商用車乘用化是趨勢，鑫源汽車品牌煥新向上的野心與挑戰有啥？

2026年1月16日，一個傳統商用車制造商在新能源時代發布了雄心與焦慮的戰略發布會。主題是展現“鑫源汽車向上生”——這八個字背后，是一個傳統品牌在行業劇變中尋求生存與突破的集體吶喊。

“攘外+安內并行”的雙線策略，“命運共同體”的號召，“商用車乘用化”的核心定位，以及面世的鑫源116新能源MPV，共同勾勒出鑫源汽車在2025年末的關鍵轉型圖景。這是一場在存量競爭與新能源革命雙重壓力下的品牌突圍戰，也是一次對傳統商用車制造基因的深刻重塑。

戰略背景：鑫源汽車拐點時刻的必然選擇

鑫源汽車將此次煥新定位為“戰略里程碑拐點”，這一定位準確反映了企業面臨的現實處境。

新能源轉型的行業壓力：中國汽車市場的新能源滲透率已突破關鍵閾值，傳統燃油車市場空間被不斷擠壓。對于以商用車型為主的鑫源而言，這種壓力更為直接——城市物流車電動化政策、企業ESG要求、運營成本考量，都在推動商用車市場快速轉向新能源。

品牌邊緣化的危機：在乘用車領域，消費者心智已被新勢力品牌和傳統車企的新能源子品牌占據；在商用車領域，比亞迪、吉利遠程等已建立起新能源商用車先發優勢。鑫源面臨上下擠壓的品牌困境，急需找到差異化突破口。

內部整合的需求：文件強調“一個鑫源汽車貫徹與傳遞”，透露出企業可能存在的內部協同不足、品牌形象分散等問題。品牌煥新不僅僅是外部形象的改變，更是內部組織、文化和戰略的重新統一。

核心戰略：“商用車乘用化”的差異化之路走得通嗎？

“商用車乘用化”是鑫源此次品牌煥新的核心策略，這一選擇體現了清晰的差異化思考，通過產品、服務和體驗帶來商用車乘用化的轉型。

1. 產品層面：將乘用車的設計美學、舒適配置、智能科技導入傳統商用車，打破“工具車”的刻板印象

2. 服務層面：以“乘用車服務標準”重新定義商用車服務體系，提供“特色化服務權益，個性化服務產品”

3. 體驗層面：模糊商用與乘用的體驗邊界，創造既能滿足專業需求又能提供舒適享受的新品類

這一戰略瞄準了目前商用車市場的空白點。當前新能源商用車市場呈現兩極分化：一端是極致成本導向的基礎工具車，一端是高昂售價的高端智能商用車。中間存在一個“既需要專業功能又追求一定舒適性與形象”的市場縫隙，這正是鑫源試圖切入的“商用車乘用化”藍海。

“商用車乘用化”本質上是在走一條平衡木：過于乘用化可能犧牲商用屬性，影響核心用戶選擇；過于保守則無法實現品牌向上。如何精準把握“商”與“乘”的配比，將是戰略成敗的關鍵。

轉型產品先鋒：鑫源116的“三板斧”

發布會亮相的鑫源116純電MPV，是品牌煥新戰略的首個產品載體。從文件中引用的媒體報道標題，可以看出其產品定位與市場策略。車轱轆預計，該車可能鎖定10萬級市場，這是新能源MPV的敏感價格帶！

功能定位：“適合拉人拉貨的電動MPV”明確了商用與家用的雙重屬性

設計定位：“外觀方正硬朗”保持了工具車的實用形象，而“雙側滑門、可選567座”則強化了多功能性

續航定位：352km續航在成本與實用性間取得平衡，適合城市及近郊使用場景

鑫源116顯然瞄準了兩個細分市場：一是小微企業和個體商戶的商用載貨需求，二是多人口家庭的平價家用MPV需求。這種“一車兩用”的定位，正是“商用車乘用化”戰略的具體體現。

