永輝預虧21億上熱搜，“胖改”為何沒能“止血”？

21.4億元的預虧數字，讓永輝再次成為業內議論焦點。

2026年1月20日晚間，永輝超市發布2025年度業績預虧公告：2025年歸母凈利潤預計虧損21.4億元，同比擴大45.6%；扣非歸母凈利潤預計虧損29.4億元，較上年同期的24.1億元虧損進一步擴大。這是這家老牌零售巨頭自2021年以來的連續第5年虧損，5年累計虧損已突破百億元。

令外界更為關注的是，2025年也是永輝“胖改”第二年。

2024年5月，永輝創始人之一、董事長張軒松親赴許昌，拜訪胖東來創始人于東來，隨后正式啟動永輝“胖改”。永輝副總裁王守誠提出，從當年5月6日算起，永輝要用2到3年時間走出“生死線”，3到5年時間把顧客的信任贏回來，5到10年時間成為一個“提到永輝就很驕傲和幸福的超市”。

從永輝超市2025年三季報披露的數據來看，永輝的資產負債率已達88.96%，流動比率僅0.63，超30億元的定增預案尚未落地，現金流能否支撐到全部門店調改完成、能否如愿走出“生死線”，仍是未知數。

一年多以來，永輝超市“胖改”從未停步，卻也從“網紅轉型”迅速走向“巨虧預警”。永輝的“胖改”之路為何會走向如此尷尬的境地？多位業內人士及消費者反饋指出，永輝能否走出“生死線”，關鍵不在于“學得有多像胖東來”，而在于在品質與民生之間找到平衡點，在規模與效率之間找到最優解。

永輝超市5年累計虧損突破百億元。新京報制圖

“胖改”之前已連續虧損

作為曾經的“生鮮超市龍頭”，永輝自2000年成立以來，憑借“生鮮直采+大賣場模式”迅速崛起，2010年上市后開啟全國擴張，巔峰時期門店數量突破千家。從2020年下半年開始，社區團購的沖擊、線上零售的擠壓、消費需求的升級，令包括永輝在內的傳統大賣場遭遇前所未有的危機。2021年，永輝迎來上市以來首次虧損，凈虧損達39.44億元，此后便陷入連續虧損的泥潭。

新京報記者注意到，在“胖改”之前，永輝也陸續嘗試包括“超級物種”“mini店”“倉儲會員店”等在內的多種模式，均未成功。2024年5月，張軒松帶領團隊赴許昌“拜師”于東來，隨后正式啟動“胖改”，試圖通過復制胖東來的“商品力+服務力+員工福利”三位一體模式，完成從“賣貨位”到“賣商品”的根本轉變。

“胖改”之初，永輝曾收獲了諸多積極反饋。永輝超市鄭州信萬廣場店成為永輝超市與胖東來商貿集團合作的首家調改試點門店：2024年5月30日啟動調改，閉店改造19天，2024年6月19日重新開業 。這家原日均銷售額約16萬元的普通門店，調改后首日銷售額達188萬元，為調改前日均銷售額的13.9倍，客流量12926人次，較調改前增長5.3倍。在資本市場，2024年第四季度，永輝股價一度暴漲2倍，自“胖改”啟動后累計漲幅達110%，市值增長約230億元。

永輝的“胖改”核心三板斧，首先是對商品結構進行“大換血”——下架70%以上的冗余SKU（最小存貨單位）；清理依靠高額進場費占據貨架，但復購率低的二、三線品牌；引入胖東來DL系列自有品牌作為引流核心。據報道，僅永輝鄭州龍湖錦藝城店，就淘汰了8243個低效SKU，引入13936個新商品，其中90%為胖東來DL系列“爆品”，調改后首月銷售額突破5600萬元，利潤超200萬元。

同時，永輝大幅提升了員工福利。在一些地區的永輝調改門店，基層員工月薪從3000元左右提升至4500元-5000元，漲幅普遍達30%-50%，同時縮短營業時間、增加休假、允許坐著收銀……根據永輝超市2024年年報，永輝員工人均薪酬從2023年的8.07萬元提升至9.25萬元，人均創收同步提升至85.29萬元。

