我看王興

王興，1979年出生于福建龍巖的一個普通家庭，是中國互聯網領域最具代表性、最具戰略眼光的企業家之一。他并非傳統意義上的“草根逆襲”典型，而是一位典型的“技術理性派”創業者——冷靜、克制、邏輯嚴密、長期主義。他的創業歷程貫穿了中國互聯網從萌芽到成熟的全過程，其創辦的美團從千團大戰的血海中殺出重圍，最終成長為涵蓋外賣、到店、酒旅、出行、社區團購、金融、無人配送等多個領域的超級本地生活服務平臺，并于2018年在港交所上市，市值一度突破2000億美元。然而，王興的成功并非一蹴而就，他經歷過三次創業失敗，也曾在資本與市場的夾縫中幾近出局；他的成功建立在對用戶需求的深刻洞察、對商業模式的持續迭代、對組織能力的極致打磨之上，而他的爭議則源于其冷峻理性的管理風格、對效率的過度追求，以及在激烈競爭中采取的激進策略。世人對他的評價兩極分化：有人稱他為“中國最被低估的戰略家”，也有人批評他是“沒有溫度的算法企業家”。但不可否認的是，王興以近乎偏執的理性主義和系統思維，構建了一個覆蓋數億人日常生活的數字基礎設施，并正在嘗試將美團從一個交易平臺升級為連接人與服務的智能調度網絡。要全面理解王興，必須回溯他的成長背景、教育經歷、創業軌跡、戰略選擇、管理哲學、社會影響，以及他在時代浪潮中的位置與局限。

王興的成長環境對其性格塑造至關重要。他的父親王苗是龍巖當地一位成功的水泥廠老板，家境殷實，重視教育。這種家庭背景既給予了他良好的教育資源，也讓他從小接觸商業運作，培養了對效率與結果的敏感度。1997年，王興考入清華大學電子工程系，這是中國頂尖的工科院校，也是中國互聯網早期人才的重要搖籃。在清華期間，他不僅打下了扎實的技術基礎，更重要的是形成了嚴謹的邏輯思維和系統分析能力。2001年，他赴美留學，進入特拉華大學攻讀計算機工程碩士學位。在美國的幾年，他親歷了互聯網泡沫破滅后的復蘇期，目睹了Google、eBay、PayPal等公司的崛起，也觀察到Web 2.0時代的萌芽。這段經歷讓他意識到，互聯網不僅是技術工具，更是重構商業和社會關系的底層力量。2003年底，當國內互聯網開始回暖之際，王興毅然中斷博士學業回國創業，這一決定標志著他從技術研究者向實踐者的轉變。

他的第一次創業項目是“多多友”，一個基于地理位置的社交網絡（LBS+SNS），比Foursquare早五年，比微信“附近的人”早七年。這個想法極具前瞻性，但在2004年的中國，智能手機尚未普及，移動網絡速度緩慢，用戶對隱私和社交邊界極為敏感，市場遠未成熟。多多友最終因缺乏用戶增長和商業模式而失敗。第二次創業是“游子圖”，一個面向海外留學生提供照片沖洗服務的網站。這個項目解決了特定人群的痛點，但市場規模極其有限，無法規模化，很快陷入停滯。第三次創業是“校內網”（后改名為“人人網”），這是王興真正接近成功的一次嘗試。2005年，他與同學王慧文、賴斌強等人共同創辦校內網，模仿Facebook的校園社交模式，迅速在高校學生中流行。然而，高速增長帶來了巨大的服務器和帶寬成本，而當時中國風險投資環境尚不成熟，融資困難。2006年，在資金鏈即將斷裂的壓力下，王興被迫以不到200萬美元的價格將校內網出售給千橡互動的陳一舟。這次出售雖保全了團隊，卻也成為他心中長久的遺憾——他后來多次表示，如果當時能再堅持幾個月，等到資本寒冬過去，校內網或許能成為中國版的Facebook。這三次失敗讓王興深刻認識到：再好的產品創意，如果沒有匹配的市場時機、可持續的商業模式和強大的資本支持，終將夭折。他也由此形成了“看十年，做一年”的戰略觀——既要仰望星空，看清技術與社會的長期趨勢，又要腳踏實地，在當下找到可執行的切入點。

