線上增長200% 網點擴張57% 1919江西何以通過超級門店逆勢爆發？

——1919楊陵江：行業舊模式正在坍塌，我們靠什么穿越周期？

農歷春節前夕，一場在南昌舉辦的“江西1919春節答謝會”，因董事長楊陵江的親自出席和坦誠分享，意外掀開了酒類即時零售大戰的一角。

根據江西1919省公司總經理王麗華的匯報，盡管市場環境相對低迷，江西1919在2025年依然實現了渠道網點57%的高增速，線上營收同比增長200%，線上線下融合的經營模式被證明顯著增強了門店的市場競爭力。

一、從“超級門店”看1919的護城河——生態

從2006年在成都立起第一塊店招牌，到如今遍布全國1000+城市、超3000家門店，1919的快速擴張始終以門店為根基。然而，面對酒業整體承壓、新零售與即時零售等模式帶來的深刻變革，傳統門店是否仍具備足夠的競爭力？

1919的答案很明確：門店依舊是護城河，但門店“變了”。今天的門店不僅是顧客到店消費、線上訂單履約的節點，更成為其酒飲生態系統的關鍵終端載體。

中國酒業知名營銷專家，賣酒狼圈子創始人楊承平認為，1919的數千家門店如“星辰”般散布在全國版圖上，這不是傳統意義的“連鎖”，而是一個由數據驅動的“神經網絡”。

楊承平直言，“1919旗下每一家門店已徹底突破傳統銷售點的單一屬性，蛻變為集多重功能于一體的‘超級門店’生態體系。”

這正是楊陵江所提出的F2B2C酒飲商業操作系統的關鍵落點。在B端，這張“超級門店”網絡正構建起堅實的渠道壁壘。

楊承平分析認為，這種以前置倉、體驗中心、數據節點與品牌陣地“四位一體”的創新形態，重新定義了零售終端的價值邊界。

門店不僅承擔著商品銷售的基礎職能，更創新性地融合了“前置倉”功能，實現線上線下庫存的智能聯動，大幅提升配送效率；同時，升級為沉浸式“體驗中心”，通過場景化陳列和互動科技，讓消費者親身感受產品魅力；

作為前沿“數據采集點”，門店實時收集消費行為數據，為精準營銷提供支撐；此外，它們還是重要的“品牌宣傳”陣地，通過個性化內容輸出強化品牌認知。

更值得大家稱贊的一點是，1919的“超級門店”是應對“即時零售”需求的戰略樞紐。

按照楊承平的話說，在消費者越來越追求“所見即所得”“即想即得”的趨勢下，距離消費者最近、能夠實現最快履約的門店網絡，構成了難以復制的競爭壁壘。

江西1919總經理王麗華披露的數據揭示了這種模式的威力，“2025年江西渠道網點突破114家，增速達到驚人的57%；線上營收同比增長200%，總額達到3884萬元。”

二、1919正成為“阿里破局酒水”不可或缺的“棋盤眼”

楊陵江還提到，去年底，在杭州召開首場淘寶閃購酒飲前置倉大會，1919承擔了淘寶閃購酒飲賽道前置倉的核心布局任務，未來將與阿里共同推進10萬家酒飲前置倉的建設計劃。

為有效承接這項建設任務，今年年初，1919正式落地“淘寶閃購城市先鋒成長計劃”，并同步啟動針對合作伙伴的專項培訓，以系統推進前置倉的拓展與運營。該培訓涵蓋理論授課、實地研習與結業考核環節，首批已有數十位學員通過認證。未來，該計劃將按每2周1期的節奏持續開展。

與此同時，為進一步激勵門店轉型升級，1919對改造成效顯著的門店實施實物獎勵機制。四川首批34家優秀門店已獲贈汽車。該激勵政策后續將面向全國數千家門店推行。

楊承平認為，從閃購業務落地、前置倉培訓到門店激勵等一系列舉措可以看出，在傳統電商增長趨于平緩的當下，以“即時零售”為代表的新零售戰場，已成為巨頭們角逐的下一片紅海。

