我是藍(lán)華峰,這是我的【個體進(jìn)化論】。
在這里,我分享在效能提升、工具利用與心智迭代上的親身實(shí)驗(yàn),與不甘平庸的你,一起探索高價值的生存方式。
01
決定寫這個題目,是我想起幾年前,我在外企做VP時經(jīng)歷過的一場極其窒息的年度規(guī)劃會。
那場會議,我雄心勃勃地列出了明年的10個必贏之戰(zhàn),涵蓋了從核心業(yè)務(wù)增長到新賽道孵化,每一個點(diǎn)看起來都無懈可擊,每一個項(xiàng)目都有不得不做的理由。
但坐在對面的總部領(lǐng)導(dǎo)并沒有看那些精美的數(shù)據(jù)圖表。他沉默了一會兒,只問了我一個問題:
“Frank,如果明年的預(yù)算砍掉30%,在這10件事里,你只保留哪三件?”
會議室里的空氣瞬間凝固了。
我試圖辯解,試圖說明這10件事之間有著怎樣不可分割的邏輯聯(lián)系。但他打斷了我,冷冷地說了一句:
“戰(zhàn)略的核心不是一張愿望清單。如果你什么都想做,那你什么都做不好。”
那一刻的痛苦和糾結(jié),我至今記憶猶新。也就是在那一刻,我真正理解了管理的真相:
做加法是本能,做減法是反人性。
02
邁克爾·波特曾給戰(zhàn)略下過一個定義:戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇不與誰競爭。
但在實(shí)際操作中,我們往往陷入一種資源詛咒。
當(dāng)我們覺得團(tuán)隊(duì)兵強(qiáng)馬壯、預(yù)算充足的時候,往往是我們最危險的時候。
因?yàn)檫@時候的貪婪會讓我們動作變形,我們試圖抓住每一個風(fēng)口,試圖覆蓋每一個客戶群。結(jié)果就是資源被無限攤薄。
我們看似在那兒忙忙碌碌,實(shí)際上沒有任何一個點(diǎn)能打透。我們生產(chǎn)了一堆60分的產(chǎn)品,卻無法交付一個100分的爆款。
大部分平庸的團(tuán)隊(duì),不是因?yàn)椴粔蚺Γ且驗(yàn)槭裁炊枷胍?/strong>
這種貪婪,是通往平庸的高速公路。
03
既然道理大家都懂,為什么管理者還是不敢砍項(xiàng)目?
因?yàn)檎fYes只需要順?biāo)浦郏fNo需要巨大的勇氣。
首先是恐懼。
我們有嚴(yán)重的錯失恐懼癥。如果不做這個新賽道,競爭對手做了怎么辦?萬一它是下一個風(fēng)口怎么辦?這種恐懼讓我們寧愿在這個項(xiàng)目上耗著,也不敢徹底關(guān)停。
其次是虛榮。
在很多管理者的潛意識里,團(tuán)隊(duì)規(guī)模大、項(xiàng)目多、覆蓋廣,代表著權(quán)力和地位。砍項(xiàng)目意味著縮編,意味著地盤縮小。
最后是逃避。
說Yes不需要得罪人,大家皆大歡喜。而說No,意味著你要面對下屬的失望,面對兄弟部門的沖突,甚至要面對裁員的陣痛。
為了逃避這些當(dāng)下的痛苦,我們選擇了妥協(xié),維持著表面的繁榮。
所以,敢于說No,才是檢驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)力的試金石。
04
那么,怎么判斷你的減法做得夠不夠?
有一個很簡單的標(biāo)準(zhǔn):看有沒有痛感。
如果你砍掉的都是那些本來就不賺錢、無關(guān)痛癢的邊緣業(yè)務(wù),那不叫戰(zhàn)略聚焦,那叫打掃衛(wèi)生。
真正的戰(zhàn)略定力,發(fā)生在你砍掉一個看起來還不錯、甚至還在賺錢、團(tuán)隊(duì)也很喜歡的項(xiàng)目時。
你砍掉它,僅僅是因?yàn)樗皇俏磥淼姆较颍蛘咚稚⒘宋覀冊诤诵膽?zhàn)場上的兵力。
這種割肉般的疼痛,才是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的代價。
05
離開大廠做職場教練和企業(yè)咨詢后,我其實(shí)面臨著同樣的誘惑。
在“一人公司”這條路上,總是充斥著聽起來很誘人的各種“機(jī)會”,但仔細(xì)看看,大都是典型的做大邏輯。
我們必須要培養(yǎng)“說No”的能力。
喬布斯說過:我為我做過的事情感到自豪,但我為我決定不做的事情同樣感到自豪。
無論是經(jīng)營一家500強(qiáng),還是經(jīng)營自己這家一人公司,道理都是一樣的。
我們“不做”的邊界,定義了自己的價值。
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藍(lán)華峰Frank
ICF認(rèn)證PCC教練
職場教練、高管教練、創(chuàng)始人教練
所有的失去,都會以另一類方式還回來。歡迎關(guān)注 微信公眾號:「另一類方式」 。
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