河南
曾有一段時間，全國各地的永輝超市如雨后春筍般涌現(xiàn)，一年新開五百多家門店，市值飆升，營收突破八百億，甚至把沃爾瑪逼得節(jié)節(jié)敗退。
可短短幾年后，這家曾經(jīng)的“生鮮之王”，卻走到了關店止損、連虧五年的艱難路口。
2025年三季度，門店僅剩450家，資產(chǎn)負債率高達89%，創(chuàng)始人減持套現(xiàn)，高管頻頻離場。曾經(jīng)的輝煌為何變成今天的困局？投入十幾億搞“胖改”，為何換不回盈利？
高光時刻背后的隱憂
2000年，永輝在福建福州誕生時，國內(nèi)超市大多還靠聯(lián)營賣貨，層層加價，生鮮既貴又不新鮮。
永輝打破了這種模式，直接自營生鮮，從田間地頭采購，建立冷鏈系統(tǒng)，靠性價比迅速打開市場。
那時的永輝，比起同行更像是個“生鮮革命者”。門店一家接一家地開，2019年之前，全國門店總數(shù)超過1000家，年營收突破800億元，甚至還引來了騰訊、京東等巨頭投資入股。
“生鮮三劍客”——蔬菜、水果、肉類，成為永輝的核心競爭力，自營能力強，供應鏈穩(wěn)定。它不僅是“生鮮超市第一股”，還讓創(chuàng)始人張軒松一度成為福建首富。
但這套打法有一個天然短板：生鮮毛利低，損耗高，不容易標準化復制。一旦規(guī)模做大，供應鏈管理難度指數(shù)級上升，稍有不慎就大面積出問題。
那時候的永輝，正處于巔峰，卻已經(jīng)埋下了風險的種子。接下來的幾年里，外部的變化接踵而至，永輝再也沒能找到節(jié)奏。永輝的問題，真的是從2021年才開始的嗎？
社區(qū)團購沖擊太狠
2020年，美團優(yōu)選、多多買菜等社區(qū)團購平臺迅猛崛起，“9毛9一斤土豆、1塊5一斤雞蛋”這樣的價格，直接壓到永輝的采購成本之下。
這些平臺用“低價預售+次日自提”的方式，把生鮮市場攪得天翻地覆，永輝最核心的普通家庭用戶群被大量分流。
社區(qū)團購的方便程度遠超傳統(tǒng)超市：在小區(qū)群里下單，第二天早上出門就能提貨。對于年輕人來說，這種模式精準對接了他們的生活節(jié)奏。
2021年，永輝到家業(yè)務訂單量同比下滑18%，生鮮營收也首次出現(xiàn)負增長。
與此同時，盒馬、叮咚買菜等互聯(lián)網(wǎng)前置倉平臺也在快速擴張。30分鐘送達，線上下單、就近配送，比永輝的“永輝生活”App體驗更好，速度更快。
永輝的線上業(yè)務雖然從2020年占比10%提高到2024年的18%，但高昂的履約成本卻讓盈利始終無望。永輝嘗試做前置倉，但原有系統(tǒng)和物流本就不是為這種模式設計的，一上馬就是虧損。
這一階段，永輝的傳統(tǒng)優(yōu)勢不再，線下人流減少，線上又跑不過對手，陷入進退兩難。在市場變化面前，永輝的反應并不算慢。可惜每一步嘗試，幾乎都踩了坑。
從超級物種到社區(qū)Mini店，再到前置倉，永輝的“自救計劃”，為何次次失效？
自救計劃屢屢失手
2017年，永輝推出“超級物種”概念，主打高端、體驗式新零售，開店速度極快，曾計劃一年破百家。
福州首店開業(yè)當天營收近20萬，風頭一時無兩。但實際運營下來問題頻出：租金是普通門店的5倍，線上線下空間沖突，顧客體驗差，餐飲加工費用高，消費者接受度低。
2018年，超級物種虧損超過6億元，4年后幾乎全部關停。
接著，永輝又押寶社區(qū)Mini店，喊出“只管開，不管虧”的口號，一年內(nèi)開出573家。但社區(qū)門店對供應鏈要求更高，永輝的系統(tǒng)根本撐不起來，最終絕大多數(shù)Mini店關門。
一連串的戰(zhàn)略調(diào)整，非但沒有止住虧損，反而讓財務數(shù)據(jù)更加難看。從2021年開始，永輝連續(xù)五年虧損，總虧損超過百億。2025年三季度末，資產(chǎn)負債率達到89.9%。
凈資產(chǎn)從2021年的160億，縮水到2024年9月底的57.73億，資金鏈緊繃，只能依靠定增輸血。
這時候，“胖東來”模式爆紅，永輝急忙又跟風推出“胖改”計劃，想要靠學習許昌的精品超市重新找回競爭力。
永輝的改造動作不小：2024年起陸續(xù)改造222家門店，到2025年突破300家，計劃在2026年完成所有存量門店的“胖改”。
門店裝修煥新，員工培訓升級，初期確實有些門店客流上漲80%，坪效提升到每平米3295元，高于改造前的2800元，毛利率也升到21.4%。
但這些增長，是建立在大面積關店之后的“基數(shù)優(yōu)化”之上，并不代表全面盈利。更關鍵的是，永輝學的是胖東來的“前臺服務”，卻學不來胖東來的“后臺能力”。
胖東來門店少，多為自有物業(yè)，用聯(lián)營返點的方式降低房租成本，把利潤反哺員工福利；永輝門店多、租金高、人力成本大，服務一提升，成本就飆升，根本攤不平。
永輝的員工薪酬結(jié)構(gòu)依舊是傳統(tǒng)模式，績效掛鉤銷售額，經(jīng)濟下行時員工收入反而更低，服務質(zhì)量自然難以提升。
消費者發(fā)現(xiàn)，所謂“胖改”，不過是換了標語、改了貨架，本質(zhì)沒有太大變化。身為全國連鎖的大賣場，永輝服務的是追求性價比的普通家庭；而胖東來則是區(qū)域精品超市，客單高、利潤厚。
想在大眾定位上疊加高端體驗，既抬高了成本，又難打動消費者。這一輪“胖改”，再次陷入“投入大、產(chǎn)出小”的困境。
永輝的故事，是一部中國零售行業(yè)的近代史。它曾帶動了生鮮零售的標準化，也曾在中國千家萬戶中扮演“菜籃子”的角色。
如今，它站上轉(zhuǎn)型“生死線”，靠著剩下的門店網(wǎng)絡和供應鏈底子，還在搏命前行。翻盤的機會不是沒有，關鍵看它能不能真正把供應鏈、商品力和服務體系往深里做，而不是停留在表面。
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