阿里之所以重注1919，并不只是因為阿里是1919的戰略投資方，阿里的核心焦慮在于京東、美團的“近場零售”模式帶來的挑戰。正如楊陵江所洞察：“未來，消費者決策的核心將是‘履約速度’，誰離得近誰就能贏得訂單。”。

對于意圖在酒水品類與京東、美團一較高下的阿里來說，1919的價值是戰略性的。京東在3C、酒水等品類的領先，得益于其自營的供應鏈和物流體系；美團通過“即時配送+本地商家”的模式，正讓傳統電商的“隔日達”顯得笨拙而落后。

楊承平指出，阿里想要在酒水領域有所作為，成為未來酒水領域的大商，就必須補齊這塊短板，自建重資產體系并不現實，而投資并深度融合一個像1919這樣，擁有成熟的運維模式、覆蓋全球全品類供應鏈、數字化系統和數千家深度覆蓋線下終端網點的專業酒飲零售品牌，無疑是最高效的“捷徑”。

在此背景下，1919的線下門店網絡，猶如棋盤上的“棋眼”，一旦被強大的阿里系賦能并激活，將瞬間盤活其在酒類即時零售乃至整個快消品近場電商的大局。對京東、美團而言，這無疑是一個需要高度警惕的信號。

三、穿越周期：六大能力鑄就1919的生存與發展底氣

最值得大家注意的一點，面對行業性的挑戰，政務消費萎縮、社會庫存高企、價格倒掛……楊陵江并未回避，而是犀利地指出，行業困境本質上是文明進步帶來的不可逆趨勢。

依賴資源交換的舊模式正在坍塌，能活下來的企業，必須是真正具有零售基因和現代化能力的品牌。為此，他系統闡述了1919得以穿越周期的“六大能力”：全國性商業品牌力：超越地域局限的品牌認知與信任；規模效應：通過聯合加盟商，形成采購、營銷、成本上的集約優勢；真正的線上線下融合（O2O）能力：不僅是開網店，而是與平臺核心生態的深度融合；綜合供應鏈能力：摒棄傳統的壓貨代理模式，構建以數據驅動、快速周轉的柔性供應鏈體系，讓一件代發也能享有優勢價格；數字化能力：將人、貨、場全面數據化，為未來AI驅動的精準營銷和運營打下基礎；輕資產運營能力：從“重資產”到“輕資產”的轉型，大幅提升抗風險能力。

這六大能力，環環相扣，共同構筑了一個從品牌認知、規模采購、全渠道銷售、智能配送到數據反哺的完整商業閉環。這或許正是楊陵江斷言“單打獨斗的品牌難以持續”的底氣所在。

四、引爆點，誰將主宰即時零售的未來？

回到南昌答謝會現場，楊陵江的最后發言帶著某種預言性質：“我們一起抱團取暖，共度難關。”這聲呼吁，在行業變革的驚濤駭浪中，顯得既悲壯又充滿力量。

這聲呼吁也在證明，1919不再僅僅是一家酒類零售企業，它已成為傳統酒商轉型的“經典模板”，以及中國即時零售革命的“引爆點”。

楊承平相信，“十萬門店的計劃如果實現，將不僅是商業版圖的擴張，更是對城市商業生態的重塑。”

每一家1919門店，都將成為社區酒水消費的“微型樞紐”；每一次即時配送，都在訓練消費者對速度的期待；每一筆數據交易，都在完善酒類消費的智能圖譜。

江西1919的成績單，或許只是這個宏大敘事的一個縮影：57%的網點增速，200%的線上增長，在“相對低迷的市場環境中”逆勢上揚

這些數字證明了一件事：楊陵江所說的“線上線下融合增強門店市場競爭力”，不是理論推演，而是正在發生的現實…