此外，永輝還對門店體驗全面升級。對標胖東來的“舒適購物體驗”，永輝調改門店將中島貨架降至1.6米，過道拓寬至3米以上，取消強制動線和堆頭，犧牲大量陳列面積換取通透的購物環境。永輝超市2025年度業績預告顯示，單店調改投入高達600萬-800萬元，主要用于裝修改造、設施更新。

公開數據顯示，2025年1-9月，永輝調改滿6個月的47家門店月均坪效達3295元/平方米，高于2800元/平方米的基準坪效，毛利率提升至22.1%。新任CEO王守誠在2025年10月的永輝超市調改成果發布會上披露，調改店客流平均增長80%，60%以上進入穩定期的調改門店盈利水平超越過去5年最高值。

永輝“胖改”為何越學越虧？

永輝試圖用20個月，走完胖東來20年的路。其從2024年6月首家調改店開業，到2025年6月調改門店破百家，再到2026年1月累計完成315家門店調改。對比創建于1995年的胖東來，后者2005年才從許昌進軍新鄉，2023年才開了13家店。

“激進”的調改節奏，讓調改成本集中爆發。2025年全年，永輝門店調改帶來的資產報廢及一次性投入合計9.1億元，停業裝修導致毛利損失3億元，關閉381家低效門店產生的資產報廢、員工補償、租賃違約金等合計6億元，僅“改變成本”就超18億元。在公告中，永輝認為，公司短期面臨缺貨及毛利率下滑的壓力，對公司營業收入造成了一定的影響，隨著供應鏈改革的深入，上述影響已逐步消除。

有業內人士認為，永輝作為全國性連鎖企業，在復制過程中陷入了“規模、組織、定位”的三重水土不服，最終導致“成本漲得比收入快，投入多過產出”。

這也印證了“胖東來模式”的核心競爭力，并非永輝呈現出的“高薪福利+寬通道+精簡SKU”的簡單“三板斧”，而是其在特定區域內長期沉淀的生態壁壘。在河南，胖東來已經成為“不是景點的景點”，被很多游客列入“必打卡”。一位長期研究連鎖經營的業內專家在接受新京報記者采訪時舉例：“把北京的簋街原封不動地搬到另外一個地方，或許也不會成功。長沙的文和友到了廣州一樣水土不服。胖東來這樣的成功案例，最根本的就是‘區域深耕’。”加上供應鏈半徑可控、消費群體穩定，擁有絕對的區域定價權和采購議價權，這也讓許昌胖東來時代廣場的坪效可達行業平均水平的5-10倍，這種極致坪效，才能支撐其高人力成本，也就是永輝在學習、爆改的員工福利。

反觀永輝，門店遍布29個省市，不同區域的租金水平、人口密度、消費能力差異巨大，一線城市租金高昂，三、四線城市人口密度不足。同時，胖東來的供應鏈是為“小而精”的區域網絡設計的，而永輝的全國性網絡需要更強大的物流配送、庫存管理能力，簡單引入胖東來DL系列商品，無法解決全國門店的供應鏈適配問題。

在業內看來，胖東來的“三位一體”生態——員工高福利、商品高口碑、顧客高信任，是其20年口碑沉淀的結果。而永輝在這一點的“胖改”上同樣激進：短期內強制上調員工工資、增加休假、增設顧客投訴獎，但績效考核、股權激勵、內部審計等核心制度仍沿用舊體系。

根據永輝方面數據，永輝自2024年5月啟動調改，提出提升員工待遇、優化服務體驗等目標，調改店一線員工整體薪酬漲幅達50%以上，還發放過千萬元分紅，部分區域基礎員工月薪上調至4500元起。在社交媒體上，一些自稱為永輝員工或前員工的網友表示，門店調改后推行的“五色卡”考核體系，涉及服務、環境衛生、食品安全等5個維度，標準嚴苛且直接與收入掛鉤。有自稱永輝前員工的網友表示，曾因“被拍到玩手機扣掉1500元分紅”，還有人因“未主動問候顧客”被扣分罰款。