2007年，王興再次創業，推出“飯否網”，這是中國最早的微博客平臺，比新浪微博早兩年。飯否以簡潔的界面、開放的API和自由的討論氛圍迅速吸引了一批互聯網從業者、媒體人和文藝青年，注冊用戶一度超過百萬。飯否被視為中國社交媒體的啟蒙者，王興也因此被冠以“中國Twitter之父”的稱號。然而，2009年因內容監管問題，飯否被關停長達500多天。這次打擊對王興而言尤為沉重，不僅事業受挫，個人聲譽也受到影響。但正是在這段沉寂期，他深入反思了創業的本質。他意識到，在中國做互聯網，不能只關注產品和技術，還必須理解政策環境、社會結構和用戶心理。飯否的失敗讓他學會了“在約束條件下創新”——不是放棄理想，而是在現實框架內尋找最大可能的突破點。這段經歷也強化了他對“可控性”的追求：此后美團的所有業務，都強調平臺對交易閉環的掌控，避免依賴不可控的內容生態。

2010年，王興帶著新的思考重新出發，創辦美團網，切入當時正火熱的團購市場。彼時，Groupon在美國爆紅，國內一夜之間冒出數千家團購網站，史稱“千團大戰”。與大多數跟風者不同，王興從一開始就展現出與眾不同的戰略定力。他沒有盲目燒錢搶市場，而是強調“苦練內功”：自建銷售團隊而非依賴外包，嚴格控制補貼力度，注重商家服務質量而非單純訂單量。他提出“消費者第一，商家第二，美團第三”的原則，看似犧牲短期利益，實則構建長期信任。在同行瘋狂擴張、大肆廣告轟炸時，美團卻在默默搭建后臺系統、優化結算流程、培訓地推人員。這種“慢公司”策略在初期顯得笨拙，甚至被嘲笑為“保守”，但當資本退潮、泡沫破裂時，美團憑借健康的現金流和高效的運營體系成為最后的幸存者。到2014年，千團大戰結束，5000多家團購網站僅剩美團、大眾點評等少數幾家，美團市場份額超過60%。這場勝利奠定了王興作為頂級企業家的地位，也驗證了他“長期主義”哲學的有效性。

2015年，美團與大眾點評合并，成立新美大，王興出任CEO。這次合并被外界視為“無奈之舉”，實則是王興深思熟慮的戰略選擇。大眾點評擁有龐大的商戶數據庫和用戶評論體系，而美團強在交易能力和執行力，二者互補性強。合并后，王興迅速完成組織整合，確立“高頻打低頻”的戰略——以外賣這一高頻剛需業務帶動到店、酒旅等低頻高毛利業務。他推動美團從團購平臺向“本地生活服務超級平臺”轉型，逐步拓展外賣、電影票、酒店預訂、打車、共享單車、買菜等業務。每一步擴張都遵循嚴格的邏輯：是否符合用戶日常生活場景？是否具備規模效應？是否能與現有業務形成協同？這種“場景驅動+數據驅動”的擴張模式，使美團在短短幾年內構建起一個覆蓋“吃住行游購娛”的完整生態。截至2025年，美團年度交易用戶超7億，活躍商戶超1000萬，日均訂單量超5000萬單，成為中國本地生活服務無可爭議的霸主。

王興的成功經驗可歸納為幾點：第一，超強的戰略預見力。他總能提前3-5年看到行業趨勢，如2004年做LBS社交、2007年做微博、2010年做團購、2013年布局外賣、2018年進軍社區團購。他常說：“多數人為了逃避真正的思考，愿意做任何事情。”這種深度思考能力使他能在混沌中識別機會。第二，極致的理性與克制。在資本狂熱時保持冷靜，在競爭激烈時拒絕情緒化決策。千團大戰中不盲目燒錢，外賣大戰中不無限補貼，都是例證。第三，對效率的極致追求。美團內部奉行“數據驅動、快速迭代、結果導向”的文化，所有決策都基于A/B測試和ROI分析。第四，組織能力建設。王興高度重視人才和機制，引入前百度COO干嘉偉打造銷售鐵軍，提拔王慧文、穆榮均等老戰友擔任核心高管，建立了一套高效、可復制的管理體系。第五，用戶中心主義。盡管被批評為“算法冷酷”，但美團始終圍繞用戶需求設計產品，如外賣準時率、到店優惠、買菜次日達等，都是對用戶體驗的極致打磨。

