“善解人意的張大哥”。

“脾氣好很多，更風趣了。”王立說，張勇會推薦給他們很多書，“原來都是管理工具類的，現在更多是詩詞歌賦類，還會經常給大家講一些很有啟發的小故事。”

舊問題與新挑戰

海底撈的幾任CEO更迭，對應了其不同的發展階段。

2021年，激進擴張的海底撈馬失前蹄，導致41.6億元的歷史性虧損，楊利娟在這個節點扛下了CEO的重擔，啟動了改革行動：關門店、穩人心、調管理，到了2023年，海底撈的業績從谷底反彈，一下子沖到歷史新高。

“楊姐的風格是殺伐決斷，擅長開疆破土，比如分配任務時，我們上來就說，楊姐覺得沒問題，就讓我們直接開干了；茍哥不一樣，要怎么做、達到什么目標、步驟怎么展開——這些要寫出來，而且前后要形成閉環，不能有思維漏洞。”在王立看來，兩位CEO管理上會有不同的側重，楊利娟以結果為導向，茍軼群更偏重管理過程，講邏輯，在他看來，“邏輯不對，結果對了也不長久；邏輯對了，結果也會逐漸變好。”

前者為海底撈實施了火線救援，而當海底撈從危局中走出來，需要進行整體重建的時候，CEO的接力棒就交到了茍軼群手中。

茍軼群同樣是海底撈的老臣，也是重臣。他在2000年加入海底撈，曾任首席財務官、信息技術負責人、供應鏈及采購管理負責人等多個職位。《中國企業家》了解到，2017年底，茍軼群曾離開海底撈日常經營管理工作，辭去了一切職務，但一直是投資委員會和創新委員會委員——這也是海底撈的關鍵決策中心。

2024年正式回歸海底撈運營后，茍軼群主導設立了兩大核心委員會：數字化運營委員會和創業創新委員會，這兩大領域，也關乎到海底撈的未來。

在海底撈的構想中，未來會逐步打造覆蓋集團全品牌的智能化中臺，其中包括顧客服務、員工管理、產品研發、品牌營銷、拓店選址等各個板塊的能力，短期內會為海底撈各個門店進行賦能；中長期，將把賦能推廣到“紅石榴計劃”中的各個子品牌。

根據公告，辭任CEO之后，茍軼群將繼續在集團統籌推動管理流程的智能化與自動化規劃，推動運營模式升級和智能中臺建設，提升組織管理效率與決策性能。

不過對于海底撈面前的難關來說，不是一個系統就能跨越的。

2025年上半年，海底撈集團營業收入207億元，同比下降3.7%；核心經營利潤24億元，同比下降14.0%。年報中指出：利潤下降受翻臺率下降，以及產品、場景等創新模式方面的初期調整影響；同時也表示：公司認為這一階段業務下滑反映出管理層在管理能力方面存在不足。

一位掌管著數百億營收體量的零售集團CEO曾提過一個“三倍法則”，即一個企業當下的能力模塊只能支撐3倍之內的收入增長，比如能做到100億元的公司，其組織能力只能支撐未來300億元的體量——這已經是極限了。要想進一步跨越，就必須進行更為徹底、全面的組織變革。

攝影：鄧攀

2024年，海底撈的營業收入超過400億元。而未來，無論是開放加盟還是打造多元品牌，都會帶來企業體量的進一步膨脹。根據年報，截至2025年6月，除海底撈火鍋之外，海底撈集團還運營著14個餐飲品牌——隨著多元品牌戰略的繼續推進，可以想見的是，未來海底撈的品牌陣容會更加豐富，門店數量會急劇增大，新的管理難題也會不斷冒出來：

如何運作一個超級餐飲平臺？是要無限擴張，還是有限多元？如何協調和分配資源？在協同共享的同時，如何保證不同品牌的獨立發展？每一個問題的背后，都隱含著更多的內部博弈和矛盾權衡，擴張可以帶來發展，但如果不能有效管理，矛盾也會最終撕裂一家企業。對于海底撈來說，到了一個打破舊格局，重建新生態的關鍵時刻。

海底撈素來有個傳統，“老人做新事，新人做老事”，他們很清楚一點，新事意味著要挑戰舊傳統，破壞老規矩，只有“老人”才能調動更多資源，擁有更大能量，頂住更大阻力，啃下硬骨頭；如今作為創始人的張勇親自出馬，或許也意味著，海底撈接下來要面臨的一場硬仗，真的不好打。