百度網盤要賺錢養家了？

出品I下海fallsea

撰文I胡不知

2026年1月23日，百度內部一封組織架構調整郵件，撕開了這家老牌互聯網巨頭的轉型焦慮。百度文庫與網盤正式整合為“個人超級智能事業群組（PSIG）”，由集團副總裁王穎掛帥并直接向李彥宏匯報——這種跨越層級的匯報關系，在百度近年的組織調整中極為罕見。

背后的現實刺骨：廣告業務連續多個季度下滑，2025年Q3核心線上營銷收入同比下降15%，昔日的“現金牛”風光不再；AI業務雖增速迅猛，但100億元左右的年收入規模尚不足以對沖廣告下滑的缺口，商業化落地仍陷“叫好不叫座”的困境；智能云、自動駕駛等新業務要么薄利、要么仍在燒錢。

當所有增長曲線都陷入瓶頸，百度將目光投向了網盤與文庫這兩個“非核心”業務。這場整合究竟是權宜之計的“續命”，還是重構增長邏輯的長遠布局？百度真的要靠網盤“養家糊口”了嗎？從廣告驅動到訂閱付費的轉型之路上，又藏著多少難以逾越的坎？

架構重組的信號

這次PSIG的成立，絕非臨時拼湊的業務組合，而是百度近兩年持續調整的必然結果。2024年2月，百度文庫從業務部升級為事業部，王穎同步晉升副總裁，標志著文檔工具類業務被提升至戰略高度；同年8月，網盤C端業務從智能云事業群組（ACG）回歸移動生態事業群組（MEG），交由王穎統管，完成了“文庫+網盤”的初步協同。

如今的重組，是第三步也是最關鍵一步：將兩個產品從“業務聯動”升級為“生態整合”，并冠以“個人超級智能”的名號——這意味著百度的野心不止于存儲與文檔服務，而是要打造一個覆蓋內容創作、存儲管理、AI賦能的一站式個人辦公平臺。1200人的團隊規模、鵬寰大廈的獨立辦公區域、直接對接CEO的權限，都在釋放同一個信號：PSIG已成為百度轉型的“頭號工程”。

王穎的履歷更是為這場押注添上了注腳。這位前搜狗高級副總裁，2021年加入百度后，僅用三年時間就將文庫打造成“AI重構最成功的產品”，李彥宏曾在內部會議上公開稱贊其“找到了AI落地的正確路徑”。在她的主導下，文庫實現了從“文檔庫”到“AI創作工具”的轉型，付費用戶突破4000萬，凈利潤達到WPS的兩倍——這種“既能做規模又能賺利潤”的能力，正是當前百度最迫切需要的。

百度押注網盤生態，本質是選擇了一條“確定性最高”的增長路徑。對比百度各大業務線的表現，PSIG旗下的兩大產品堪稱“異類”：

百度文庫已成為“現金奶牛”。2025年實現年收入20多億元，AI月活用戶超9700萬，日活用戶同比增長230%，4000萬付費用戶規模在全球AI產品中僅次于微軟Copilot。更關鍵的是，其盈利模式已跑通——通過AI寫作、PPT生成、論文潤色等增值服務，實現了“內容+工具”的雙重變現，利潤率顯著高于行業平均水平。

百度網盤則是“潛力與風險并存”。7億總用戶數構建了堅實的用戶基礎，2025年1月AI功能日活同比增長90%，AI相關收入年增速達120%，但7%的付費率和2024年超10億元的虧損，暴露了其商業化的致命短板。作為重資產業務，網盤的服務器存儲、帶寬成本隨用戶數據量線性增長，而當前的會員定價（月費9.9元、年費98元），在覆蓋成本后難有豐厚利潤。

兩者的協同效應，成為百度看到的破局點。2025年Q3，包括文庫、網盤在內的百度AI應用合計創造26億元收入，近3億的月活用戶規模，使其成為百度最大的個人AI應用矩陣。百度希望通過“文庫的內容生態+網盤的存儲能力+AI的賦能工具”，打破各自的增長瓶頸——文庫可借助網盤拓展存儲場景，網盤則能通過文庫的高付費用戶群體提升轉化效率。

橫向對比其他業務線，這種協同價值更顯珍貴：廣告業務持續萎縮，智能云雖增長31%但利潤率微薄，自動駕駛累計訂單超1700萬單卻仍在燒錢，愛奇藝則陷入收入下滑與內容成本高企的惡性循環。在所有業務中，唯有PSIG既有規模基礎，又有明確的訂閱付費變現路徑，成為百度當下最能指望的“養家者”。

