對話雷諾集團 CEO 福蘭：舊模式遠去，“最重要是學會中國速度”

雷諾短期內不會重返中國賣車，但用中國供應鏈把車賣到全世界。

文丨龔方毅

“過去的汽車本質上是一個基于規模和銷量的生意，通過規模效應來攤薄成本，提升產能利用率。那種模式已經結束了。”

2026 年 1 月，雷諾集團 CEO 福蘭（Fran?ois Provost）在上海對包括《晚點 Auto》在內的媒體說。這是他 2025 年 7 月升任 CEO 后首次到訪中國，也是首次以這一身份接受媒體專訪。在那之前，他先密集地見了很多合作伙伴，其中也不乏潛在的合作伙伴，尤其是供應商和科技公司。

福蘭的履歷橫跨政、商界。他早年巴黎綜合理工學院畢業后，入選法國國家級人才遴選體系法國礦業團，職業起點在法國經濟與財政部，后任國防部長高級顧問。2002 年福蘭進入雷諾。他與中國淵源頗深，曾任雷諾集團中國區及亞太區首席運營官，推動了雷諾在華多個合資項目落地，也是雷諾與吉利合作的關鍵推動者。

福蘭口中的舊模式，曾是跨國車企的黃金法則：開發一個平臺，在全球鋪開產能，用銷量攤薄成本，追求份額最大化。雷諾-日產-三菱聯盟是這種模式的典型產物。卡洛斯·戈恩執掌時期，這個聯盟一度沖擊全球銷量第一，年銷量超過 1000 萬輛。

而他此行聊得最多的，是如何讓歐洲人學會中國速度，使未來的全球項目都能具備同樣的高效率。此前雷諾集團中國工程副總裁 Jeremie Coiffier 也說過 “在中國，決策按日推進；在歐洲，我們習慣按周來”。去年 11 月，雷諾 Twingo E-Tech 在法國上市，在中國研發中心 ACDC 的協同下，項目從立項到量產準備只用了 21 個月，歐洲車企的常見周期是三年以上。

雷諾 Twingo E-Tech。指導價與比亞迪海鷗持平、約 2 萬歐元。但在法國補貼后售價約 1.4 萬歐元。電池容量 27.5 kWh，WLTP 續航里程 263 公里。

2018 年戈恩在東京被捕，聯盟陷入動蕩，雷諾與日產的關系持續緊張。但即使沒有戈恩事件，地緣政治讓一個平臺打天下的時代遠去。消費者需求也在分化。歐洲車企還將面對中國車企出海挑戰。

雷諾集團的應對策略之一，把 “合作伙伴” 作為戰略支柱之一。另外三大是產品、卓越運營、人才資本。

“日產是我們重要的合作伙伴，我們持有日產 36% 的股份。另外一個關鍵的合作領域就是中國的生態系統。” 福蘭說。“中國有句古話叫和而不同。通過和而不同，即彌合差異，同時也實現共同發展。“

作為這一 “支柱” 下的產物，Twingo E-Tech 的開發費用比最初預算減少 50%，模具費節省 40%。補貼前售價與比亞迪海鷗幾乎持平。Twingo E-Tech 上市現場，TF1（類似于法國央視）請來的評論員有些不太適應，對于中國供應鏈深度介入的第一反應是，“法國人造不出好車了嗎”。

但合作從來不易，雷諾-日產聯盟的前車之鑒就在眼前。當被我們問到跨國企業聯盟合作如何做到共贏而不是互撕時，福蘭說 " 就像談戀愛一樣，很難說有一個打包票的秘訣。" 福蘭說。作為雷諾集團曾經的合作伙伴業務負責人，他的經驗是在合作初期，確保雙方坦誠分享各自真實意圖，利益分配上不留隱藏陷阱。

