阿里云困在“雙線作戰”：一邊燒錢，一邊突圍

一邊是收入同比增長34%的亮眼成績，另一邊是集團經營利潤暴跌85%的殘酷現實——阿里云的增長神話，正被冰冷的財務數據反復拷問。

“我們正處于投入階段。”阿里巴巴集團CEO吳泳銘在2026財年第二季度財報電話會議上反復強調這句話。他的身后，是一組讓市場五味雜陳的數據：阿里云收入達398.24億元，同比增長34%，創下近三年增速新高；而阿里巴巴集團整體經營利潤僅約53.65億元，同比減少近300億元，驟降85%。

這不僅是單一業務線的波動，更是阿里巴巴從平臺經濟時代向AI驅動時代戰略換擋的縮影。過去一年，阿里在AI和云基礎設施上的資本開支已超1260億元，同時還要支撐即時零售業務的高速擴張。表面的高增長之下，一場深刻的轉型陣痛正在上演。

增長神話下的財務陣痛

阿里云的“狂飆”數據確實令人振奮：2026財年第二季度收入398.24億元，同比增長34%；AI相關產品收入連續第九個季度實現三位數增長，在云外部商業化收入中的占比已超過20%。這些數字勾勒出一幅技術領先、需求旺盛的圖景。

但財報的另一面卻令人憂心：集團凈利潤同比下降53%，自由現金流由去年同期凈流入137.35億元，轉為凈流出218.40億元。這意味著，阿里每獲得一元新增收入，背后可能伴隨著兩元甚至更多的現金消耗。

資本市場對此反應復雜。財報發布當日，阿里港股股價一度因“云業務超預期”沖高4%，但隨著管理層在電話會議中坦言“電商CMR（客戶管理收入）短期可能波動”“未來三年仍為投入期”，投資者信心迅速回落，最終收跌1.9%。市場的猶豫，折射出一種普遍焦慮：高增長是否可持續？巨額投入何時能換來真金白銀？

這種矛盾，源于云計算行業本身的范式轉移。過去十年，中國云計算處于“輕云時代”——以標準化虛擬機、存儲和網絡服務為主，靠規模效應壓低成本。但自2023年起，AI大模型引爆“重資產模式”：GPU服務器、液冷數據中心、自研芯片、高速互聯網絡……每一項都是百億級投入。

IDC數據顯示，2024年中國AI公有云服務市場規模達195.9億元，同比增長55.3%。面對這一浪潮，阿里云別無選擇：要么固守輕資產模式，眼睜睜看著火山引擎、華為云搶走AI客戶；要么重金下注，哪怕短期利潤承壓。它選擇了后者。

代價已然顯現。CEO吳泳銘透露，當前阿里云AI服務器的上架節奏“嚴重跟不上客戶訂單增長”，在手積壓訂單仍在擴大。供不應求的背后，是算力基建的滯后，也是投入與交付能力之間的巨大張力。

腹背受敵的戰略壓力

更嚴峻的是，阿里并非只在AI一條戰線上沖鋒。它正同時打兩場硬仗：一邊是云與AI的“未來之戰”，一邊是即時零售的“生存之戰”。

本季度，阿里即時零售業務收入同比增長60%，達229.06億元。這項業務被寄予厚望，用以對抗美團閃購、京東到家的圍剿。但問題在于，即時零售同樣處于高投入、低毛利階段，單位經濟效益雖有改善，遠未到盈利拐點。

于是，阿里陷入“雙線燒錢”困境：既要采購英偉達H100芯片、建設智算中心，又要補貼騎手、搶奪商超合作、優化履約網絡。財報明確指出，本季度利潤大幅下滑，正是受“AI基礎設施及即時零售業務的大額戰略投入”影響。

相比之下，騰訊采取了更為審慎的策略。其2025年Q2-Q3資本支出逐季下降，從366億元降至130億元。而阿里則選擇與谷歌同頻——后者預計2025年資本支出將達910億至930億美元。這種“飽和攻擊”式的投入，既是雄心，也是豪賭。

吳泳銘已定調：未來三年，阿里對AI相關投資將超過3800億元，且“有可能進一步擴大”。這一決策標志著阿里試圖從“電商平臺”升級為“AI時代的科技創新平臺”。但豪賭的結果，取決于投入能否高效轉化為產出。

紅海突圍，危機四伏

即便投入巨大，阿里云的領先優勢也并非牢不可破。IDC最新數據顯示，其在中國AI公有云市場以35.8%的份額位居第一，但身后追兵兇猛：字節跳動旗下的火山引擎占14.8%，華為云13.1%，騰訊云7%。

更關鍵的是，競爭規則正在被改寫。火山引擎憑借“算力混部”技術，將抖音、剪映等C端應用的閑置算力毫秒級調度給B端客戶，實現資源利用率最大化。這種“邊用邊賺”的模式，讓傳統云廠商在成本結構上天然處于劣勢。

2025年上半年，火山引擎在大模型即服務（MaaS）市場的調用量份額已飆升至49.2%，幾乎壟斷半壁江山。與此同時，傳統IaaS業務首次出現14.1%的萎縮——客戶不再只為存儲和計算付費，他們要的是能直接驅動業務的AI能力。

面對擠壓，阿里云一方面通過價格策略穩住基本盤，另一方面加速構建“全棧AI”能力：從底層芯片（含光）、操作系統（飛天）、大模型（通義千問），到上層應用（AI萬能搜、釘釘智能助理）。其目標很明確：不做單純的算力供應商，而要做AI時代的“水電煤+工具箱”。

淘寶上的“AI萬能搜”已是初步成果——用戶輸入“適合海邊度假的碎花連衣裙，預算500以內”，系統不僅能理解語義，還能直接推薦商品并下單。這種深度整合，正是阿里區別于純云廠商的核心優勢。

然而，技術領先不等于商業成功。阿里云真正的挑戰，或許不在外部競爭，而在內部協同與組織韌性。

2024年以來，阿里云高管頻繁變動：CTO周靖人轉崗通義實驗室，原總裁胡曉明淡出，現任CEO由集團CFO吳澤明兼任。這種“兼職+空降”的安排，暴露出集團對云業務的戰略焦慮——既想全力投入AI，又擔心失控燒錢。

與此同時，阿里在C端AI產品上采取“多點開花”策略：推出個人助手“通義千問”、螞蟻的“靈光”、以及“夸克”AI搜索。三款產品功能有所重疊，但在內容呈現與交互設計上各有側重。這種“內部賽馬”雖可激發創新，但也可能導致資源分散、品牌混淆。

真正的破局點，在于生態整合。阿里手握淘寶、支付寶、高德、餓了么等超級入口，若能將通義大模型深度嵌入這些場景，形成“AI+消費+支付+本地生活”的閉環，才可能將技術優勢轉化為用戶粘性和商業變現。

但這一切的前提，是阿里云必須從“成本中心”轉變為“價值引擎”。目前，其AI投入尚未有效拉動整體云收入利潤率提升。投資者關心的不是“用了多少GPU”，而是“帶來了多少可持續現金流”。

阿里云的困局，本質是中國科技企業轉型的縮影。當人口紅利、流量紅利見頂，所有巨頭都必須回答一個問題：如何用今天的投入，換明天的護城河？