高規格高密度雙線調研，五糧液進一步深化廠商共識

• 五糧液似在嘗試構建“共擔風險、共享收益”的合作伙伴關系。這種轉變在行業調整期尤為重要——當市場增長放緩時，廠商能否形成合力而非相互擠壓，決定品牌長期韌性。

• 兩條調研路線，已初步繪就五糧液2026年的市場作戰圖：下沉到每一個終端，精準到每一個場景，團結到每一個伙伴。

文｜付雙祺

2025年末，在五糧液第二十九屆“12·18”共商共建共享大會上，一個顯著變化悄然發生——“共識”被推至更為核心的位置（點擊鏈接了解更多）。

這預示五糧液在新周期內戰略重心的轉移：從單向政策宣導，轉向與經銷商、市場乃至消費者達成深度共鳴與協同。

大會落幕不到一個月，當行業仍在解讀新提法時，五糧液管理層已兵分兩路，將“共識”從會場帶向市場最前線。

1月7日至12日，五糧液集團（股份）公司黨委書記、董事長曾從欽帶隊赴廣州、深圳、南京、杭州、嘉興、三亞等市場深度調研。

元旦前夕，五糧液股份公司黨委副書記、副董事長、總經理華濤已帶隊前往深圳、珠海、海口調研。

五糧液領導層的“雙線調研”，正是這一戰略意圖最直接、最有力的實踐注腳。它回答了一個關鍵問題：廠商“共識”究竟如何落地？

共識的延續：

從年度大會到一線調研

若“12·18”大會是統一思想、繪制藍圖的“戰略起點”，那么新年伊始的高密度市場調研，就是檢驗藍圖、推動落地的“戰術發起”。

二者相隔不足一月，這種無縫銜接的行動節奏本身，就傳遞出強烈信號：五糧液的“共識”建設，是深入渠道神經末梢的務實行動。

曾從欽的華南、華東六城之行，與華濤的廣東、海南之旅，在地理上高度聚焦中國經濟活力最強、消費迭代最快的東南沿海市場。

這些市場不僅是業績增長前沿，更是新消費趨勢策源地，是檢驗“五新拓展”（新人群、新渠道、新場景、新市場、新機制）戰略能否接地氣的試金石。

調研對象高度重疊——從文化體驗館、品牌專賣店到一線煙酒店；調研內容高度聚焦——動銷、政策落地、消費服務、元春備戰。

這昭示此次調研目的同樣極為明確。在最關鍵市場，與最核心伙伴，就最實際議題，形成最一線共識。管理層集體下沉，縮短的不僅是物理距離，更是決策層與市場炮火聲之間的感知距離和心理隔閡。

云酒頭條深入閱讀兩份調研信息，發現五糧液高層在調研中展現出高度一致的策略邏輯。

其中最突出的相同點是“一品一策、一商一策、一地一策、一渠一策、一群一策”被反復強調。這“五策并舉”，正是將宏觀“共識”微觀化、操作化的核心方法論，也是“營銷守正創新年”的具體抓手。

它意味著五糧液正從傳統批量化營銷，轉向高度細分、高度靈活的精準運營。

這種“一策一定制”模式，要求廠商之間進行前所未有的高頻、深度溝通，其本質就是在動態中不斷形成并刷新共識的過程。

共識的實踐：

“五新拓展”是戰略施工圖

曾從欽在調研中明確提出聚焦“五新拓展”——新人群、新渠道、新場景、新市場、新機制。

“五新拓展”在五糧液第二十九屆“12·18”大會上正式提出。云酒頭條曾撰文分析其戰略意義。這五個“新”勾勒出五糧液未來幾年的戰略輪廓，也是白酒行業未來十年研究的重要方向。

新人群指向年輕消費者和新興中產。新渠道意味著除傳統煙酒店和經銷商網絡外，還在探索電商直播、會員私域、跨界聯名等通路。新場景則跳出傳統宴請禮品，向日常小酌、興趣圈層、文化體驗延伸。

新市場不僅包括地理意義上的空白區域，也指消費場景中的細分空白。新機制則涉及廠商合作模式、終端激勵體系、市場響應流程等深層次變革。

“推動白酒消費全方位深入消費場景”，曾從欽在調研中的這句話尤為關鍵。五糧液正推動一場從“渠道驅動”到“場景驅動”的深刻轉型。

過去白酒營銷多圍繞“鋪貨-壓貨-促銷”的渠道邏輯展開；如今，五糧液更關注消費者在什么場合、為何選擇、如何體驗其產品。

共識的基石：

廠商關系從管理到共營

兩次調研中均出現值得注意的表述變化：曾從欽和華濤頻繁強調“與廣大經銷商同心同德、同向同行”。

曾從欽明確表示要“確保廣大經銷商通過自身市場經營獲得合理的市場回報”；華濤則強調“廠商共同努力”和“攜手商家共同應對市場變化”。

這意味著五糧液正在重新定義廠商關系，清晰表明其意圖構建的新型關系內核正是“共識、共擔、共享”。

傳統酒企常處強勢“管理者”位置，經銷商多為執行者。如今，五糧液似在嘗試構建“共擔風險、共享收益”的合作伙伴關系。這種轉變在行業調整期尤為重要——當市場增長放緩時，廠商能否形成合力而非相互擠壓，決定品牌長期韌性。

此次高規格、高密度調研本身就是一種姿態，是向渠道伙伴傳遞尋求深度共識的最大誠意。

共識的底氣：

做難而正確的事

白酒行業自2023年以來進入新一輪調整期，這已成為行業共識。庫存壓力、價格倒掛、消費理性化……諸多挑戰擺在所有酒企面前。

此時，共識的建立遠比市場高歌猛進時更為艱難，也更為珍貴。

“當前白酒行業正處于深度調整期，消費趨勢加速迭代升級。”曾從欽在調研中的這一判斷，是兩次調研的共同背景。

在此背景下，五糧液密集調研更具深意。

曾從欽指出要“準確識變、科學應變、主動求變”，透露出五糧液對行業周期的理解——不回避困難，但更關注變化中的機會。

華濤提到的“五大自信”（品質、品牌、市場、團隊、資金），則彰顯五糧液作為行業龍頭的戰略定力。

行業調整期常出現兩種極端反應：要么盲目樂觀繼續擴張，要么過度悲觀收縮防守。

五糧液選擇第三條路：保持戰略定力，同時以戰術靈活性應對市場變化。這體現在對元春市場的重視——既要抓住短期銷售機會，又不因短期波動改變長期方向。

至此我們明白，五糧液的“雙線調研”始于“12·18”大會后的共識新篇。它遠不止一次例行市場巡查，而是一次自上而下的共識深化之旅、共建行動之始。

兩條調研路線，已初步繪就五糧液2026年的市場作戰圖：下沉到每一個終端，精準到每一個場景，團結到每一個伙伴。

白酒行業競爭已進入下半場，拼的不再只是產能和廣告，更是對消費者的深度理解、對渠道的精細運營、對變化的敏捷響應。

五糧液開年的這次“雙線調研”，或許正是對這種新競爭邏輯的一次先手棋。