“每當我構建一項合作伙伴關系時，我都會試圖去理解：我的合作伙伴是否真的感到滿意？如果我不確定對方是否有強烈的意愿，那我就會保持非常謹慎的態度。” 他說。

中間戴眼鏡的即為雷諾集團 CEO 福蘭。來源：雷諾

作為最早進入中國的外資車企之一，雷諾在中國的近前二十年主要做商用車，2013 年東風雷諾成立時，相比大眾、豐田等同行，雷諾在中國主流乘用車市場遲到了近二十年。這一步邁得太晚，銷量一直沒有起色。2020 年，雷諾關閉東風雷諾、華晨雷諾等多家合資工廠，相當于退出中國乘用車市場。雷諾中國董事長兼 CEO 蘇偉銘認為，產品和成本都缺乏競爭力時，繼續做只會消耗品牌。

這反倒也令雷諾可以以更輕的姿態留在中國生態里：不賣車，但用中國的效率造車。福蘭在采訪中明確表示，短期內不會重返中國進行汽車銷售，“這里的競爭非常激烈，考慮到價格戰的現實，短期內不會有這個動作。”

目前，雷諾與吉利的合作正在多個市場推進。在韓國，雙方合作的首款車型 Grand Koleos 已躋身當地銷量前列；在巴西，雷諾將借助吉利的 GEA 平臺拓展產品陣容，雙方共同投資超過 50 億元。這些項目的研發，都將通過上海的 ACDC 團隊實現。

ACDC 是雷諾 2024 年在中國成立的研發中心，定位是立足中國、服務全球，即用中國供應鏈的效率和成本優勢，支撐雷諾在歐洲和其他市場的產品。Twingo E-Tech 就是這種模式的首個成果。雷諾認為 ACDC 是公司未來五年戰略愿景的重要驅動力，這個團隊由雷諾全球 CTO 菲利普·布魯內（Philippe Brunet）直接管理。

福蘭并不擔心與中國供應鏈深度綁定會稀釋作為歐洲車企的技術品牌資產。他的信心來自于雷諾是首批押注電動車的歐洲車企之一，甚至比一部分中國車企起步還要早。并且，雷諾會投入足夠資金確保產品實現完全的差異化。

但就像他說的，由于中國國內價格戰 “不可持續”、是 “雙輸的戰爭”，這或許加速中國車企在國際市場尋求更高利潤，“也給海外市場帶來了巨大壓力。” 去年，中國汽車出口量超過日本成為全球第一，比亞迪、奇瑞、長城等品牌正在歐洲、東南亞、南美快速擴張。

對此，福蘭說面對一個極具不確定性的市場和大環境，雷諾要做的是緊盯客戶需求，同時通過合作伙伴關系將新資源的投入降至最低 —— 舊的全球化模式追求 “同”——同一個平臺、同一套邏輯、同一個目標 —— 而他現在押注的，是在不同中尋找共同利益。

以下是本次訪談實錄，在不改變原意的情況下略經編輯：

- 福蘭 (Fran?ois PROVOST)：雷諾集團首席執行官

- 菲利普·布魯內 (Philippe BRUNET)：雷諾集團首席技術官，ACDC 總經理

- 蘇偉銘 (Weiming SOH)：雷諾中國董事長兼 CEO

Q：跨國車企的聯盟合作，往往會帶來一些摩擦，雷諾也經歷過，對于今后與中國車企的合作，如何盡量往共贏而不是互撕的方向發展？

福蘭：就像談戀愛一樣，很難有 “打包票” 的秘訣，保證我們雙方不會有任何的摩擦。我們過去和日產建立了聯盟，有緊密的合作，也曾經歷過困難，這可能源于雙方對合作目標的理解存在分歧。作為集團曾經合作伙伴的負責人，我會在合作初期就確保雙方坦誠地分享各自真實意圖，在利益分配上絕不留任何隱藏陷阱或模糊地帶。

構建一項合作伙伴關系時，我個人經驗是先試圖理解對方是否真的感到滿意？他們感到滿意的核心原因是什么？如果我不確定這項合作對方是否有強烈的意愿，那么我就會保持非常謹慎的態度。