訂閱制轉型困局

百度的核心訴求，是通過PSIG完成從“廣告驅動”到“訂閱付費”的模式重構。但在中國互聯網“免費為王”的土壤中，訂閱制轉型從來都是一場攻堅戰。PSIG的兩大產品，正面臨著不同維度的挑戰，而這些挑戰，也是整個行業訂閱制轉型的縮影。

百度網盤的最大困境，在于陷入了“免費用戶依賴+重資產成本”的死循環。7億用戶中93%為免費用戶，這些用戶享受著基礎存儲服務，卻不貢獻任何收入，反而持續消耗帶寬與存儲資源——有行業測算顯示，百度網盤為免費用戶承擔的年均成本，遠超其通過廣告等副業獲得的收益。

即便試圖推動付費轉化，也面臨三重阻力：其一，用戶付費意愿的天然低迷。網盤作為工具類產品，用戶的核心訴求是“存儲與傳輸”，對付費增值服務的需求較弱。對比文庫“內容剛需+AI工具”的付費邏輯，網盤的價值感知更弱——用戶愿意為“寫論文、做PPT”的AI工具付費，卻難以接受為“更大存儲空間、更快下載速度”買單，畢竟市場上仍有阿里云盤、騰訊微云等競品可替代。從定價來看，百度網盤年費98元雖略低于阿里云盤的99元，但高于騰訊微云的118元，卻并未形成差異化的價值優勢，難以打動價格敏感型用戶。

其二，行業競爭的價格內卷。阿里云盤曾以“永不限速”的免費策略快速崛起，雖后續轉向付費，但通過“年費+權益包”的組合定價（350-400元）形成價格壓力；騰訊微云則依托微信生態，4.2億注冊用戶中80%通過微信觸達，在社交分享場景中占據天然優勢。為守住65%的市場份額，百度網盤不得不維持低價策略，進一步壓縮了利潤空間。

其三，黑灰產對會員體系的侵蝕。在閑魚、小紅書等平臺，百度網盤會員賬號的租用、共享已成產業鏈，1元日租、5元周租的交易隨處可見。這些黑灰產通過批量注冊賬號、拆分權益售賣，不僅直接分流了付費用戶，還破壞了會員體系的唯一性——據估算，網盤行業每年因賬號共享損失的收入超數十億元，而百度作為行業龍頭，受影響最為嚴重。

更致命的是，網盤的成本結構難以支撐訂閱制的盈利邏輯。服務器、帶寬、數據安全等成本隨用戶數據量線性增長，而會員收入的增長卻依賴付費率的提升——這種“成本增速高于收入增速”的困境，使得百度網盤即便付費率翻倍至14%，也未必能實現盈虧平衡。

相比網盤，百度文庫的訂閱制轉型更為順利，但也面臨著“增長見頂”與“價值稀釋”的兩難。4000萬付費用戶、9700萬月活用戶，意味著其核心用戶群體已基本覆蓋，后續增長只能依賴付費率提升與ARPU值增長，但這兩條路徑都布滿荊棘。

增長邊際效應遞減已成必然。2025年Q4，文庫訂閱收入同比增長21%，較Q3的23%有所回落，顯示出其在現有用戶基數下的增長瓶頸。要突破天花板，要么拓展新用戶群體，要么挖掘存量用戶的付費潛力，但前者面臨DeepSeek、豆包等AI原生應用的沖擊——在PC網頁端，百度文庫1975萬的月活僅略高于騰訊元寶，遠低于DeepSeek的5252萬與豆包的2572萬；后者則需要持續迭代AI功能，維持用戶的付費意愿。

內容生態的可持續性的是另一重挑戰。百度文庫擁有14億篇文檔，其中4.2億篇為專業內容，這些內容的版權采購、審核維護需要巨額成本。隨著版權意識的增強，出版社、作者對內容授權費的要求越來越高，而用戶對內容質量的期待也在提升，這使得文庫的內容成本逐年攀升，擠壓了利潤空間。

更微妙的是商業化與用戶體驗的平衡。為提升付費轉化，百度文庫曾設置60%的付費攔截比例，導致大量用戶流失；后續將比例降至20%，雖改善了用戶體驗，但直接影響了短期收入。而部分用戶反映的“低價誘導自動續費”問題——如0.9元體驗后自動轉為18元月度扣費，雖能短期提升付費率，卻損害了品牌信任，長期來看不利于用戶留存。這種“既要又要”的博弈，是所有內容型產品訂閱制轉型的共同難題。

