首開股份裁員1084人

首開股份2019年末員工數量3281人，2024年末員工數量2197人，裁員1084人，裁員比例33.04%。

這場從3281人到2197人的“減法”，并非一次簡單的人力資源優化，而是一家老牌國企在行業歷史性拐點上，為求生而進行的、伴隨著巨大陣痛的“刮骨療毒”。其背后，是一幅由行業寒冬、業績塌方、戰略收縮和艱難自救交織而成的復雜圖景。

一、 時代背景：行業黑鐵時代的集體困境

2019年后，中國房地產市場急轉直下，從“高杠桿、高周轉、高增長”的黃金模式，急速跌入“需求萎縮、融資困難、債務承壓”的黑鐵時代。作為重資產、長鏈條的行業，房企的收入端（銷售）和資金端（融資）雙雙受阻，現金流成為生死線。在這個背景下，“降本增效”從管理口號變成了生存鐵律。幾乎所有房企都在精簡組織、優化人員，首開33%的裁員比例雖高于行業平均水平，但其方向和性質是行業性的集體動作。

二、 直接動因：連續巨虧下的“斷腕求生”

行業環境是外因，真正的內驅力是公司自身岌岌可危的財務狀況。自2022年起，首開股份連續三年陷入百億級別的巨額虧損，僅2023和2024兩年，歸母凈利潤合計虧損就接近145億元。2024年，其營業收入更是同比腰斬。

在“開源”無望（房子賣不動、地不敢拿）的情況下，“節流”成為唯一可操作的止血手段。人力成本是大型企業最主要的運營成本之一。因此，這場裁員本質上是財務危機在組織層面的直接投射。公司必須通過大規模的組織架構調整——合并冗余部門、壓縮管理層級、裁撤與當前收縮戰略不匹配的崗位——來直接削減管理費用，為沉重的虧損“瘦身”，盡可能延長企業的安全運營時間。

三、 戰略同步：從擴張引擎到全面收縮

人員精簡并非孤立事件，它與公司整體戰略的180度大轉彎緊密同步。在行業的上升期，首開作為“京城一哥”，組織架構是為擴張和拿地服務的。但當市場冰凍，公司的核心任務變成了保交付、化債務、活下來。

最顯著的標志是投資端的“急剎車”。2024年，首開在全國僅新增2宗土地，拿地金額同比暴跌近90%，幾乎等同于暫停拿地。同時，公司開始處置資產、轉讓項目股權以回籠現金。當公司從“開拓者”轉變為“守成者”和“資產處置者”時，原先為擴張而配置的大量投資拓展、前期開發、多項目并行管理的人員，就失去了存在的業務基礎。因此，這1084人的離開，是公司業務規模物理性收縮后，必然產生的“人員冗余”出清。

四、 矛盾深處：結構優化與成本剛性

一個極其關鍵且反直覺的細節是：在人員減少三分之一、業績腰斬的同時，2024年首開股份的人均薪酬卻微增至約46.15萬元。這深刻揭示了此次調整的內在邏輯與持續困境。

這說明，此次裁員很可能并非“一刀切”的普降，而是有選擇性的“結構優化”。離開的更多可能是基層員工、輔助性崗位或與收縮業務強關聯的部門人員。而公司為了保住核心的操盤團隊、關鍵的技術骨干以及維護公司基本盤運轉的管理人員，必須維持甚至略提高其薪酬競爭力，以防在危機中發生“人才雪崩”。但這帶來了一個新的悖論：雖然總人數和總薪酬成本下降了，但留下的人均成本居高不下，意味著通過裁員來“降本”的效果被部分抵消，人均的創利壓力空前巨大。

五、 未來之鑰：換帥與未知的突圍

這場深度調整至今，仍未將首開帶出泥潭。2024年的虧損額進一步擴大，這表明單純的“收縮止血”不足以治愈疾病。正是在此背景下，2026年初的“臨危換帥”具有標志性意義。

任命新任總經理李捷，標志著公司決策層認為，過去的調整策略需要新的領導力來升級和突破。新管理層面臨的，是一個經過“瘦身”但依然“虛弱”的軀體。他們的核心任務將不再是簡單的繼續裁員，而是必須回答幾個生死攸關的問題：如何在極度低迷的市場中實現有效銷售和回款？如何與時間賽跑，以更優的條件化解龐大的債務？在傳統的住宅開發之外，能否找到如資產管理、運營服務等新的增長點？此次人員精簡，只是為回答這些問題爭取了時間和一個更輕的起點，但真正的答案，仍懸而未決。

總結而言，首開股份這33%的裁員，是一次在行業冰川紀中，為免于沉沒而被迫進行的、痛苦且劇烈的自我拆解。它砍掉了伴隨擴張時代生長的“枝杈”，保留了被視為主干的“核心”，但主干本身已傷痕累累。這次裁員，是舊時代終結的清晰注腳，但公司能否憑借這個更精簡卻也更虛弱的軀體，穿越寒冬，踏入一個未知的新生，仍然是懸掛在這家兩千余人企業頭頂的最大問號。