“什么小事都要扣分：水杯名字臟了要扣分，鎖手機不簽到要扣分，不鎖員工柜子要扣分。”同時，還存在“工作量顯著增加、部分崗位需承擔多項職責”等問題，甚至“給配備的凳子累了不能坐，坐下就馬上有領導指責你”。還有員工吐槽試用期從承諾的1個月延長至3個月，福利保障與宣傳存在差距。社交媒體上也有不少“不理睬顧客、溝通不暢缺乏耐心”“客服體驗差”的消費者吐槽帖。

中國商業聯合會專家委員會委員，北京商業經濟學會常務副會長、研究員，新京報消費研究院專家顧問團成員賴陽認為，胖東來的成功，究其根本在于極高的自營商品比例與區域高密度布局帶來的供應鏈絕對話語權。這構成了其獨特的“高成本-高毛利”正向循環模型。反觀永輝，作為全國性連鎖企業，雖然模仿了胖東來的環境升級與員工福利，卻無法在短時間內建立起同等水平的自營商品研發體系，無法創造足夠的高毛利覆蓋成本。“如果在沒有解決供應鏈效率和單店盈利模型的前提下，盲目增加體驗成本，這種調改極易淪為一種不可持續的‘甚至加速失血’的短期行為。”

顧客稱“越改越貴”

商品均價上漲，民生商品占比下降，網紅商品、高溢價商品占比提升……當對性價比、質價比的絕對關注讓“打卡”心理恢復理智后，有消費者意識到“胖改”之后的永輝已經從過去的“百姓超市”變成了“不再屬于普通百姓了”。

在永輝超市北京舊宮店，有不少逛超市的老年人表示，這里環境好，但是菜價比以前貴了。“我們寧可去附近的天慧廣場，同樣的菜，比這兒便宜。”還有上年紀的消費者直言，“裝在包裝袋里的蔬菜越來越多了，好看但是不實惠。”

中高端客群首選山姆，習慣了“一鍵到家”的年輕人更愛用叮咚買菜、盒馬，負責家里“菜籃子米袋子”的老年人更看重菜市場，這讓永輝處在了“高不成低不就”的夾心層。定位的模糊，直接導致永輝調改門店在試點熱度退去后，客流增長乏力，難以支撐持續上漲的成本。

公開報道顯示，永輝調改門店大幅提升了員工待遇與數量：員工平均工資從3000多元提升至近6000元，且單店員工規模從約100人增至150-250人。按此計算，單店年均人力成本達 900萬-1800萬元 。此外，員工還可分享門店利潤，進一步增加實際成本。 分析指出，調改后單店人力成本較改造前顯著上升，是導致調改初期成本高企的重要因素之一。 有業內人士舉例，比如一家門店的人工成本上漲40%，那么并非僅增加40%的總成本，還需疊加其他的包括租金、折舊等剛性成本，整體成本增幅可能遠超40%。而零售行業的毛利率通常有限。“比如生鮮超市毛利率普遍在15%-20%，這意味著銷售額每增加1元，只能貢獻0.15元-0.20元的毛利。因此，要覆蓋40%的人工成本增幅，需要銷售額實現高于40%，甚至要達到60%的增長，才能產生足夠的毛利來彌補成本缺口。”

消費者對永輝“越改越貴”的質疑，看似是單純的價格吐槽，但根本上是對其轉型戰略的拷問：零售的本質是“成本更低、效率更高、體驗更好”，當一家超市犧牲了成本優勢和民生屬性，卻未能提供匹配價格的極致體驗時，自然會失去核心客群的信任。

一位消費者表示，自己可以為高品質付費，但前提是“物有所值”。“我去河南的時候，還特意坐高鐵去了許昌的胖東來。說實話以河南的消費水平，胖東來的東西不便宜，但是背后是它極致的品控、完善的售后服務和透明的定價體系。比如承諾‘無理由退換貨’，甚至允許顧客‘買了后悔也能退’。但我在北京的永輝‘胖改’店卻缺乏這種體驗，我覺得除了照搬商品，永輝缺乏的還是胖東來在消費者心中構建起來的信任體系。”