在10萬級純電MPV市場，鑫源116將面臨來自傳統車企低價車型和新勢力入門車型的雙重競爭。其核心競爭優勢可能在于：更偏向商用車的耐用性設計、更靈活的空間變化能力、以及鑫源在商用車領域積累的渠道與服務經驗。

雙線作戰：鑫源“攘外”與“安內”的協同挑戰

鑫源汽車需要清晰傳達“商用車乘用化”的獨特價值主張；重塑品牌視覺系統，平衡專業性與親和力。鑫源116的成功與否將直接影響市場對煥新戰略的信心！從購車、用車到服務全鏈條的體驗升級！

經銷商網絡能否適應從賣“工具車”到賣“乘用化商用車”的轉變；供應商體系能否支持更高品質、更智能化的產品需求；員工能否理解并踐行新的品牌理念，實現文化轉型；生態合作伙伴是否認可新的品牌方向并愿意加大投入！

這一提法頗具深意。在行業轉型期，企業與經銷商、供應商、員工乃至用戶確實形成了利益與風險共擔的共同體。品牌煥新能否成功，取決于這個共同體能否形成合力、共渡難關。

執行挑戰：從戰略藍圖到市場現實的鴻溝

鑫源的品牌煥新戰略在紙面上邏輯自洽，但執行層面將面臨多重挑戰：

品牌認知扭轉的難度：鑫源在消費者心智中長期形成的“商用車品牌”認知，非一次品牌煥新就能改變。需要持續的產品迭代和營銷投入，才能逐步建立新的品牌形象。

產品力與價格平衡：9.98萬起的鑫源116要在成本控制下實現“乘用化”體驗，對工程設計和供應鏈管理都是巨大考驗。任何在品質或體驗上的妥協，都可能被市場解讀為“換湯不換藥”。

渠道能力重構：傳統商用車經銷商在銷售流程、服務標準、展廳體驗等方面與乘用車渠道存在差異。培訓與改造這些渠道，需要時間與資源投入。

市場競爭的動態性：當鑫源探索“商用車乘用化”時，競爭對手不會靜止等待。乘用車品牌可能向下延伸推出更實用的車型，商用車品牌可能加快舒適性升級。市場窗口期可能比預期更短。

內部協同的復雜性：大型企業的戰略轉型往往面臨部門墻、既有利益格局、慣性思維等內部阻力。“一個鑫源汽車”的理念需要強大的領導力和變革管理能力才能落地。

行業啟示：傳統車企轉型的第三條道路？

鑫源的“商用車乘用化”探索，為傳統車企的轉型提供了另一種思路：

避開紅海，尋找藍海：不直接在乘用車紅海市場與強勢品牌正面對抗，而是基于自身商用車基因，開拓跨界細分市場。

漸進式創新：在保留核心能力（耐用性、實用性、成本控制）的基礎上，漸進式導入新元素（設計、智能、服務），降低轉型風險。

生態位戰略：在新能源汽車大生態中，尋找并鞏固特定的生態位，做細分市場的領導者而非全市場的追隨者。

這種策略的成敗，將驗證一個行業假設：在電動化、智能化的行業變革中，傳統車企是否必須完全拋棄原有基因、從零開始？還是可以基于自身優勢，通過差異化定位找到新的生存空間？

結語：一場值得觀察的品牌實驗

鑫源汽車的品牌煥新，是一次傳統車企在新能源時代的勇敢實驗。它試圖回答一個行業共同面臨的問題：當賽道規則改變時，跟隨者如何找到自己的節奏和方向？

“商用車乘用化”是一個巧妙的戰略構思，鑫源116將是檢驗這一構思的首個試金石。但最終，戰略的成敗不僅取決于產品本身，更取決于鑫源能否構建起支撐這一戰略的完整體系——從研發制造到營銷服務，從內部文化到合作伙伴生態。

在新能源汽車競爭進入下半場的2026年，鑫源的這場品牌煥新，既是一個企業的自我救贖，也是整個行業轉型圖景中的一個有趣樣本。它的每一步進展，都將為那些同樣在尋找出路的中小車企提供寶貴的經驗與教訓。