理想，找回自己

2025年，理想經歷了一場特殊的“成長陣痛”——全年交付量定格在40.6萬輛，僅完成下調后年度目標的64%，同比下滑幅度達18.8%。

這一年，也是其學習重心從華為轉向豐田的關鍵節點。

回溯過往，自2022年起，理想開啟了兩段清晰的“取經”之旅：先是以華為為師，引入IPD流程與矩陣式組織破解規模化難題；2025年下半年，又將目光投向豐田。

作為新勢力中最快達成百萬輛交付的品牌，理想的標桿學習之路曾收獲顯著成效：2023-2024年銷量持續飆升，2024年交付量突破50萬輛，率先實現穩定盈利，完成從“創始人驅動”到“體系驅動”的初步轉型。

但2025年的銷量波動與組織調整，卻拋出了一個核心命題：在新能源汽車行業從增量競爭邁入存量博弈的關鍵期，標桿經驗是支撐成長的階梯，卻絕非終極答案。

當前，新能源汽車市場結構性分化加劇，40萬輛成為新勢力分層的清晰分水嶺，競爭邏輯已從“誰賣得多”轉向“誰能高質量持續交付”。

對理想而言，學完華為的組織力，并呈現“豐田化特征”之后，如何整合經驗、錨定自身基因，最終“做自己”，不僅是其穿越行業周期的核心課題，更為一眾新勢力車企的發展提供了重要范本。

從全面學習華為到呈現“豐田特征”

新勢力車企的成長，本質上是在“試錯中找方向、在借鑒中補短板”的過程。理想對華為與豐田的分階段學習，并非盲目跟風，而是精準匹配自身發展階段需求的務實選擇，每一步都踩在了行業競爭的關鍵節點上。

2022年，理想站在了“從1到N”的關鍵十字路口。彼時，理想ONE（參數丨圖片）憑借精準的家庭用戶定位完成了“從0到1”的生存驗證，L9的上市也初露鋒芒，但單一爆款的增長模式已顯現瓶頸。

更嚴峻的是，市場競爭格局正在劇變。華為賦能的問界M7于2022年上市，以相似的價格區間和“智能+大空間”的產品賣點，直接沖擊理想的核心用戶群體。

李想曾在微博發文舉例，2022年三季度，問界M7的發布和操盤，直接把理想ONE“打殘”了，結果是銷售崩盤、提前停產，一個季度就虧損了十幾億，更是造成大量一線產品專家離職。

此時的理想，迫切需要將創始人李想的個人產品能力轉化為可復制的體系化能力。華為作為科技行業規模化運營的標桿，其IPD集成產品開發流程、矩陣式組織架構與PBC績效模式，恰好契合了理想的核心需求。

理想深知，要實現從“單一爆款車企”向“多產品線規模化車企”的跨越，必須補齊體系能力的短板。

圖片來源：理想汽車微博

據李想透露，2022年9月底，理想開始全面學習華為，并盡快升級為矩陣型組織。“我們管理團隊買的華為公開書籍，每個人都不低于十本”。通過學習發現，理想在產品研發、銷售服務、供應制造、組織財經等方面遇到的問題，華為在十幾年前就解決了。

進攻實戰，理想學習的是BBA，學習內容包括怎么開4S店、怎么選址，怎么在不送新能源牌照的上海、北京等地操盤，以及如何優化銷售轉化的每一個環節、每一個細節。

李想表示，通過學習，把獲客成本降低到了商場店的1/5，上海和北京兩地的銷量持續提升；全國客流轉化率提升了三倍，銷售人均達到了11輛/月。同時，理想調整產品決策方案。深知“打不過”問界M7后，理想提前停產理想ONE，為此向供應商賠付了10億元。同時提前兩個月發布并交付理想L8。

