你的公司正在人才貶值：算一筆人力資本ROI，結果會嚇到你

文/曾老師：有趣、有料、有態度，歡迎點擊左上角頭像“+關注”，文末有彩蛋

導讀：

“員工是企業最寶貴的財富”，這句話你是不是聽得耳朵都起繭了？在年會上，在企業文化墻上，我們總喜歡掛著這句話。

但今天，我要撕開這層溫情脈脈的面紗，告訴你一個殘酷的真相：對于絕大多數中小企業來說，員工不是你的資產，而是你實實在在的、不斷增長的“負-債”！ 這話很刺耳，但如果你不能正視這個問題，你的企業很可能就在為這些“負債”打工。

你的利潤是不是被人吃掉了？

我有個客戶老趙，開了家400多人的物流公司。前幾天他給我打電話，聲音里滿是疲憊。他說：“我現在每天一睜眼，就感覺欠了400多號人一天的工資、社保。

公司一個月的營收流水看著挺高，一兩千萬，但七扣八扣，刨去場地、車輛、油耗，最大頭的支出就是人力成本。一個月光發工資就要三四百萬。你說，我是不是在給員工打工？”

老趙的困惑，是所有勞動密集型和智力密集型企業老板的共同痛點。我們每個月都在財務報表上看到那個刺眼的數字——“人力成本”，它就像一個無底洞，不斷吞噬著我們的利潤。

很多老板的應對方式是什么？要么，想方設法壓低員工工資，結果留不住人；要么，搞“降本增效”，瘋狂裁員，結果活沒人干，業務萎縮。

我們都陷入了一個思維怪圈，始終把員工看作是“成本”或“費用”。只要是成本，我們的第一反應就是“控制”和“削減”。

但華為《基本法》里有一句極其厲害的話，徹底顛覆了這個邏輯：“我們強調，人力資本不斷增值的目標，優先于財務資本增值的目標。

看清楚了嗎？在華為的邏輯里，人不是“成本”，而是“資本”。成本是需要不斷壓縮的消耗品，而資本是需要不斷投資使其增值的。這兩者之間，是天壤之別。

你的管理模式，決定了員工是資產還是負債

所以，問題的關鍵不在于員工本身，而在于你——老板——的管理邏輯。一個員工，在你這里到底是“資產”還是“負債”，完全取決于你如何定義他、使用他和激勵他。

• 當你用“成本邏輯”管理時，員工就是負債：

你按月給他發固定工資，本質上是在“購買”他的8小時工作時間。

他只要出勤、出力，你就得付錢，不管他這8小時是創造了1萬的價值，還是只創造了1千的價值。如果他創造的價值低于你付給他的成本，他就是一筆“不良負債”。公司里這種“負債”越多，你的經營風險就越大。

• 當你用“資本邏輯”管理時，員工才是資產：

你把他看作一項“人力資本”投資。你付給他的每一分錢，都期望在未來能獲得超過一分錢的回報。你會關注他的成長，因為他的能力增值，就是你這項資本的升值。你會設計機制讓他分享超額收益，因為這是驅動他創造更高回報的最佳方式。你會果斷“處置”那些持續貶值的“不良資產”，以保證整體資本的健康。

說白了，用“成本邏輯”的老板，天天琢磨的是“怎么讓員工多干活，我少給點錢”；而用“資本邏輯”的老板，天天琢磨的是“怎么讓員工創造更多價值，然后我們一起來分錢”。格局不同，結果自然千差萬別。

一家250人電商公司的人力資本盤活術

我們之前走訪過深圳一家250人左右的電商公司，前幾年發展很快，但很快就遇到了瓶頸，人越來越多，效率越來越低，利潤越來越薄。老板審視財務報表，發現行政、人事、財務這些職能部門的人數快趕上業務部門了，成了巨大的成本中心。

后來，他們做了一個大刀闊斧的改革，核心就是把所有部門都從“成本中心”變成“價值核算中心”，甚至是“利潤中心”。

1、后臺部門內部市場化：

我們給行政部和人事部做了“內部定價”。

比如，人事部招聘一個崗位，不再是“免費服務”，而是根據崗位難度，向業務部門收取一筆“招聘服務費”（比如該崗位月薪的30%）。

如果招來的人在試用期內被淘汰，人事部不僅要退還服務費，還要被罰款。這樣一來，人事部就從一個花錢的部門，變成了一個必須對招聘結果負責的“人力資源供應商”。他們會拼命地提高招聘的精準度，因為這直接關系到他們部門的“收入”和獎金。