我們和吉利的合作亦是如此，我認為我們之間有著高度契合的合作愿景。這也是我和李書福董事長反復溝通的地方。我們的合作邏輯始終建立在：如何整合雙方資源，以避免不必要的重復投入。在合作中，我們各自發揮獨特優勢，進入共贏模式。我認為這就是我們成功協作的基礎，無論是之前提到的韓國項目、巴西項目，還是浩思動力（Horse Powertrain）項目，皆是如此。

蘇偉銘：回顧過去 20 年的合資伙伴關系，那是一個完全不同的時代和階段，有著截然不同的運作模式。過去，大家利益的交集或關注的參數往往僅局限于中國本土市場。

然而，我們現在處于一個新的環境，我對現在的這種 “新環境” 持更加積極的態度。它的成功關鍵在于我們正共同放眼于全球潛在市場，與合作伙伴并肩探索。我們之間擁有廣泛的共同利益和共識，這使我們能夠緊密協作，我們的目標議程也高度一致。

另外我還想分享的另一點是關于企業文化，借用剛剛福蘭給我們的一個比喻，就像談戀愛一樣，雙方的吸引力以及彼此間的化學反應至關重要，合作的成功很大程度上取決于這種深層的契合度。

Q：雷諾正和中國供應鏈強綁定和深度合作，你是否擔心這會稀釋雷諾作為歐洲車企的技術品牌資產？

福蘭：我不這么認為。首先雷諾可以說是很久以前就第一批押注電動車的企業，甚至比中國車企起步還要早。過去五年里，我們明確雷諾這一核心品牌在歐洲邁向電動化，推出了極其成功的車型，例如雷諾 5 在歐洲是最暢銷的電動車型之一。雷諾和電動化的關聯非常穩固，我們也將繼續這一路線。

但一個比較遺憾的現實是歐洲電動車發展很大程度上受到法規制約，之所以說 “遺憾”，是因為電動車不僅對環境和生態有益，對終端可以也極具價值。目前雷諾電動車是雷諾滿意度最高的客戶群體。

下一階段，我們要尋找說服更多歐洲人轉向電動的方法。這也是為什么我們對增程和插電混動等方案非常感興趣的原因。浩思動力正在為吉利全球以及雷諾全球開發這些技術。這些方案是引導客戶向純電轉型的過渡路徑，讓他們先享受電動車的駕駛感受，同時不必擔心補能問題。

一旦他們被這種體驗所打動，下一階段顯然就是純電動。我們將始終以消費者的喜好與利益出發，而不僅僅是為了應對監管。

Q：你們在韓國、巴西都和吉利有比較涉及整車平臺架構的深入合作，針對不同市場，產品開發、技術選型會有哪些具體的異同點？

福蘭：在韓國和吉利的合作，主要是針對更大的車型和更大的平臺，即吉利/沃爾沃的 CMA 平臺等。因為雷諾自身缺乏大型車型。此前我們在韓國依托日產的平臺，但在與日產停止該平臺后，韓國業務急需一個更大的平臺來支撐。這就是我們與吉利在銷售端達成合作的初衷。

在巴西有所不同，因為這也是有大量中國車企進駐的市場，我們需要應對中國車企在南美市場帶來的新競爭。此外，南美市場的電氣化進程比我們預期的要快，我們需要加速布局。通過共享吉利的電動化技術，我們可以快速實現新能源車的生產和投放。另一個核心背景是成本競爭力。客觀而言，雷諾在巴西的產品非常優秀，但面對中國汽車工業在南美投放的產品，我們的成本競爭力仍需進一步加強。

面對一個極具不確定性的市場和大環境，變化瞬息萬變。我們邏輯是在法規走向不明朗時，緊盯客戶需求，思考客戶真正需要的東西是什么。巴西、韓國、歐洲、中國和美國的客戶思維各不相同。我們要做的，是為不同市場的客戶找到最佳解決方案，同時通過合作伙伴關系將新資源的投入降至最低。

