從1.5億到20億，新華書店如何做大做強電商業務？

文/李照 湖北省新華書店（集團）有限公司電商運營中心總經理

本文干貨滿滿，值得收藏！

商務君按：從1.5億元增長至20億元，湖北省新華書店（集團）有限公司（簡稱“湖北新華”）如何用8年時間實現電商業務的跨越式發展？在由北京開卷信息技術有限公司承辦的2026閱讀X大會上，湖北新華電商運營中心總經理李照分享了該集團探索線上渠道的成功經驗。

湖北省新華書店（集團）有限公司電商運營中心總經理李照在2026閱讀X大會上發表主旨演講（圖片來源/“北京開卷”微信公眾號）

開卷數據顯示，當前整體圖書市場中，內容電商是唯一保持正向增長的渠道，這一趨勢根源于用戶消費習慣的深刻轉變。中國互聯網絡信息中心第56次《中國互聯網絡發展狀況統計報告》佐證了這一變化：截至2025年6月，中國短視頻用戶規模達10.68億，占網民總數的95.1%。這些數據意味著，讀者群體每天在短視頻平臺耗費大量時間。

多年前，湖北新華內部也曾討論過“新華書店是否要做直播？”“電商是否會沖擊實體門店？”等問題。如今可以明確的是，布局新媒體并非趕時髦，也不是可做可不做的副業，而是關乎新華書店未來生存與發展的主業和生命線。

我們的實踐也印證了這一判斷。湖北新華電商業務規模從2018年的1.5億元增長至2025年的20億元，7年間年增長率超30%。這一數據背后，是湖北新華在經營模式、業務體系、考核辦法及工作方式等多維度創新探索的成果。

從1.5億到20億的8年逆襲

回溯探索之路，2018年湖北新華集團黨委作出戰略性決策，實施電商項目制改革，這標志著湖北新華正式開啟線上布局。從具體數據來看，湖北新華的電商業務規模實現了跨越式增長：2018年為1.5億元，2020年達到2.01億元，2023年突破6億元，2024年攀升至10億元，2025年更是實現20億元的量級，成長軌跡清晰可見。

在線上矩陣建設上取得了顯著成效，逐步鋪開一張立體化、全觸點的數字航道圖。明確了平臺電商、新媒體電商、整合電商三足鼎立的戰略布局。以天貓、京東、拼多多、當當四大旗艦店為核心構筑起平臺電商“艦隊”，其中，在天貓和京東平臺上，多家單店銷售規模已突破3億元，成為線上業務堅實的“領航艦”；新媒體領域，打造了5個先鋒賬號，形成“一主營銷、一主宣傳，三線協同”的賬號“艦隊”，其中單個直播間賬號年營收超3500萬元，同時官方號、文教號、童書號、社科號協同出擊，完善了新媒體矩陣；此外，還打造了20個“戰艦群”，在京東、當當、天貓、抖音、快手、唯品會、得物、淘工廠、京喜等20多個主流及特色渠道全面落子。我們的口號是“人群在哪里，線上服務就延伸到哪里”，全力實現全網全域有需必達。值得一提的是，全省上下共同發力，運營著117個新媒體賬號，凝聚了228萬粉絲。這絕非冰冷的數據，而是117個鮮活的湖北新華內容陣地，承載著228萬次與讀者之間的溫暖陪伴。

產品線建設方面推行自有產品體系三線并行策略。首先，我們有21萬種動銷商品，確保貨盤足夠寬廣、足夠活躍，能滿足不同讀者的需求；其次，打造了400萬冊定制產品，實現9億元定制產品的銷售規模。此外，還有童書、黨政、經管、文學4條核心產品線，年均銷售規模均突破億元級。在“十四五”期間，湖北新華與上游600余家出版機構深度攜手，其中302家供應商實現銷售增幅超50%，280家供應商銷售翻倍增長。我們的關系，已超越簡單的商務合作，而是共同增長、彼此成就的伙伴生態。

體制機制為轉型發展“松綁”

在這些成績的背后，體制機制創新是推動業務發展的根本動力。具體來說，湖北新華有三大舉措：

第一個是集團高起點謀劃與高標準定位。湖北新華緊緊圍繞長江出版傳媒股份有限公司的重點工作部署，堅持改革創新，探索融合發展，加快培育電商業務，聚焦重點攻堅突破，充分發揮改革主引擎、考核指揮棒和用人風向標的作用。正是有了這樣的戰略引領，在開展業務時才有足夠的底氣和勇氣。集團黨委也明確提出要堅定做好線上業務，這份堅定的戰略決心，為我們掃清了前進道路上的諸多障礙。