李想認為，這是把初步學習到的產品研發、銷售服務、供應制造在內的矩陣模式進行實戰。針對智能電動車的特殊周期模式，對IPD流程進行一輪優化。在此之前，理想連EOP（生產結束）流程都未建立。2023年6月初，理想首款車型理想ONE全部售罄。

從理想2023年的表現來看，學習的成果有目共睹。理想連續數月銷量突破2萬輛，2023年前5月累計銷量已突破10萬輛，在新勢力中斷層領先。同期的蔚來、小鵬，5月銷量僅在6000輛左右。

理想的崛起，將新勢力五強格局轉變為“一家獨大”局面。

銷量的持續走高，讓理想業績大幅改善，2023年一季度實現正向盈利。理想報告期內營收187.9億元，同比增長96.5%；實現凈利潤9.34億元，首次轉正。

彼時，理想是繼特斯拉、比亞迪后，第三家實現盈利的新能源品牌。

更重要的是，其成功推出L系列多款車型，形成了覆蓋30-50萬元價格區間的產品矩陣，完成了從“創始人驅動”到“體系驅動”的初步轉型，為后續的規模擴張奠定了堅實基礎。

但值得注意的是，對于理想全面學習華為，當時吉利控股集團高級副總裁楊學良的評價卻是：愛學習是好事，但學到精髓挺難的，華為是個時代的產物，但時代變了。

此言不虛。華為式的流程驅動的在理想規模擴大后，逐漸暴露出與汽車行業屬性的適配性問題。

2025年，理想汽車迎來了首次銷量滑鐵盧，全年交付量同比下滑18.8%，核心癥結在于：多產品線推進過程中，決策周期拉長、內部資源爭奪內耗嚴重，純電產品推進不及預期，三條產品線的協同效率低下。

這一困境讓理想深刻意識到，汽車行業作為重資產、長周期的產業，與科技行業的快速迭代屬性存在本質差異。單純復制科技企業的流程模式，難以應對規模化后的精細化運營挑戰。

此時，豐田作為擁有百年歷史的車企標桿，其以CE（首席工程師）體系為核心的產品開發模式、精益生產理念與成本企劃能力，成為理想破解當前難題的重要方向。

圖片來源：理想汽車微博

就理想是否調整組織體系，并向豐田學習，蓋世汽車咨詢了理想方負責人，截至發稿前未收到正面回應。

但顯而易見的是，理想其產品線發生了調整：2026年初，第二產品線負責人離職，緊接著理想宣布將第一、第二產品線合并，由原第一產品線統一負責。

在這一背景下，有觀點認為，理想并非簡單地“去華為化”，而是在階段性調整中，將學習重心轉向更偏向汽車工業本源的體系，尤其是豐田。這種判斷并非空穴來風：從產品線整合、決策權收斂，到對制造和產品企劃能力的重新重視，理想的變化，確實在某些層面上呈現出與豐田體系相似的特征。

對于理想學習華為和豐田，有業內從業者告訴蓋世汽車：從行業發展規律來看，理想這種分階段對標學習的模式，完全契合新勢力從 “0 到 1”“1 到 N” 再到 “N 到優質” 的成長路徑，是非常務實的選擇。

該人士認為，新勢力初期靠單點突破完成從0到1的生存驗證，但要進入規模化擴張階段，就必須解決體系能力不足的問題 —— 華為的IPD流程和矩陣式組織，恰好能幫理想把創始人的個人產品能力轉化為可復制的組織能力，這也是2023-2024年理想銷量飆升、實現穩定盈利的核心原因。

但其也強調，當企業規模擴大到一定程度，流程冗余、內耗加劇等問題會自然浮現，若理想此時轉向豐田學習精益生產和CE體系，是補齊制造與精細化運營短板的必然選擇。

確定借鑒邊界，“學標桿”無法替代“做自己”