百度的轉型困境，本質上折射出中國互聯網訂閱制的四大天然悖論，這也是阿里、騰訊等大廠在會員業務上普遍面臨的問題：一是門檻與規模的悖論。訂閱制的核心是通過付費門檻篩選高價值用戶，但平臺對規模效應的追求，又迫使其一再降低門檻——如長視頻平臺的“首月3元”套餐、電商會員的聯名捆綁，最終導致高價值用戶覺得權益被稀釋，低價值用戶缺乏長期留存動力，形成“拉新成本高、留存率低”的惡性循環。百度網盤的免費用戶依賴、文庫的低價誘導，都是這一悖論的體現。

二是價格體系的崩塌。當淘寶88VIP、京東Plus以“一價全包”的模式捆綁多重權益，單一會員的價值邊界被徹底模糊。百度文庫年費雖僅百元級，但用戶已習慣“免費獲取文檔”的認知，對付費的接受度遠低于海外用戶；而網盤會員的價格戰，進一步擊穿了用戶的價格預期，使其難以接受提價。

三是權益的不可替代性不足。無論是網盤的存儲服務，還是文庫的文檔資源，都缺乏絕對的壁壘——用戶可輕易在不同網盤間遷移數據，也可通過其他平臺獲取免費文檔。這與海外Netflix、Spotify的“獨家內容/曲庫”模式不同，百度難以通過獨家權益鎖定用戶，訂閱粘性自然薄弱。

四是組織能力的不匹配。百度長期以廣告業務為核心，形成了“流量導向”的組織架構與考核體系，但訂閱制需要“用戶價值導向”的能力——包括精細化運營、用戶服務、AI工具迭代等。這種組織基因的差異，使得百度在平衡“短期收入”與“長期用戶價值”時，往往偏向前者，反而不利于訂閱制的長期發展。

海外破局

在國內市場陷入轉型瓶頸的同時，百度將海外業務視為訂閱制轉型的“第二戰場”。無論是PSIG的AI工具出海，還是自動駕駛、數字人的全球化布局，都被寄予厚望。但海外市場的競爭格局與本地化壁壘，決定了其難以成為“救急的遠水”，更多是一場需要長期投入的戰略布局。

東南亞市場成為百度AI出海的首選據點，核心在于其龐大的人口基數、快速增長的數字經濟，以及對AI工具的低門檻接受度。目前，百度在東南亞的用戶數已突破1億，海外版AI產品“Ernie Bot”用戶超1500萬，較上季度增長40%，展現出強勁的增長勢頭。

PSIG業務的出海路徑已逐漸清晰：以慧播星數字人為切入點，切入東南亞電商直播賽道。在巴西市場取得成功后，百度將這套模式復制到東南亞，與Shopee、Lazada等主流電商平臺合作，為商家提供數字人直播解決方案。其核心優勢在于成本控制——巴西普通主播時薪達1000-1500元人民幣，而數字人月運營成本僅為真人團隊的1%，這種成本優勢在人力成本攀升的東南亞市場同樣適用。

數據顯示，慧播星數字人在東南亞服務的直播間中，20%的數字人主播訂單生成效率反超本土真人，50%直播間的千次曝光成交數（OPM）領先于真人主播。2025年，百度數字人海外營業額達12億元，其中巴西市場貢獻3.6億元，東南亞市場增速緊隨其后，成為PSIG海外收入的核心來源。

但挑戰同樣不容忽視。東南亞市場已成為中國科技企業的“必爭之地”，阿里、騰訊、字節跳動均已布局電商、社交、AI工具等領域，百度面臨著激烈的同質化競爭。此外，本地化運營能力不足是其最大短板——不同國家的語言、文化、消費習慣差異巨大，數字人需要適配本地化的話術、場景，這對百度的技術迭代與運營團隊提出了極高要求。

如果說東南亞是AI工具的“試驗田”，歐美市場則是百度自動駕駛技術的“競技場”。2026年，百度蘿卜快跑將與Uber、Lyft聯手，在倫敦啟動Robotaxi試點，初期投放數十輛車輛，逐步擴展至數百輛規模——這是中國無人駕駛技術首次進入歐洲核心首都城市，也是全球范圍內首次形成“中國技術+美國平臺+歐洲市場”的合作模式。

倫敦試點的意義，不僅在于商業化落地，更在于技術背書。英國通過《2024年自動駕駛汽車法案》，明確了自動駕駛實體的事故責任，掃清了商業化的核心障礙；而百度在香港積累的右舵城市運營經驗，使其能夠快速適配倫敦的交通規則。此次試點的成功，將為百度自動駕駛進軍其他歐美城市奠定基礎，同時提升其全球品牌影響力。