2、業務部門項目合伙人：

我們將運營部、市場部等業務部門，拆分成了若干個小的“項目合伙人”（經營小組），每個小組都像一個獨立的小公司，有自己的收入、成本和利潤核算。

比如一個負責某個產品線的運營小組，他們的“收入”就是這個產品線的銷售額，他們的“成本”包括了他們的人力成本、推廣費用等。小組的獎金，直接跟他們創造的“利潤”掛鉤。

小組長被充分授權，可以決定組員的獎金分配。這樣一來，每個員工都開始關心成本和利潤，而不是只關心自己的KSF績效方案。

3、全員投資回報（ROI）意識：

我們推行了一個理念：你花的每一分錢，都要講ROI。 市場部要投廣告，先拿出ROI測算報告；研發部要立項，先評估項目的潛在市場回報；甚至行政部買一批辦公用品，都要考慮性價比。當所有人都開始像經營者一樣思考時，公司的每一分錢都被用在了刀刃上。

改革推行一年后，這家公司在沒有裁員的情況下，總人力成本占營收比下降了8個點，凈利潤率提升了5個點。老板說，他感覺公司像換了個發動機，以前是他一個人拉著250人走，現在是250個“小老板”推著公司跑。

答案：實施“人力資本ROI”管理三部曲

這個案例的背后，是一套可復制的“人力資本ROI”管理邏輯。對于我們中小企業，你可以從以下三步開始做起：

第一步：精準投資——定義每個崗位的資本價值

別再盲目地招人了。從今天起，把你的每一個崗位都看作是一筆“投資”。在招聘之前，問自己三個問題：

• 我為什么要設這個崗位？他要解決什么核心問題？
• 我期望他為公司創造多少“有形”或“無形”的價值？
• 我愿意為這個價值付出多少“投資額”（即薪酬成本）？我期望的“投資回報周期”是多久？

想清楚這三個問題，你就能淘汰掉至少30%的不必要崗位，并且能更精準地找到那個能幫你賺錢的人。這正是華為所說的“精準選才”。

資本投進來了，你得讓它增值。怎么增值？就是提升員工創造價值的能力。記住，一切不以提升業務結果為目的的培訓，都是耍流氓。

• 拋棄灌輸式培訓： 把錢花在解決實際問題的“行動學習”上。比如，客戶投訴率高，就把客服團隊組織起來，復盤真實案例，找到解決方案，形成標準流程，解決了就給獎勵。
• 建立內部“導師制”： 讓最有經驗的老員工作為“資本增值教練”，他們帶出來的新人創造了多少價值，師傅也能獲得一定比例的分成。
• 鼓勵“微創新”： 建立一個獎勵機制，鼓勵員工在自己的崗位上做任何能提升效率、降低成本、改善體驗的小創新，并讓創新者分享成果。

第三步：價值變現與處置——設計“能進能出”的流動機制
資本有回報，也要有退出。

• 價值變現：

對于那些持續增值、創造高回報的“優質人力資本”（核心人才），你要設計一套能讓他們“價值變現”的機制，比如我們前面提到的項目分紅、超額利潤分享等。讓他們感覺到，在這家公司奮斗，能實實在在地改變自己的生活。

• 價值處置：

對于那些持續“貶值”、無法創造相應價值的“不良人力資本”，你也要有果斷的“處置”機制。這不一定是開除，可以是調崗、降薪，或者提供培訓機會讓他“修復”。

如果實在不行，友善地請他離開，對雙方都是一種負責。這正是華為“退出機制常態化”的精髓，只有流動起來，才能實現人力資本的動態最優配置。

總結：

老板們，請丟掉那句虛偽的“員工是企業最寶貴的財富”。從今天起，換一句話刻在心里：“認真負責、管理有效的員工，才是華為最大的財富”。

你的責任，不是當一個發工資的“好人”，而是成為一個高效的“人力資本管理者”。你的公司，應該是一個“人才加工廠”，普通人進來，可以變成優秀的人；優秀的人進來，可以變成卓越的人。而這個“加工”的過程，就是你企業利潤不斷增長的過程。

當你開始用“投資回報率”的眼光來審視你的人力成本時，你會發現一個全新的世界。你將不再為發工資而焦慮，而是為如何投資你的“人才資本”以獲得更高回報而興奮。這才是一個企業家真正的修行。

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