但不可否認的是，一路以來，理想的標桿學習之路，既收獲了成長，也遭遇了“水土不服”。

這背后折射出一個行業共性規律：任何標桿體系都植根于其自身的企業基因與行業屬性，盲目復制必然陷入“學形不學神”的困境。

在新能源汽車同質化加劇的今天，“學標桿”只能解決標準化問題，無法構建差異化競爭力，“做自己”才是企業長期發展的核心。

華為的IPD體系源于科技行業的快速迭代特性，核心追求效率與標準化；豐田的CE體系則植根于其百年積累的人才梯隊、穩定的市場結構與深厚的制造底蘊。兩者雖各有優勢，但均難以完全適配理想作為“新勢力+家庭用戶定位”的獨特基因，適配性鴻溝在規模擴大后逐漸顯現。

華為模式的“水土不服”首先體現在組織彈性的削弱上。

理想引入的PBC績效模式雖提升了執行力，但高壓的考核邏輯與新勢力賴以生存的創新文化存在沖突。市場部門為完成績效指標，頻繁要求產品部門調整配置，打亂了部分車型的研發節奏；研發部門則因過度關注短期業績目標，減少了對長期技術創新的投入。

這種矛盾最終迫使理想在2025年重啟OKR，在結果導向與創新彈性之間尋找平衡。

豐田模式的復制同樣面臨難題。豐田的CE體系看似是“單一負責人”制度，實則依賴于其成熟的人才培養機制。蓋世汽車從業內人士處了解到，一名豐田CE需在研發、生產、供應鏈等多個部門輪崗多年，才能具備全流程決策能力。

理想當前所呈現的“豐田化”特征，更像是在借鑒其強調產品負責人制、強化產品企劃與制造協同的思想，而非復制完整制度。

圖片來源：理想汽車

從產品線合并的動作來看，理想正在嘗試減少內部競爭和資源分散，將有限的管理和研發能力集中到更具確定性的細分市場中。這一選擇，與豐田以產品群為單位、強調產品整體成功的思路存在相通之處，但仍然保留了理想自身的組織特點和決策風格。

受訪人士表示：“更核心的基因差異在于企業核心競爭力的底層邏輯不同。”

華為以技術為核心，豐田以制造為根基，而理想的核心競爭力在于對家庭用戶需求的精準洞察。某種程度上而言，理想ONE與L系列的成功，本質是讀懂了家庭用戶“續航焦慮、空間需求、智能交互”的核心痛點，而非單純的技術或制造優勢。

回歸自我，理想還是要“做自己”

2025年，新能源汽車行業的同質化競爭已進入白熱化階段。曾由理想帶火的增程式技術路線，吸引了零跑、小鵬等多家車企涌入，導致2025年增程市場出現下滑，昔日的“痛點紅利”徹底消退。其中，據乘聯會發布的數據，2025年7月，增程汽車銷量為10.2萬輛，同比下滑11.4%；與之相對的是，純電動汽車同期銷量同比增幅高達24.5%，兩者市場走勢呈現明顯分化。

在這樣的行業背景下，依賴標桿經驗的單純模仿，只會讓理想喪失最核心的市場辨識度。

競爭環境的劇變，直接稀釋了理想的用戶心智優勢。比亞迪、問界等品牌在技術與產品上快速跟進，推出多款主打家庭用戶的車型，無論是空間設計還是智能配置，都與理想L系列高度重合。

更嚴峻的是，眾多新勢力車企都將華為與豐田視為學習標桿，盲目復制其流程與模式，導致行業出現“千車一面”的困局。

標桿經驗的共性陷阱，正在逐步顯現。華為與豐田的經驗雖能解決企業發展中的標準化問題，但無法支撐企業構建差異化競爭力。比如豐田的精益生產，核心邏輯是“以用戶需求為核心的成本優化”，但部分車企照搬其生產線布局，卻忽略了自身的用戶定位差異；華為的IPD流程核心是“閥點管控保障產品可靠性”，但有的品牌只復制了“多輪評審”的形式，卻未明確閥點核心指標，導致產品上市時核心配置落后于市場。

