連續三年獲評“中國杰出雇主”：在內卷之外，是否存在一種“感覺良好”的職場

談到“工作”，我們究竟在談論什么？是薪資數字的跳動，職位頭銜的鍍金，還是格子間里日復一日的度量？當“內卷”、“躺平”成為一代人的職場注腳，當“意義感缺失”成為辭職信上未明說的理由，我們不禁要問：是否存在一種職場，能讓工作真正成為“感覺良好的生活”的一部分？

在不少行業語境中，“內卷”并不只是加班或競爭的代名詞，而是一種高投入、低確定性的組織狀態——付出不斷加碼，但回報、成長與尊重卻難以同步累計。在很多企業仍將“人”視為成本項的當下，MUJI的做法，提供了一個值得被拆解的好范本。

2026年，MUJI無印良品連續第三年蟬聯“中國杰出雇主”認證。這家為消費者提供生活方式提案的公司，將品牌內核里那套“自然、簡約”的哲學，悄無聲息地延伸到了“人與組織的關系”構建中。在MUJI的故事里，“人本主義”并非懸浮的口號，而是企業贏得員工長期認同的關鍵。而那句“營造感覺良好的生活和社會”的愿景，也在日常管理的具體實踐中落地生根。

MUJI的職場，為何能“黏住”員工？

在人員高速流動的零售業，忠誠度似乎成了一種“奢侈品”。而在MUJI，工作十年以上的老員工并不罕見。據透露，近幾年，幾乎每年都有近百名員工迎來在MUJI工作的第十個年頭，并以不同角色持續參與企業的發展。

MUJI“黏住”員工的基石，首先是一份扎實的、可感知的“安全感”。這份安全感，不僅是提供豐富的薪酬福利，更是要求企業對員工“發展穩定、未來可預期”做出回應。

在福利方面，從覆蓋健康的體檢、商業保險，到各類津貼、內買優惠、24小時EAP心理咨詢服務等；從支持家庭責任的育兒假、護理假等假期福利，再到為長期陪伴的"十年良人"提供旅游基金、為"二十年良人"贈予特別禮…MUJI為員工提供了全面的健康和福利保障，讓員工在工作之余也能兼顧生活和家庭。

當然，僅有福利并不足夠。企業自身的穩定性，也決定了一家公司是否具備長期兌現承諾的能力。

在零售行業，公司的經營起伏，往往最先反映在員工的收入與發展機會中。當行業周期頻繁波動、企業將壓力不斷傳導給內部時，員工則很有可能會被過度消耗。而一家能夠保持管理節奏穩定、在市場有一定發展前景與空間的企業，更容易讓員工愿意長期投入，并將個人發展與組織成長綁定。

從公開財報與行業觀察來看，MUJI在中國大陸市場近年來并未追求激進的擴張，而是保持了相對穩健的經營節奏，并且不斷深化本土商品與供應鏈體系。在動蕩的零售環境中，這種經營狀態使企業得以長期兌現激勵承諾，為員工提供相對確定的發展預期。連續三年獲得“中國杰出雇主”認證，也為這種企業穩定性提供了外部觀察視角下的參考。

MUJI更通過清晰且持續的回報機制，讓員工共享發展成果：隨著公司業績的穩健增長，員工薪資總額與個人平均薪資持續穩步提升；公司連續多季度超額完成業績，讓絕大部分員工獲得了超額季度激勵金；2025財年，全體員工的獎金總額較上一財年大幅提升。這份“后方穩固”的支持，提升了員工敢于在前方專注開拓的投入度。

破解零售業“人才高流動”難題：MUJI如何挖深“人才井”？

讓員工獲得安全感與尊重感，是留住人才的基礎。而要真正挖深“人才井”，則需在標準化的體系中注入“人性化”的活水，驅動員工與組織共同進化。

零售業是標準化的王國，員工往往被固定在既定操作中，個人判斷空間有限。而在不少零售企業中，這種高度標準化往往進一步演化為“內卷式管理”。但MUJI的門店管理實踐，則呈現出一種相對不同的取向。在MUJI的日常工作指南之外，公司還會鼓勵員工自發思考，始終以 “顧客視角” 為核心，根據現場實際情況提出調整意見：在商品陳列上，員工可以基于公司基本陳列規則根據客流和反饋靈活調整；面對顧客的特殊需求，在規則范圍內，一線員工被賦予當場決策的空間。他們從被動的執行者轉變為主動的“經營者”，這種管理方式強化了共同體的歸屬感。這種“既守底線又留空間”的管理方式背后，是MUJI將員工視為“事業伙伴”的企業理念。

