解析華為生存法則與任正非長期主義 余勝海新著為中國企業提供“硬核啟示”

長江商報消息●長江商報記者 汪靜

2026新年伊始，當中國眾多企業忙于總結與規劃之際，華為及其創始人任正非的管理智慧與戰略定力，再度成為商界關注焦點。

近日，財經作家、華為資深研究專家余勝海的新作《奮發有為：任正非講給華為人的108個經典故事》出版，該書系統梳理了任正非內部講話中的故事與思想。圍繞華為的生存法則、任正非的領導力，以及當前環境下中國企業的成長路徑等話題，長江商報記者與余勝海進行了一場深入對話。

作為已出版二十余部華為及商業主題著作的研究者，余勝海被業界譽為“推動中國商業進程的財經作家”。談及對華為與任正非的多年研究，他表示，核心動因之一就是出于“企業生存與發展的時代命題”，希望能從華為應對不確定性的實踐中，提煉出具有普遍參考價值的生存法則，為更多中國企業提供一份可參照的思想樣本。

“要跳出‘單點突圍’的局限，讓企業韌性與產業韌性同頻共振。”1月18日，知名作家余勝海接受長江商報專訪，語速平緩卻字字清晰，“真正的定力，從來不是被動承受，而是主動構建抗風險體系的必然結果，這正是華為留給中國企業最寶貴的精神財富。”

長江商報：華為在行業周期與外部壓力中展現的強大定力，源于何處？對中國上市公司有何啟示？

余勝海：華為的定力源于其深層的戰略自覺與文化基因。首先是“向死而生”的危機意識，如“備胎計劃”的長期布局，將風險預判內化為企業運行的底層代碼。其次是“技術主權”導向的長期主義，十年研發投入超1.24萬億元，以壓強投入構筑技術壁壘。再者是“共生共榮”的產業生態觀。

啟示在于思維重塑：摒棄短期投機，以價值創造應對不確定性；需前瞻布局，避免關鍵環節受制于人；應聚焦主業與硬科技，做穿越周期的“壓艙石”；還要構建開放生態，讓企業韌性與產業韌性同頻共振。

長江商報：《奮發有為：任正非講給華為人的108個經典故事》中，哪個故事最能體現華為從草根到巨頭的躍遷邏輯？

余勝海：“食堂立愿：三分天下有其一”的故事最具代表性。創業初期，任正非在食堂喊出“20年后，全球通信行業三分天下，華為必占其一”。這看似“天方夜譚”的愿景，凝聚了團隊，轉化為“力出一孔”的行動。后續通過聚焦研發、“農村包圍城市”等策略，華為最終提前兌現承諾。這體現了遠大愿景與長期主義戰略定力的結合。

長江商報：你長期研究企業案例，也寫過任正非和雷軍的傳記，你認為，任正非與雷軍在戰略、管理、領導風格上有哪些核心差異？

余勝海：任正非與雷軍都是中國科技產業的標桿，二者均具備敏銳的戰略前瞻性，精準卡位科技賽道，重視研發投入與生態構建，且危機意識貫穿企業發展。

戰略上，任正非是堅定的長期主義者，強調聚焦主航道，甚至將巨額資金投入數十年才見成效的基礎研究，以構建核心技術壁壘。雷軍則更顯機會主義與敏捷，善于敏銳捕捉市場風口，借助“飛豬理論”和互聯網思維，通過性價比與生態鏈模式實現快速規模擴張，這種機會主義并非盲目投機，而是基于對市場趨勢的快速響應。

管理上，華為以狼性文化、矩陣式集權保障攻堅執行力；小米則堅持扁平化、用戶共創的互聯網文化。

領導風格上，任正非以低調謙遜、注重長遠戰略著稱，強調“活下去”與危機感，更側重于技術深耕和危機應對；雷軍處事則比較富于激情高調張揚，注重用戶體驗與營銷，強調敏捷創新和生態構建。

這兩種戰略的差異源于對風險與回報的不同權衡，兩者并非絕對對立。?

長江商報：在當前經濟環境下，對于大多數追求生存與利潤的上市公司而言，華為模式中哪些是必須學習的精髓，哪些可能是難以復制的？

余勝海：必須學的精髓有三：“長期主義”戰略定力，聚焦主業；“以客戶為中心”的價值導向；以及自我批判的組織進化機制。難以復制的“奢侈品”則包括：大規模持續的研發投入，這需要雄厚資金與盈利支撐；輪值董事長等復雜治理體系，依賴長期組織文化積淀；以及深度綁定的奮斗者文化，脫離特定語境易水土不服。

長江商報：面對年輕一代企業家或接班人群體，你的忠告和提醒是什么？

余勝海：第一，傳承的核心是傳制度而非傳位置，需建立現代治理架構。第二，堅守長期主義，平衡創新與主業，切忌盲目多元化。第三，讀懂責任重量，上市公司是產業鏈關鍵節點，需帶動生態共榮。接班是二次創業，愿你們以制度為基、長期為尺、責任為肩，帶領企業行穩致遠。

長江商報：未來創作是否仍聚焦中國企業或企業家群體？有無新變化？

余勝海：我會持續關注聚焦中國科技企業與企業家，AI技術發展與應用將成為新的研究方向。