Q：你們會怎么在巴西和韓國介紹產品，會提到合作伙伴嗎？

福蘭：不會。因為消費者根本不在乎，也感知不到。對消費者來說，最直觀的就是這輛車的造型設計、性能技術，以及價格競爭力，在韓國，你根本看不出他們與吉利或者沃爾沃的關聯。我們始終會投入足夠的資金來確保產品實現完全的差異化。

Q：ACDC 以及雷諾與中金私募組建的新能源產業基金，如何協同？中國生態資源的全球輸出會有哪些具體路徑？

福蘭：對 ACDC 來說，我們有三大目標：

- 第一是深度洞察中國汽車生態，中國在創新和速度方面顯然引領全球，理解這種競爭力對我們至關重要；

- 第二是與中國供應商構建共贏協作模式，許多中國供應商不僅希望在國內發展，也渴望走向國際，這為合作創造了巨大機會；

- 第三是輸出高效研發范式，驅動集團技術轉型，我們已經證明了在 21 個月內開發出一款整車的能力，我期待 ACDC 能將這種速度和競爭力推廣到整個集團。

至于與中金合作的新能源產業基金，如果把 ACDC 比作引擎，產業基金將是推動我們加速前行的渦輪，在某些特定領域幫我們完成加速，尤其在人工智能與智能汽車領域與初創企業的合作方面。

展望 2026 年到 2030 年的集團愿景，產品仍將是愿景的核心。過去幾年，我們成功打造了非常豐富且強大的產品陣容，尤其是在歐洲。未來五年，我的目標是在歐洲交付第二個成功的產品周期，同時加速海外增長——而中國在其中扮演著關鍵角色。

在這種背景下，ACDC 發揮著至關重要的作用，特別是幫助我們在國際上擴大規模并提速。我已要求菲利浦和偉銘與團隊共同研究 ACDC 與中國生態系統如何更好地貢獻于這一愿景。我的職責是確定大方向，搭臺擺上碗筷，但我期待本地團隊能通過來自中國的具體創意、方案和創新來豐富這一愿景。

這也是為什么我決定任命菲利浦為集團首席技術官。他此前負責安培（Ampere，雷諾集團旗下首個純電動汽車和軟件公司）的研發工作，并擔任 ACDC 的總經理，并證明了其驅動轉型的能力。如今，他負責整個集團的工程業務，同時也繼續兼管 ACDC，這清晰地反映了 ACDC 的戰略重要性。

菲利普·布魯內：ACDC 的獨特之處在于其模式。許多外資車企在中國遵循 “在中國，為中國（local-for-local）” 的模式。而我們選擇了不同的道路：“立足中國，服務全球市場（local-for-global）”。

我們在中國開發的東西不僅是為了中國，也是為了歐洲和其他市場。Twingo 項目就是最好的例證。這創造了真正的雙贏：一方面雷諾受益于中國生態系統的競爭力，而另一方面中國合作伙伴受益于雷諾實現全球化應用并獲得規模效應。這一路徑不會取代我們現有的全球業務布局，而是與其形成全面的補充。中國是一個極具競爭力的戰略高地，ACDC 就像是 “指南針” 或 “北極星”，為技術迭代指引方向。這就是為何與我而言，始終與中國生態保持緊密的聯系至關重要。

Q：在去全球化背景下，為什么還要與中國保持密切聯系，不怕賭錯了趨勢嗎？

福蘭：首先，我們愿意更深入的鏈接中國生態，因為在諸多汽車行業趨勢當中，中國確實是在引領全球。如果進一步探索汽車行業商業模式的話，過去的汽車本質上其實是一個基于規模和銷量的生意，通過規模效應來攤薄成本，攤薄初期對于平臺的投資，提升產能利用率，在用詞上稱之為 “全球化”，但我認為那種模式已經結束了。

