永輝超市虧損暴增45%！轉型陣痛還是生存危機？

大調整后，再度虧損。

作者 |方璐

編輯丨于婞

來源 | 野馬財經

永輝超市（601933.SH）從“規模擴張”向“質量增長”轉型的敘事，正被持續惡化的財務數據挑戰。

1月21日，永輝超市發公告稱，預計2025年歸母凈利潤為-21.4億元，比上年同期虧損14.7億元，虧損規模同比擴大約45.58%。

在門店布局方面，永輝超市2025年深度調改315家門店，關閉381家與公司未來戰略定位不符的門店。

永輝超市連虧數年的癥結是什么？盤古智庫高級研究員江瀚認為，永輝超市陷入“規模不經濟”陷阱，早期高速擴張導致固定成本高企，而單店產出持續下滑。其傳統生鮮供應鏈優勢被盒馬、山姆等新銳模式稀釋，未能有效轉化為數字化時代的用戶粘性。此外，永輝超市組織機制僵化，對消費分層和渠道變革反應遲緩，導致在社區團購、即時零售等新場景中錯失先機。

江瀚進一步分析稱，大規模閉店確屬戰略收縮，意在止血求生。剩余門店若能聚焦高線城市高勢能商圈，并嫁接即時零售能力，或可構建新模型。但若資本消耗過快、融資渠道受限，則可能滑向流動性危機。目前處于“療傷”關鍵窗口期，成敗在此一舉。

截至1月21日收盤，永輝超市報收于4.66元/股，跌幅4.7%，總市值422.9億元。

01

去年進行重大調整

永輝超市指出，2025年門店調改對公司利潤的影響主要包括含調改相關的資產報廢損失、停業裝修營收損失、一次性開辦費投入等，其中，資產報廢及一次性投入合計約9.1億元，門店因停業裝修產生的毛利額損失預估約3億元。

永輝超市坦言，關閉381家門店亦產生了較大損失。主要包含資產報廢損失、人員優化離職補償、租賃相關的違約賠償等。

圖源：罐頭圖庫

為應對危機，在商品策略方面，永輝超市去年首先改革了供應鏈，秉承“陽光透明、品質驅動、效率提升”的理念，圍繞“陽光供應鏈、裸價直采、核心聚焦、冷鏈升級、門店協同”五大方向展開，通過系統性舉措破解傳統供應鏈痛點。

基于以上改革，永輝超市表示，公司短期面臨缺貨及毛利率下滑的壓力，對營收造成了一定的影響，隨著供應鏈改革的深入，上述影響已逐步消除。

中國企業資本聯盟副理事長、中國區首席經濟學家柏文喜認為，永輝超市此舉更像一次“外科手術式”刮骨療傷：關閉尾部門店、計提減值、定增補血，一次性把風險出清，為2027年輕裝上陣做準備。但“手術”伴隨大量失血：2025年歸母凈利–21.4億元，創五年最大虧損；資產負債率近90%，若2026年消費繼續疲軟或定增失敗，公司將面臨現金流斷裂風險。因此目前狀態是“手術中”——尚未脫離危險期，但也不是簡單的“等死”。能否挺過2026年觀察期，將決定是重生還是滑向“末期”。

針對對外投資及資產減值，永輝超市表示，公司持有的境外股權投資AdvantageSolutions股票因股價持續下跌本年確認公允價值變動損益-2.36億元。此外，公司對持有的長期資產（主要為持續虧損門店資產）進行減值測試，并計提了減值準備。根據初步測算，本年度公司預計將計提長期資產減值1.62億元。柏文喜表示，資產減值與閉店“一次性出血”，這起境外股權投資成為該公司虧損擴大的“加速器”。