資深連鎖產業專家、和弘咨詢總經理文志宏在接受新京報記者采訪時表示，他去過胖東來的多家門店考察，正如消費者所言，胖東來的商品也沒有很便宜，但依舊吸引消費者去購買，最重要的一點在于差異化。“在高品質前提下，有了差異化，有了性價比，有了胖東來的服務，所有的附加價值加在一起，構成了顧客對胖東來的整體印象。”

還有業內人士指出，傳統KA（大賣場）模式下，進場費、條碼費、節慶費等后臺毛利是永輝利潤的重要支柱，而永輝“胖改”的核心是取消這些費用，轉向“賣商品賺差價”。永輝超市第一大股東、名創優品創始人葉國富在2025年全球供應商大會上宣布，永輝將砍掉60%的中間商，直接對接200家核心供應商，目標是降低15%的采購成本。同時，永輝取消傳統KA模式下的各種后臺費用，并承諾賬期從行業普遍的90天縮短至45天。“但在新的自有商品、核心大單品供應鏈體系尚未建立的情況下，‘斷了后臺毛利的糧’，只能通過提高商品售價來彌補成本，這直接推高了客單價。”

永輝“胖改”路向何方？

永輝交出了這份“成績單”后，也有專業人士發現了永輝“觸底反彈”的可能。

在文志宏看來，2025年永輝超市繼續虧損，而且虧損的幅度增大，說明調改真正地進入到“深水區”，表現出來的就是大規模的關店、現有門店的大規模調改，以及總部后臺體系、供應鏈、組織架構等全部大調改。這當中產生的投入、關店出現的虧損，都會被記在2025年的“賬”上，所以就會看起來“反差極大”。“包括前期試點效果好、客流大，但是供應鏈層面并沒有足夠的支撐，所以即使是門店端調改了、門店的業績有增長，但總體下來目前并沒有盈利。”

有業內人士指出，從數據上來看，似乎永輝超市正呈現出加速下滑的趨勢。但無論是啟動“胖改”后的股價上揚，還是調改后的門店陸續開業，種種跡象都表明永輝超市的調改是有希望的。

永輝超市披露的數據顯示，從已調改門店經營業績改善情況來看，2025年1-9月，公司于2024年完成調改的31家門店，累計實現銷售額46.62億元，同比增長71%，累計實現門店端利潤1.04億元，同比增加112%。但2025年調改的門店，由于前期調改費用較高，整體尚未實現盈利。公司預計，截至2025年末已完成調改的315家門店，到2026年將全部進入穩態經營，預計將對公司2026年的營業收入及凈利潤帶來積極貢獻。

就在1月20日公布業績大幅預虧后，21日晚間永輝超市進一步披露，閉店和調改對公司2025年稅前利潤的影響超11億元，伴隨今年閉店和調改數量大幅減少，預計這一影響額將降低至1.7億元。

新京報記者還注意到，為了繼續支撐“胖改”，永輝超市籌劃了一宗募資超過30億元的定增方案，扣除發行費用后將投向門店升級改造項目、物流倉儲升級改造項目以及補充流動資金或償還銀行貸款。其中門店升級改造項目涉及216家門店，總投資金額39.79億元，計劃使用募集資金投入24.05億元。業內人士分析，在這筆資金中，超八成募資將用于門店升級改造，這意味著永輝超市將在2026年完成其存量門店的全面改造，并將重心從收縮止損轉向質量增長。通過止損式收縮以及對核心門店的聚焦，永輝超市或將用短期的劇痛來換取長期的健康發展。

在商品方面，王守誠也公開表示，未來調改將更注重商品板塊，會拿出80%的精力投入到商品中。在他的規劃中，很多門店已進入第二階段調改，包括人、政策、商品的全面更新。按照計劃，門店升級將聚焦于商品結構、購物體驗、組織架構及薪酬等多個方面。

“胖改”是傳統賣場轉型唯一出路？

過去兩年，傳統商超的轉型關鍵詞之一就是“學習胖東來”。但“胖改”是不是傳統商超自救的唯一路徑和統一答案？

在業內看來，在消費升級與渠道變革的雙重壓力下，傳統商超轉型是必然選擇，但盲目復制成功模式、忽視自身基因與市場需求的轉型，只會付出更沉重的代價。傳統商超轉型的關鍵不在于“學誰”，而在于“如何結合自身優勢，解決成本、效率、體驗的核心矛盾”。