在內部溝通機制中，MUJI也嘗試讓一線經驗更直接地進入決策鏈條。例如，在一次全國店長會議中，一位新晉升的門店管理人員提出了關于收貨系統效率的具體問題。該建議在分組研討中被記錄并提交總部，會后即由相關部門跟進優化。類似反饋通過員工滿意度調查等機制被持續收集與回應，逐步強化了員工對組織的信任感與參與感。

MUJI在人才使用上也呈現出更明顯的長期導向。

公司秉承“本土化”人才培育策略，從管理層結構看，中國區高管本地化率已超過90%，不僅在一定程度上降低了溝通的距離感，也為員工樹立了可見的成長標桿。與此同時，在職業通道上，MUJI還通過管理與專業雙通道發展計劃，讓員工并行發展，拒絕晉升單一化。

此外，公司還提供海外支援項目，店長可自主報名，經過內部評估后前往新加坡、澳大利亞等地的門店交流，開拓全球化視野。這套體系讓“為公司所用”與“為自己賦能”的邊界變得模糊，也讓“在MUJI持續成長”內化為員工自主而堅定的職業選擇。

抵達新加坡機場，支援新加坡開工紀念照

在技能提升上，MUJI并未完全依賴線下經驗傳承，而是依托數字化平臺補足系統性訓練，比如“三節課”和“絢星學習”，為員工提供覆蓋崗位技能、通用能力等領域的豐富課程。截至2025年底，兩個平臺課程總數和員工學習規模均達到一定體量。

超越雇傭：當工作連接更廣闊的價值

如果說前述的實踐讓MUJI成為了一家“好公司”，那么它對可持續發展與社會責任的系統踐行，則讓員工的工作意義超越了雇傭關系，連接進更廣闊的價值圖譜。

在MUJI，環保與公益并非額外的負擔，而是品牌哲學與日常工作的自然延伸。公司將“人、自然與物品理想共生”的理念貫穿于運營細節：優化總部辦公室裝修與空間設計，增加人均使用面積，并采用回收材料裝修，店鋪推廣使用可循環的貨架；辦公空間內專門設置ESG專區與MUJI CYCLE回收區，通過可持續材質的應用與環保商品陳列，潛移默化地帶動員工參與資源循環。與此同時，MUJI也積極組織“凈灘”、“植樹”等公益行動，鼓勵員工走出辦公室，親手為生態保護貢獻力量。正如一位參與過相關公益項目的MUJI員工所言，參與這些活動讓她真切感受到，“自己的工作不只是賣產品，更是在和更多人一起為社會做貢獻”。當個人勞動與社會價值產生連接，工作的意義感便獲得了堅實的底座，足以抵御日常的瑣碎與消耗。

MUJI上海總部辦公室-沙發使用從員工處回收的舊衣物制成

無印相伴，守護蔚藍-深圳較場尾沙灘凈灘

這種責任意識，也體現在MUJI對“人”的理解上。比如其“陽光伙伴”項目堅持同工同酬原則，為殘障員工提供平等的薪酬與發展機會；公司同樣將“女性友好”落到實處，通過暢通的晉升通道，支持女性員工在管理崗位上充分展現領導力。此外，MUJI對社會責任的堅守，同樣扎實地落在對本地人才生態的培育上。通過校企合作、校園招聘、店鋪儲備干部項目等方式，MUJI構建了從校園到職場的培養鏈條。公司持續擴大就業規模，據公開數據顯示，截至2025年11月，中國區員工總數近1.2萬人，其中門店員工超1萬人，切實為本地就業貢獻了力量。在為員工提供成長平臺的同時，MUJI也將結構化思維、客戶服務理念等先進經驗注入了本地人才生態。

如果將MUJI連續三年獲評“中國杰出雇主”視為一個觀察樣本，其意義或許并不止于一項人力資源層面的認證，而在于它提供了一種不同于“內卷”的組織實踐路徑。

在MUJI的實踐中，“以人為本”被拆解進一系列日常機制之中，從福利與激勵兌現，到溝通與決策的參與，再到員工可以親身參與社會實踐的場景。這些共同塑造了一種更具安全感、更可預期的職場體驗。

在效率至上的商業世界，這種不內卷的組織狀態，或許正是部分員工愿意長期投入的原因之一。MUJI所描繪的“感覺良好的生活”，也許并非來自宏大愿景的口號，而是源于這種持續滋養的過程：當員工作為“人”的價值被看見、被支持，并與更廣闊的愿景共鳴時，工作本身，就成了那感覺良好的一部分。

原標題：《連續三年獲評“中國杰出雇主”：在內卷之外，是否存在一種“感覺良好”的職場》

欄目主編：崔家琛

本文作者：解放日報 商立輝