受地緣政治的影響，確實存在某種程度的 “去全球化”。 但我認為，終端消費者的需求也在發生分化。歐洲正趨向于更緊湊的車型，而中國市場對大型車（如 5 米長的車型）的需求依然強勁。所以我的選擇是將 “合作伙伴關系” 作為我們的戰略支柱。在下一階段的愿景當中，合作伙伴關系將是四大支柱之一。雷諾與中國的合作伙伴有著明顯的共同利益，我們也能通過構建合作關系，更敏捷更高效的組合資源來應對各種阻礙，尋找共同利益，實現雙贏。

Q：還有哪些支柱？

福蘭：我們接下來的愿景分為四大支柱。第一大支柱是產品，我們將繼續將資本和資源最大程度地投入新產品。在歐洲推出新一代產品陣容并保持領先地位的同時，在全球其他市場實現突破。中國將會在拓展全球市場起到關鍵作用。例如，我們在韓國之所以能夠實現破局，得益于我們與吉利的合作。

我們與吉利在巴西的合作，也是實現共贏的典范。一方面通過雷諾現有的渠道我們幫助吉利進入到巴西市場，另一方面借助吉利的 GEA 平臺拓展了雷諾在巴西的產品陣容。基于這項合作在巴西、韓國的研發工作將通過 ACDC 來實現。

第二大支柱是卓越運營，核心驅動力是開發速度。正如我之前提到的，ACDC 將是驅動這一轉型的領跑者。此外還涉及數字化和人工智能（AI）。我們不僅要思考如何將 AI 應用到我們的車型上，面向消費者提供更多智駕體驗，還要將其應用于制造領域，擴展到所有關鍵性能驅動因素中。在這方面，ACDC 同樣會助力我們實現這一轉型。

第三大支柱就是合作伙伴，日產是我們重要的合作伙伴，我們持有日產 36% 的股份。另外一個關鍵的合作領域就是中國的生態系統，確實我們是下注中國，下注我們的生態戰略，中國有句老話叫 “和而不同”，通過 “和而不同”，既彌合差異，同時也實現共同的發展。

第四大支柱就是我們集團的人才資本。作為一家傳統 OEM，我們必須推動員工實現轉型，從傳統技術、傳統工作方式和傳統思維，轉向新的范式。對于像小米、小鵬這樣的中國造車新勢力，這種范式是與生俱來的；但對于雷諾這樣的企業，要實現這種轉型是一場巨大的變革。我們必須幫助員工跟上轉型的步伐，這將是我們未來五年愿景的首要任務。

Q：還會有哪些新的中國合作伙伴？

福蘭：OEM 層面，我們與東風、吉利有著良好的合作關系，同時也擁有眾多的供應商合作伙伴。這一周我深切感受到，中國生態系統對雷諾合作有著極高的熱情。首先我對此感到非常自豪。正如菲利浦此前說的，我們在中國的模式非常創新，我們希望通過這種模式來鏈接更多潛在合作伙伴、共同探討并最終實現共贏。

Q：除了和吉利的合作，雷諾和福特也是達成了在電動汽車和輕型商用車的合作。這些跨界和跨聯盟的合作模式，和先前推動的和吉利合作的浩思動力等項目相比，有哪些關聯或創新？

福蘭：首先我不認為未來的合作伙伴關系只有單一的標準模式。根據我的觀察，尤其是在競爭極其激烈的中國市場，所有玩家都必須尋找多元化的合作路徑——無論是基于供應商的協作，還是成立合資公司。現在我看到越來越多的合資案例是與科技公司、軟件公司共同開展的。各家 OEM 的目標都是為了快速開發 AIDV。

如果以這個領域為例，行業經歷了一個演進過程：

- “黑匣子” 模式（Black Box Model）： 在此階段，OEM 完全依賴供應商來完成所有工作。供應商提供的是一個 “黑匣子”，整車廠并不掌握核心邏輯。