被消費者吐槽的“民生商品越來越少”，反映了永輝在自身定位上的問題。很多的永輝老顧客認為，雖然現在“品質升級”是主流，但對于傳統商超而言，轉型并非一定要“高大上”，“向下深耕”做好便民、性價比、服務、配送，這些聚焦社區民生需求的轉型才更接地氣。

在這方面，或可對比超市轉型成功案例。比如，貴州合力超市并未盲目復制胖東來的全套模式，而是聚焦“生鮮標準化”單點突破。根據公開報道，在供應鏈上，合力超市用“超市+合作社+農戶”的直采模式，連通全省300多家合作社。其花果園R區店調改首日客流近9000人，銷售額破92萬元。后續客流穩定增長，銷售額幾乎翻倍。合力超市董事長李德祥在接受媒體采訪時表示，目前，合力超市70%以上的蔬菜直接從本省采購，中間環節減少，價格自然就下來了。

深耕河北縣域市場的信譽樓2024年實現營業收入239.65億元，其2020年通過事業部整合，建立起覆蓋全國的采購網絡。在信譽樓的超市生鮮區，懸掛著“蔬菜基地溯源圖”，河北張北的土豆、山東壽光的蔬菜從田間到貨架僅需48小時。與SGS等專業機構合作建立品控體系，從驗廠、選品到質檢全流程把控，信譽樓自有品牌產品占比持續增高，至2024年已達總營業額的8.6%，成為集團業績增長的重要動力。目前，信譽樓直采比例達64%，建立了黃驊、晉州兩大區域物流中心，總面積11萬平方米以上，年配送1700萬箱常規商品和10萬噸生鮮冷凍品。

業內普遍觀點認為，永輝的困境，也是中國傳統商超行業的集體困境。一方面，新業態快速發展。2026年1月1日，盒馬CEO嚴筱磊發布全員信，信中提到，2025年盒馬整體營收同比增速超40%，在具體業態上，盒馬鮮生進入了40個新城市，超盒算NB新開門店超過200家。主打“性價比”的零售企業奧樂齊也在不斷增長，根據公開信息，自2019年6月首批上海試點店開幕以來，奧樂齊以上海為起點不斷擴張，于2025年4月正式進軍江蘇省。截至目前，奧樂齊已在中國開設80多家門店。

另一方面，傳統零售企業面臨壓力。2025年前三季度，中百集團實現營收19.34億元，同比下滑19.41%，虧損3.25億元。2025年12月，中百集團發布公告，關閉倉儲大賣場30家，門店關閉預計產生關店損失約1.8億元。根據高鑫零售披露的中期財報，截至2025年9月30日止6個月，實現營業收入305.02億元，同比下滑12.01%，虧損1.23億元。

賴陽認為，2025年，零售行業的趨勢之一，就是實體商超正在加速向“生鮮化、餐飲化”的食品超市形態演變。“當互聯網徹底解決了日用品、包裝食品的獲取，傳統大賣場‘一站式購足’的價值邏輯已徹底崩塌。實體店僅存的不可替代性優勢是‘新鮮’與‘即時’這兩個維度。所以我們看到的比較成功的轉型案例，基本是大幅削減非食區域，提高生鮮農產品、主食廚房、烘焙與加工食品的占比。”他認為，這是商業模式從“販賣商品”向“提供生活解決方案”的根本性跨越。

“中國零售業的未來，一個是極致效率的‘硬折扣與食品超市’，一個是極致體驗的‘生活方式中心’。”賴陽說，“它們一個通過精簡SKU、強化生鮮與自有品牌，滿足消費者對高質價比的剛需；一個提供社交和情緒價值，承載非功能性的享受型消費。而夾在中間、無法從傳統大賣場模式‘脫胎換骨’、僅做修補式‘調改’的傳統企業，未來很難逃脫被‘清場’的命運。”

新京報記者 王萍

編輯 王琳

校對 楊利