然而，王興的失敗與爭議同樣顯著。首先，他在內容型產品上的兩次嘗試（飯否、校內網）均告失敗，暴露出他對非交易型、高情感依賴型產品的理解不足。他擅長構建效率系統，卻不擅長營造社區氛圍或激發用戶情感共鳴。其次，在擴張過程中，美團多次陷入“壟斷”爭議。2021年，市場監管總局對美團實施“二選一”行為處以34.42億元罰款，認定其濫用市場支配地位。這一事件暴露了王興在高速擴張中對合規風險的忽視，也反映出其“贏者通吃”思維的局限性。第三，對騎手群體的管理飽受詬病。盡管美團通過算法優化提升了配送效率，但也導致騎手工作強度大、保障不足。王興曾公開表示“系統是不斷學習和優化的”，被解讀為將責任推給算法，缺乏人文關懷。第四，在新業務探索上并非一帆風順。美團買菜、美團優選等社區團購業務雖數額巨大，但盈利模式仍未清晰，且面臨政策監管和激烈競爭。王興押注的無人配送、自動車等前沿技術，短期內也難見回報。這些挫折表明，即使是最理性的企業家，也無法完全規避外部環境的不確定性。

世人的評價對王興充滿矛盾。在投資人眼中，他是“中國最值得信賴的CEO之一”——高瓴資本張磊稱他“兼具科學家的嚴謹和企業家的魄力”；在員工眼中，他“極度聰明但難以親近”，講話簡短、邏輯嚴密，很少情緒表達；在競爭對手眼中，他是“最可怕的對手”，因為“他從不犯低級錯誤”；在公眾輿論中，他則常被貼上“冷血資本家”的標簽，尤其在勞工權益問題上備受批評。但也有學者指出，王興代表了中國新一代企業家的進化方向：不再依賴關系或資源，而是依靠認知、系統和組織能力取勝。他的名言“無限游戲”理論（源自詹姆斯·卡斯的《有限與無限的游戲》）廣為流傳：“有限游戲以取勝為目的，無限游戲以延續游戲為目的。”他認為企業不應追求短期勝負，而應致力于讓商業生態持續運轉。這種哲學使美團在競爭中更注重長期價值而非一時得失。

截至2026年，王興已卸任美團CEO，轉任董事長，將日常管理交給王莆中等新一代高管，自己則聚焦于戰略、投資和前沿技術布局。他通過個人基金投資了理想汽車、水滴籌、芯旺微電子等項目，顯示出對硬科技和普惠服務的興趣。在美團內部，他推動“零售+科技”戰略，試圖將美團從服務平臺升級為科技基礎設施，包括自研無人機、自動配送車、AI調度系統等。未來，王興的目標或許是構建一個“萬物到家”的智能物流網絡，讓任何商品在30分鐘內送達用戶手中。這一愿景宏大而艱巨，既面臨技術瓶頸，也需應對監管和社會倫理挑戰。但以王興一貫的風格，他不會高調宣揚，而會默默投入、持續迭代。

回望王興的創業生涯，他既不是天才式的顛覆者，也不是幸運的投機者，而是一位典型的“系統構建者”。他用二十年時間，將一個團購網站打造成連接億萬用戶與千萬商戶的數字神經中樞。他的成功源于對趨勢的洞察、對效率的執著、對長期主義的堅守；他的失敗則提醒我們，再精密的系統也無法完全替代人性的溫度。在算法與人文、效率與公平、增長與責任之間，王興仍在尋找平衡點。歷史或許會這樣評價他：他不是最耀眼的明星，卻是最堅韌的織網者；他沒有改變世界的話語，卻悄然重塑了億萬人的日常生活方式。未來十年，隨著人工智能、自動駕駛、物聯網的發展，王興和美團能否從“本地生活平臺”躍遷為“下一代生活操作系統”，將決定他最終的歷史地位。但無論如何，王興已經證明：在中國這片復雜而充滿活力的土地上，理性、耐心和系統思維，依然是通往偉大企業的可靠路徑。

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