對于為何永輝超市進行了“胖東來式”調改卻效果不明顯，江瀚認為，“胖改”聚焦門店體驗，但未同步重構商品結構與供應鏈效率，投入產出比偏低。其次，調改集中于局部門店，缺乏全渠道協同，難以形成規模效應。再者，消費者對“胖改”感知有限，品牌心智仍停留在傳統商超，未能有效吸引年輕客群。

圖源：罐頭圖庫

永輝超市一系列調整中，有無疏漏之處？江瀚認為，9.1億元的一次性投入反映戰略決心，但缺乏清晰的“調改—復購—盈利”閉環驗證。其次，閉店與調改同步推進，易造成營收斷崖與員工動蕩。另外，當前路徑偏重物理空間改造，未充分融合線上履約與會員運營，改革定位尚顯模糊。

永輝超市何時能翻身？據江瀚分析，永輝超市若能聚焦核心區域打造高密度、高效率的門店網絡，仍有區域盈利可能。需加速剝離非核心資產，回籠現金流以支撐數字化基建。與上游廠商深度協同開發自有品牌，提升毛利空間。但整體看，行業已進入存量博弈階段，翻身難度極大。

在柏文喜看來，2026年仍是永輝超市“減虧年”，最快2027年有望進入利潤貢獻期，且翻盤取決于三件事：穩住毛利率；降低負債率；提升供應鏈“裸采+自有品牌”占比。若這些指標兌現，2027年有望實現盈虧平衡；否則高負債加高租金將把公司拖入“持續失血”通道。

02

虧損壓頂！

永輝試圖改變現況

27年前，永輝超市由張軒松、張軒寧在福建設立。2009年，成立11年后，永輝超市進軍北京市場。2010年，登陸上交所主板。永輝超市在輝煌期，曾在2018年以1179億市值，躋身中國民營企業500強。但變數亦在其中醞釀，隨著二張兄弟經營理念出現分歧，永輝從人事變動到業績，開始動蕩。

2025年2月7日，名創優品（9896.HK）全資子公司駿才國際受讓牛奶有限公司、京東世貿、宿遷涵邦投資管理有限公司合計持有的永輝超市無限售流通股約26.68億股（占其總股本29.4%），成為永輝超市第一大股東。

圖源：罐頭圖庫

比名創優品進場更早的是，永輝超市為自救，啟動“胖改”。公告資料顯示，2024年5月，永輝與胖東來達成共識，由胖東來幫扶永輝超市進行現場調改。截至2025年9月30日，永輝超市現存調改已開業門店共計222家。

“胖改”對永輝而言，考驗其勇氣，同時亦是不得已為之的選擇。為何這么說？當年沃爾瑪、家樂福等國際大商超只盤踞一二線，對開拓下沉市場猶豫不決，永輝超市卻利用“生鮮平價+本地化采購”發揮錯位優勢當了勇者，為三四線城市帶來更具規模化的商超新鮮感。隨著電商、社區團購、折扣店陸續下沉，三四線客流被手機端預售、次日自提等截胡，永輝的“生鮮+大賣場”模型在縣域反而因面積過大、SKU過寬成為成本包袱。在柏文喜看來，當年永輝的“沖鋒紅利”變成了“折舊負擔”，其精神頭自然萎靡。

近些年永輝業績走低，胖東來以低調深耕幾十年，超強服務意識聲名鵲起，反而成為曾經的先行者永輝的“老師”。隨著胖東來戰斗力得到更廣泛的認可，零售界出現了很多鐵心追隨者，永輝成了其中之一。不過，盡管啟動了“胖改”，改善管理沉疴，提升業績卻并非一朝一夕。

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永輝超市曾在2025年三季報中指出，公司業績下滑主要是受到營收和毛利率下滑的影響，毛利率下滑主要是公司在門店調改過程中主動優化商品結構和采購模式，在淘汰舊品，引入新品的過程中主動推動裸價和控后臺的策略，屬于轉型過程中的短期影響。