第二個是“三權下放”，賦能組織活力。在具體的體制機制創新中，集團黨委作出關鍵決策，賦予電商團隊用人權、業務權和分配權三大核心權利。這一決策打破了傳統國企的體制機制束縛，讓我們能夠真正按照市場化規律運作。在用人權上，實行“憑實力坐位置”的賽馬機制，打破體制內外界限，不論身份只論能力。自2018年電商項目啟動以來，已有6名表現優秀的員工通過公開競聘走上管理崗位，同時對超過20名未達到考核標準的員工采取了相應調整措施，真正實現人員能進能出、干部能上能下。在業務權上，給予各業務團隊充分的自主經營權，讓團隊能夠快速響應市場變化——各團隊可根據市場需求自主決定產品選擇、營銷策略和促銷活動，大幅提升了決策效率與市場響應速度。在分配權上，堅持“以業績論英雄”，將個人收入與團隊業績緊密掛鉤，業績優異的團隊和個人能獲得遠超傳統收入的回報，這一分配機制極大激發了員工的工作熱情與創造力。

第三個是項目制的探索與經營實踐。這也是省級新華書店電商業務發展中經常遇到的難題。湖北新華在“十四五”期間，通過項目制推進，完成了從“借船出海”到“造船出海”的3個重要發展階段。

·第一個階段是2017~2019年的“破冰起航期”。當時我們與外部公司聯合組建電商項目團隊，團隊由合作方人員與新華書店正式員工共同構成。同時，通過市場化選人、用人的方式，實現正式員工與外聘員工統一管理、績效統一考核，不分體制內外、不講級別高低。這3年里，我們順利完成搭建電商平臺、構建電商產品體系、完善電商供應鏈服務的階段目標。

·第二個階段是2020~2023年的機制健全期。從2019年起，我們主動適應新零售市場環境，通過管理變革激發活力，對市場化業務和新興領域采取項目制辦法，探索更靈活的考核與激勵機制。2020年，湖北新華電商業務從原來的三方項目合作轉變為獨立運營，實現戰略轉型；原三方團隊中的優秀成員，通過參加集團統一招聘和勞務派遣競聘，順利留在了電商團隊。如今電商業務60人的團隊中，中堅力量和核心管理人員均來自這一批通過競聘與招聘留下的核心成員。

·第三個階段是2024年至今的成熟發展期。經過兩年的項目孵化，我們進行內部戰略調整，將電商業務從連鎖分公司獨立出來，正式成立電商運營中心，這標志著徹底完成從“借船出海”到“造船出海”的轉變。目前，我們以平臺電商、新媒體電商、整合電商及全省直播為依托，強化渠道與內容雙向發力，持續推進電商業務高質量發展。

分公司同樣能玩轉新媒體

除了總公司，湖北新華全省分公司在新媒體運營的業績也可圈可點。

鄖陽分公司的案例詮釋了垂直領域實現深度運營的廣闊空間。他們精準定位“童書時光機”這一IP，聚焦家長和學齡兒童這一核心客群，不廣撒網，而是精耕細作，從視頻文案的仔細打磨到發布時段的精準選擇，再到評論區有溫度的互動運營，構建了一個堅實的“內容—流量—轉化”閉環。他們還創造了單條短視頻帶動3000多冊圖書銷售的紀錄，并沉淀了大量粉絲。鄖陽分公司給我們的啟示是，在新媒體時代，“流量”并不等于“留下的流量”，精準比泛泛更有力量，把自身所擅長的圖書領域做深做透就是最有效的商業策略。

襄陽分公司的案例很好地回答了一個問題——新華書店做直播的優勢究竟在哪里？該公司的答案是文化IP加矩陣運營——他們構建了“1+4+N”的抖音賬號矩陣，讓每個賬號都有清晰的垂直定位，將美猴王、金庸等深厚的本土文化元素打造成直播間的特色IP。通過倉庫直播、外景聯動等場景創新讓直播間不再僅僅是賣場，更成為一個有溫度、有記憶點的文化符號。新華書店最大的核心競爭力正是骨子里的文化底蘊，用文化賦能直播，用情感連接用戶，這也是新華書店區別于純電商平臺的獨特價值所在。

荊門分公司則選擇了一條更具詩意和長期主義的道路，他們深耕24節氣這一中華傳統優秀文化IP，將小滿、芒種等節氣，與圖書推薦、場景化直播，乃至地域品牌聯動深度融合，構建了一個以文化為核心的內容生態。他們用實踐證明，守正同樣可以創新。把新華書店的文化使命與新媒體的形式相結合，就能打造出獨一無二的品牌辨識度和用戶黏性。

探索之路的認知與感悟

在湖北新華電商業務的迅猛發展中，我的收獲主要有4點。

首先，雖然當下大家承受的壓力都很大，但還是要堅定發展線上的信心。這一信心既來自垂直深耕也能構建商業閉環，鄖陽分公司的實踐證明，把一件事做深做透就是最好的策略；也來自于文化底蘊也能成為流量密碼，襄陽和荊門分公司證明新華書店的最大優勢正是深厚的文化底蘊和品牌信任；還來源于強大的數據驅動能力，這讓我們每一步都走得更加堅實，新時代的運營不再是憑感覺，而是看數據、做分析、快迭代，數據化精細化的運營方式為集團帶來了實實在在的業務增長；體制機制創新釋放的組織活力也是我們的信心來源，實踐證明，只要有合適的體制機制，國企員工同樣能創造出令人矚目的市場業績。