- “掌控一切” 階段： 隨后，OEM 轉向了另一個極端，即 “我想控制一切”，試圖完全自主開發軟件定義汽車（SDV）與所有軟件。但事實證明，這并不太現實。

- 當前的協作階段： 現在我看到行業進入了一個新階段，即 OEM 與供應商深度合作，有時甚至通過組建合資公司的方式，來極速推進 AI 驅動的軟件定義汽車的研發。

我不認為未來會只有一種單一的合作伙伴關系。在當前的產業環境下，靈活性和多元化的合作模式才是破局的關鍵。

在雷諾集團，我們和供應商合作的形式也正在經歷變革。眾所周知，過去，我們使用的都是傳統的 “交易型模式”，即針對每個項目、每款車型通過 RFQ（詢價競標）進行單純的價格競爭。

現在我們更傾向于構建深度的 “伙伴關系”。在這種模式下，我們會與供應商坐下來共同商討并定義實現目標所需的競爭力水平。盡管中國市場的供應商競爭依然異常激烈且傳統，但我們已經開始和我們的核心伙伴展開討論： “我們需要達到怎樣的競爭力水平？” 一旦雙方對目標競爭力標準達成共識，項目的推進就變得極其高效。

對于我對未來合作伙伴的期望，我可以分享兩點：

- 第一，針對新興的科技技術領域，比如智能汽車、軟件、電子等方面，我期望去融入科技公司的思維模式。這意味著要具備 “即刻行動” 的敏捷性。

- 第二，針對傳統汽車技術領域，我期望的是 “規模效應”。 浩思動力 (HORSE Powertrain) 就是一個典型的例子。這種合作的核心在于成本控制，即通過與吉利以及沙特阿美（Aramco）共同分擔新技術的開發成本來實現規模化。眾所周知，通過這種合作，我可以確保在全球范圍內掌握盡可能全面的技術路徑，吉利也是如此。

Q：雷諾會重回中國汽車市場嗎？中國有一句老話叫做 “新官上任三把火”，作為一個新官，這三把火中是否有哪一把火和中國有關系？當你的合作伙伴越來越多、主機廠越來越多時，你如何看待與合作伙伴的關系？

福蘭：首先目前沒有重返中國市場的計劃，這里的競爭非常激烈，考慮到現在市場的競爭格局和價格戰的現實，我覺得短期內不會有重返中國進行汽車銷售的動作。這個階段我們的策略是深度融入中國生態系統，并致力于共贏與雙向賦能，就是您剛剛說的 “雷諾合作模式”。

至于您說的 “新官上任三把火”，我覺得針對中國市場來說目前很重要的一個方向就是 AI 和智能汽車，我們看到中國的車企在這些領域的迭代速度正在進一步加快。坦率的說，過去 ACDC 的表現其實超出了預期，但在智能汽車和 AI 領域仍需追趕。目前，在這兩個領域實現突破是我交給菲利普及其團隊的首要任務，我也感受到了團隊正在大幅提速。

第二個觀察就是我們認為當前的價格戰情況不可持續。我個人對中國車企的拙見還是要舍棄逐量的戰略，去轉向 “價值驅動”。因為價格戰是一個雙輸的戰爭，甚至對于消費者來說也無法得益，它會導致車輛殘值暴跌，品牌價值受損。我不認為這是一個良性的方式。雷諾在歐洲已經轉變了思路，從追求銷量轉向了追求價值。

這并不意味著我們不給客戶提供有競爭力的價格，而是價格必須與產品價值相匹配，而不是為了追求銷量而進行 “戰術性銷售”。我認為這種做法是不可持續的。我希望中國汽車生態系統能回歸穩定，對中國消費者和中國汽車工業對有益。

順便提一下，這也給海外市場帶來了巨大壓力。由于國內競爭過于慘烈，中國車企不得不加速走向海外，試圖在國際市場尋求更高的利潤。

李安琪對本文已有貢獻。

題圖來源：雷諾集團