柏文喜同樣認為，永輝歸因于轉型過程中的短期影響，有“避重就輕”之嫌，因為同店銷售、毛利率、現金流三項核心指標全線惡化，已非“一次性費用”可解釋。其次，永輝過去4年累計虧超百億，說明大賣場模式本身在電商、社區折扣雙重擠壓下已結構性失效。另外，名創優品入主后，董事會席位、SKU 邏輯、年輕客群打法都與原大賣場基因沖突，治理磨合成本被輕描淡寫。真正的深層挑戰是“舊模式已破、新模式未立”，而非簡單的“短期陣痛”。

究竟有哪些地方即使進行“胖改”，難度超乎想象？柏文喜表示，生鮮產地直采深度不足，無法像胖東來那樣把損耗壓到3%以內；永輝全國已開業的400多家門店，難以統一給到河南級別的“高福利+高授權”，人力成本模型不可同日而語；胖東來只做區域密集布點，品牌號召力靠20年口碑，永輝全國散點復制不了“城市情感認同”。簡言之，“胖改”能教永輝“把店做暖”，但救不了“把模式做輕”、更給不了“規模經濟”，這些課只能靠永輝+名創共同摸索。

據江瀚分析，“胖改”確為永輝注入了以人為本、高薪酬高服務的理念，短期內提升了部分門店顧客滿意度與員工士氣，驗證了服務價值。但胖東來的成功建立在許昌、新鄉等低競爭、高忠誠度區域基礎上，其“高毛利支撐高福利”模式依賴極強的成本控制與本地化運營，難以在全國規模化復制。此外，永輝面臨的根本問題是流量枯竭、供應鏈效率低下、數字化落后等系統性短板，這些并非單靠提升服務態度或員工待遇所能解決。因此，“胖改”可改善局部體驗，卻無法替代戰略重構、技術投入與組織變革，故作用有限。

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03

新領導班子就位，

能否摸準前途方向？

今年以來，永輝超市內部經歷了多次人事調整。2025年6月26日，公司副總裁曾鳳榮辭任，47歲的佘咸平接任副總裁兼首席產品官。

2025年9月19日，永輝超市發布公告，宣布聘任現年34歲的“90后”王守誠為公司首席執行官（CEO）。2017年，王守誠26歲畢業后，以“融才”管培生身份加入永輝，歷任CEO業務助理、集群運營合伙人、福建省區人力資源合伙人，閩贛省區人力資源總監，上海省區總經理。他還在永輝超市東來學習項目中擔任調改小組負責人，牽頭運營標準體系的建設，有力地推進調改項目。

10月13日，永輝超市官宣“國民超市品質永輝”新定位，CEO王守誠作為全國調改負責人對外宣布，未來調改將重點聚焦“人”與“商品”，從高質量橫向調改向精細化深度升級；通過持續的人本關懷與商品打磨，真正實現高質量的縱深突破。佘咸平則介紹了“商品中心化”戰略——未來三年，永輝將攜手核心戰略伙伴，打造一系列億元級大單品；重新定義消費的價值尺度，致力于成為中國主流家庭品質生活的信任之選。

圖源：罐頭圖庫

在柏文喜看來，名創優品拿下永輝股權后，董事會9名非董中名創占5席，張軒松兄弟只占2席，且2025年3月起改革領導小組組長由名創優品集團創始人、董事會主席兼首席執行官葉國富擔任，公司CEO亦由其提名，因此，永輝未來戰略、預算、人事最終由“名創系”拍板，張軒松已讓渡實控權，僅保留董事長職務。

新領導班子成立后，在柏文喜看來，此舉標志著“葉國富+年輕派”全面接棒，好處是，決策鏈條縮短，更敢做線上、IP 聯名、自有品牌等年輕化實驗。風險在于，超市生鮮運營極度吃經驗，年輕團隊若對供應鏈、生鮮損耗控制不熟，易放大波動。此外，內部老員工觀望情緒濃厚，新舊文化摩擦成本會在2026年集中體現。

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