決定不做什么，比決定做什么更需要勇氣

我是藍(lán)華峰，這是我的【個體進(jìn)化論】。

在這里，我分享在效能提升、工具利用與心智迭代上的親身實(shí)驗(yàn)，與不甘平庸的你，一起探索高價值的生存方式。

01

決定寫這個題目，是我想起幾年前，我在外企做VP時經(jīng)歷過的一場極其窒息的年度規(guī)劃會。

那場會議，我雄心勃勃地列出了明年的10個必贏之戰(zhàn)，涵蓋了從核心業(yè)務(wù)增長到新賽道孵化，每一個點(diǎn)看起來都無懈可擊，每一個項(xiàng)目都有不得不做的理由。

但坐在對面的總部領(lǐng)導(dǎo)并沒有看那些精美的數(shù)據(jù)圖表。他沉默了一會兒，只問了我一個問題：

“Frank，如果明年的預(yù)算砍掉30%，在這10件事里，你只保留哪三件？”

會議室里的空氣瞬間凝固了。

我試圖辯解，試圖說明這10件事之間有著怎樣不可分割的邏輯聯(lián)系。但他打斷了我，冷冷地說了一句：

“戰(zhàn)略的核心不是一張愿望清單。如果你什么都想做，那你什么都做不好。”

那一刻的痛苦和糾結(jié)，我至今記憶猶新。也就是在那一刻，我真正理解了管理的真相：

做加法是本能，做減法是反人性。

02

邁克爾·波特曾給戰(zhàn)略下過一個定義：戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇不與誰競爭。

但在實(shí)際操作中，我們往往陷入一種資源詛咒。

當(dāng)我們覺得團(tuán)隊(duì)兵強(qiáng)馬壯、預(yù)算充足的時候，往往是我們最危險的時候。

因?yàn)檫@時候的貪婪會讓我們動作變形，我們試圖抓住每一個風(fēng)口，試圖覆蓋每一個客戶群。結(jié)果就是資源被無限攤薄。

我們看似在那兒忙忙碌碌，實(shí)際上沒有任何一個點(diǎn)能打透。我們生產(chǎn)了一堆60分的產(chǎn)品，卻無法交付一個100分的爆款。

大部分平庸的團(tuán)隊(duì)，不是因?yàn)椴粔蚺Γ且驗(yàn)槭裁炊枷胍?/strong>

這種貪婪，是通往平庸的高速公路。

03

既然道理大家都懂，為什么管理者還是不敢砍項(xiàng)目？

因?yàn)檎fYes只需要順?biāo)浦郏fNo需要巨大的勇氣。

首先是恐懼。

我們有嚴(yán)重的錯失恐懼癥。如果不做這個新賽道，競爭對手做了怎么辦？萬一它是下一個風(fēng)口怎么辦？這種恐懼讓我們寧愿在這個項(xiàng)目上耗著，也不敢徹底關(guān)停。

其次是虛榮。

在很多管理者的潛意識里，團(tuán)隊(duì)規(guī)模大、項(xiàng)目多、覆蓋廣，代表著權(quán)力和地位。砍項(xiàng)目意味著縮編，意味著地盤縮小。

最后是逃避。

說Yes不需要得罪人，大家皆大歡喜。而說No，意味著你要面對下屬的失望，面對兄弟部門的沖突，甚至要面對裁員的陣痛。

為了逃避這些當(dāng)下的痛苦，我們選擇了妥協(xié)，維持著表面的繁榮。

所以，敢于說No，才是檢驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)力的試金石。

04

那么，怎么判斷你的減法做得夠不夠？

有一個很簡單的標(biāo)準(zhǔn)：看有沒有痛感。

如果你砍掉的都是那些本來就不賺錢、無關(guān)痛癢的邊緣業(yè)務(wù)，那不叫戰(zhàn)略聚焦，那叫打掃衛(wèi)生。

真正的戰(zhàn)略定力，發(fā)生在你砍掉一個看起來還不錯、甚至還在賺錢、團(tuán)隊(duì)也很喜歡的項(xiàng)目時。

你砍掉它，僅僅是因?yàn)樗皇俏磥淼姆较颍蛘咚稚⒘宋覀冊诤诵膽?zhàn)場上的兵力。

這種割肉般的疼痛，才是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的代價。

05

離開大廠做職場教練和企業(yè)咨詢后，我其實(shí)面臨著同樣的誘惑。

在“一人公司”這條路上，總是充斥著聽起來很誘人的各種“機(jī)會”，但仔細(xì)看看，大都是典型的做大邏輯。

我們必須要培養(yǎng)“說No”的能力。

喬布斯說過：我為我做過的事情感到自豪，但我為我決定不做的事情同樣感到自豪。

無論是經(jīng)營一家500強(qiáng)，還是經(jīng)營自己這家一人公司，道理都是一樣的。

我們“不做”的邊界，定義了自己的價值。

藍(lán)華峰Frank

ICF認(rèn)證PCC教練

職場教練、高管教練、創(chuàng)始人教練

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