更重要的是，用戶需求正在升級。家庭用戶對汽車的需求已從“基礎舒適”向“個性化智能體驗”轉變，單純的“冰箱彩電大沙發”已成為行業標配，無法形成核心競爭力。

這就要求理想必須基于自身對家庭用戶的深刻理解進行創新，而非標桿經驗的簡單移植。若仍停留在對標桿的模仿，最終只會被同質化浪潮吞噬。

理想汽車的“取經之路”，最終指向的是“做自己”的終極目標。所謂“做自己”，并非否定過往的學習成果，而是在錨定自身核心基因的基礎上，將華為的組織力與豐田的制造力轉化為服務自身發展的能力，構建兼具差異化與競爭力的獨特體系。

業內人士表示：理想汽車的成功，本質是“用戶定位的成功”。

自成立以來，其始終聚焦家庭用戶這一細分群體，精準捕捉其核心痛點，這是其區別于其他新勢力的核心基因。“做自己”的首要前提，就是強化這一核心優勢，將從華為、豐田學到的經驗，轉化為服務家庭用戶的能力。

圖片來源：理想汽車微博

標桿經驗能解決“標準化”問題，但“差異化”必須依賴自主研發。理想深知，要在同質化競爭中突圍，必須建立屬于自身的技術護城河，這是“做自己”的核心支撐。2025年后，理想大幅加大技術自研投入，聚焦核心領域突破，同時融合標桿技術邏輯，提升自研效率與成本控制能力。

據央視網報道，理想2025年季度財報顯示：二季度研發投入28億元，三季度加至30億元，全年研發費用預計突破120億元。連續數年的百億級投入，驅動了自研技術的加速突破。

2025年，理想汽車基于自研AI大模型打造的智能輔助駕駛、智能座艙全面升級。同年9月，理想汽車將面向AD Max用戶正式推送VLA司機大模型。全新的智能輔助駕駛采用更像人類智能的技術架構，為用戶帶來顛覆性的智能體驗。同時，智能語音助手理想同學也將升級為理想同學智能體。基于“自主使用工具、完成復雜任務、記憶理解”三大核心能力，理想同學智能體將帶來行業首款AI代碼生成工具，帶來個性化、多樣化的用戶體驗。

電動化技術方面，理想汽車自研碳化硅功率芯片、自研自制碳化硅功率模塊和新一代電驅動總成三大核心技術，突破性的電動化技術應用于理想i8及后續純電產品，助力電驅系統電磁降噪，提升動力性能，并提升整車空間利用率。從功率芯片到電驅動總成，理想汽車完成了電驅的產業化布局，在擴大產業合作的同時，通過端到端、全鏈路的核心技術自研自制的能力，建立面向未來競爭的核心能力。

結語：新勢力的“成人禮”

理想從學華為到呈現豐田特征，再到聚焦“做自己”的發展路徑，折射出中國新勢力車企的成長邏輯：在發展初期，通過借鑒標桿企業的經驗快速補齊短板，是實現規模化擴張的捷徑；但當企業發展到一定階段，必須錨定自身核心基因，進行體系化創新，才能在激烈的市場競爭中立足。

當前，新能源汽車行業已進入結構性分化的關鍵期，60萬輛成為第一梯隊的準入門檻，40萬輛則成為新勢力分層的分水嶺。對理想而言，2025年的銷量波動既是挑戰，也是“成人禮”——它讓理想深刻認識到，標桿經驗是階梯而非答案，“做自己”才是構建長期競爭力的核心。

未來，理想能否在堅守家庭用戶定位的基礎上，通過技術自研與體系創新打造差異化壁壘，將直接決定其在行業中的最終地位。而其“取經之路”與“自我覺醒”的經驗，也將為更多新勢力車企提供參考：在模仿中學習，在創新中突破，最終找到屬于自己的發展路徑，才能在新能源汽車的浪潮中穿越周期，行穩致遠。