其次，提高核心力，創新驅動是關鍵。當下圖書發行業身處流量稀釋、投產較低的困局，堅持體制改革和機制創新是提升核心競爭力的必由之路。只有通過前瞻性的數字革新與業務模式重塑，通過深化體制機制改革，優化人力管理辦法，才能激發市場活力，營造你追我趕、干事創業的企業氛圍。

再次，拓展業務新增量，融合發展是趨勢。在實踐中，以提規模、強渠道、優產品、精營銷、促改革為主線，不斷優化業務布局，依托店群在天貓、京東、拼多多等主流平臺重點發力，結合渠道合作加短視頻營銷，加強與知名作家、出版機構的合作，培育獨家內容，積極探索展會直播、倉儲直播等新場景。同時強化與行業內外的協同，與出版實體、物流等板塊緊密合作，實現產業上下游的共享和鏈接。

最后，要實現可持續發展，人才建設是基礎，要加強推動改革創新，以管理體制、運營機制、薪酬考核為改革重點，大力推進勞動、人事、分配三項制度改革，提升團隊專業化和市場化。

2026年湖北新華打算這么干

2026年，湖北新華將以人群深耕、渠道協同、產品驅動、組織賦能為四大戰略支柱，系統構建“老少教”人群的服務體系，推動平臺電商、新媒體電商、整合電商、全省直播四輪驅動，實現規模的擴張、躍升。

在人群深耕方面，聚焦“一老一少一教”重點群體，精準構建服務體系，從廣譜運營轉向精準擊穿，聚焦“老少教”核心人群，構建深度運營與服務體系。在“銀發經濟”方面，將針對中老年群體開發適配的文化產品和閱讀服務；在少兒方面，要深耕童書市場，打造完整的兒童閱讀服務體系；在教育方面，將深化教育服務能力，為教師、學生、家長提供全方位的教育產品和服務。這種轉型也意味著經營理念要發生根本性轉變——以前是有什么賣什么，現在變成客戶需要什么就提供什么。

在渠道協同方面，要打好4場硬仗，實現穩中求進、進中促穩的渠道發展格局。首先是平臺建設的“穩定仗”，在現有基礎上進一步穩固主流平臺的優勢地位，保持穩健增長；其次是新媒體電商的“快速仗”，繼續加大在內容電商的投入，快速抓住短視頻和直播給銷售帶來的增長；再次是全省新華書店新媒體的“聯動仗”，加強總部與全省各分公司在新媒體運營方面的協同聯動，形成“全省一盤棋”的新媒體矩陣；最后是整合電商的“借力仗”，積極拓展供應鏈服務，借助外部平臺的力量實現業務的多元化發展。

在產品驅動方面，產品是“彈藥”，既要數量充足，更要精準打擊。2026年，我們將圍繞擴規模、提動銷、塑獨家三大目標構建持續增長的產品力。在SKU方面，將進一步豐富產品線，滿足不同客群的多樣化需求，同時也將建立嚴格的產品淘汰機制，進一步確保每個產品都能產生應有的價值。在爆款打造方面，繼續深化定制產品開發，通過數據驅動、精準選品打造更多爆款。計劃在2026年打造出10個以上銷售過10萬冊的定制產品。

在組織賦能方面，將構建市場化、賦能型、高績效的組織，打造一支能打硬仗、善打勝仗的“電商鐵軍”。組織是發動機，人才是核心保障，我們將圍繞機制創新、人才升級兩大核心主題實現組織能力的全面躍升，讓“能者上、平者讓、庸者下”成為常態。也將突破薪酬瓶頸，真正實現以貢獻定收入，以業績定升遷。在人才升級方面，加大培訓投入，集團黨委已給予很多資源和支持，我們計劃在2026年培養至少50名電商運營專家，打造行業領先的人才團隊。

湖北新華在2025年的電商探索之路，讓我們深刻認識到擁抱變化、立足自身、敢于創新是在這個時代生存和發展的必由之路。我們可以靠技術破局，通過數字化轉型提升運營效率；也可以靠內容致勝，通過優質內容打造差異化優勢；還可以靠文化出圈，通過文化賦能實現品牌增值。

湖北新華總部和分公司取得的這些成績，希望能夠打破新華書店員工心中所有的疑慮和怯懦。無論是市級公司還是縣級書城，無論團隊是專業的還是兼職的，只要找對方法，新華書店這塊金字招牌在互聯網上同樣可以熠熠生輝。

*本文圖片除標注外，均由湖北新華提供

編輯：楊志敏

審核：盛 娟

終審：陳佳楣

《出版商務周報》

2026年征訂開始啦！

解讀行業焦點 關注產業創新

掃碼訂閱，了解最新最前沿的行業資訊

分享、在看與點贊，商務君至少要擁有一個