但歐美市場的風險遠高于機遇。其一，競爭格局高度集中，Waymo、Wayve等本土玩家已深耕多年，擁有成熟的技術積累與運營經驗，百度作為后來者，需要突破技術與品牌的雙重壁壘；其二，地緣政治因素不可忽視，中美關系的波動、歐盟的監管政策，都可能影響其業務拓展；其三，投入成本高昂，歐美市場的車輛改裝、合規認證、運營維護成本遠超國內，短期內難以實現盈利。

綜合來看，百度海外業務具備成為新增長線的潛力，但這種潛力的釋放需要時間，短期內難以緩解國內的轉型壓力。

積極因素在于其技術優勢與商業模式的可復制性。百度在AI、自動駕駛領域的技術積累已達到國際先進水平，蘿卜快跑累計訂單超1700萬單，超過谷歌Waymo的1000萬單，具備技術輸出能力；而數字人、AI文檔工具的商業化模式已在巴西、東南亞得到驗證，可通過“技術授權+服務分成”的方式快速擴張。此外，海外市場的高客單價優勢顯著——李彥宏曾提到，海外市場的乘車價格通常比國內高好幾倍，單位經濟效益更強勁。

但短期局限同樣明顯。首先，市場教育成本高，百度在海外的品牌認知度遠低于谷歌、微軟等巨頭，需要大量投入進行品牌建設與用戶教育；其次，監管合規難度大，不同國家的隱私保護、數據安全、行業標準差異巨大，增加了運營成本與風險；最后，投入產出周期長，無論是自動駕駛還是AI工具，都需要長期投入，短期內難以貢獻實質性收入。

行業分析師普遍認為，百度海外業務有望在2028-2030年進入規模化盈利階段，成為其重要收入來源，但在未來2-3年內，其對整體業績的貢獻仍將有限。對于當下急需“養家”的百度而言，海外業務是“未來的希望”，卻無法解決“當下的困境”。

結語

回到最初的問題：百度真的要靠網盤養家嗎？答案是“既是也不是”。

從短期來看，PSIG確實是百度最能依賴的“養家者”。在廣告業務萎縮、AI變現緩慢、其他新業務尚未成熟的情況下，文庫的盈利能力與網盤的用戶規模，構成了百度轉型期的“基本盤”，為其AI商業化、海外拓展等長期布局爭取時間。這種“靠網盤生態續命”的選擇，是現實壓力下的必然結果。

但從長期來看，百度的野心絕非“靠網盤過日子”。PSIG的核心價值，是為百度探索一條“AI+訂閱付費”的規模化變現路徑——通過文庫、網盤的場景，讓用戶養成使用AI工具付費的習慣，最終將這種模式復制到智能云、自動駕駛等其他業務線。這場整合的本質，是百度試圖以PSIG為“試驗田”，完成從“流量變現”到“價值變現”的底層邏輯重構。

這場轉型注定是一場持久戰，其成功與否，取決于三個關鍵變量：一是PSIG能否突破商業化瓶頸。網盤需將付費率從7%提升至至少15%以上，同時通過AI功能提升ARPU值，實現盈虧平衡；文庫則需突破增長天花板，維持付費用戶的高速增長，同時控制內容成本。這需要百度在用戶運營、產品創新、價格策略上持續優化，打破訂閱制的行業悖論。

二是組織能力能否適配轉型需求。百度需要徹底擺脫“廣告基因”的束縛，建立以“用戶價值”為核心的考核體系與企業文化，強化精細化運營、本地化服務、AI技術迭代等能力。王穎團隊的成功能否復制到整個集團，將是轉型的關鍵。

三是海外業務能否如期破局。海外市場是百度訂閱制轉型的“第二增長曲線”，其規模化進展將直接決定百度的長期估值。如何平衡短期投入與長期回報，在技術輸出與本地化運營之間找到平衡點，是其面臨的核心挑戰。

對于整個互聯網行業而言，百度的轉型具有標桿意義。它標志著傳統廣告驅動模式的徹底終結，也揭示了訂閱制轉型的艱難與必然。在AI技術重塑行業格局的當下，百度的“網盤賭局”，不僅是其自身的生死之戰，更是中國互聯網企業從“流量時代”邁向“價值時代”的縮影。

這場戰爭，沒有捷徑可走，唯有以時間換空間，在持續的試錯與迭代中，尋找新的增長答案。而百度能否成功，或許在未來3年的PSIG付費率、AI收入占比、海外訂單量等核心數據中，就能找到答案。