對話保時捷中國CEO潘勵馳：首度詳解如何“贏回中國”｜鳳凰車研所

摘要：

“保時捷一直深耕賽車運動，我們不是短跑選手，而是耐力賽的參與者。”

鳳凰網科技 出品

作者｜于浩

編輯｜董雨晴

保時捷全球銷量下降10%，中國區交付量下降26%——這是保時捷在2025年的銷量成績單。

“這樣的結果在我們的預期之內。”在包括鳳凰網科技在內的一場媒體溝通會上，保時捷中國總裁及CEO潘勵馳（Alexander Pollich）沒有回避銷量的下滑。但他強調，保時捷始終秉持“質大于量”的原則，“我們不追逐銷量數字”。

數據顯示，保時捷2025年在華交付量約42000輛，中國市場仍是保時捷全球第二大單一市場。潘勵馳表示，即便銷量并非最核心的關注點，保時捷在細分市場的表現依然亮眼：豪華車細分市場承壓收縮的背景下，卡宴等主力車型在其細分市場的份額有所提升。

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銷量下滑，但品牌內核不能動搖

面對中國豪華車市場整體下滑的大環境，潘勵馳將經營品牌比作一場耐力賽：“保時捷一直深耕賽車運動，我們不是短跑選手，而是耐力賽的參與者。”

潘勵馳善于引用中國典籍中的名言闡釋他的理念。“對于跑車制造商而言，速度固然重要，但核心要義是，若只糾結于細枝末節、急功近利，或許很難實現最終目標。”

盡管整體銷量下滑，但潘勵馳指出保時捷在多個維度仍展現出韌性。

二手車業務成為亮點。中國的二手車市場仍處于相對初級的階段，但保時捷的經銷商易手車業務增長了12%。“這不僅改善了經銷商的盈利狀況，也表明在經濟環境不佳的情況下，我們依然能通過易手車業務吸引新客戶、維持市場份額。”潘勵馳說。

金融服務滲透率高。超過一半的保時捷銷量通過保時捷金融服務完成。“金融服務能將客戶與品牌緊密聯結。例如，當“無憂先享”金融服務合同到期時，我們就能與客戶展開新的溝通，探討后續的購車需求。”

潘勵馳特別強調了車輛殘值對豪華品牌的重要性：“如果一款車使用3年后殘值僅剩下40%，那它就稱不上真正的豪華產品，也無法支撐品牌的長期發展。而保時捷的殘值表現在豪華車領域處于領先地位，這讓我們深感自豪，也進一步鞏固了品牌價值。”

在客戶滿意度方面，JDPower 2025中國車輛可靠性研究顯示，卡宴和Macan在各自細分市場的SUV品類中排名第一。疫情期間及之后，保時捷連續8年蟬聯全球最具價值豪華品牌。“我們在中國開展的品牌監測研究也顯示，保時捷在豪華車品牌實力排名中位列第一，超過了部分知名意大利豪華品牌。”潘勵馳說。

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保時捷中國的調整與轉型：正計劃推出一款定位高于卡宴的SUV車型

面對市場變化，保時捷正在進行多維度調整。潘勵馳引用《易經》中的“窮則變，變則通，通則久”來闡述變革的必要性：“在適當的時候必須做出改變，但變革并非要拋棄傳承，而是要在堅守自身內核與適應時代變化之間找到平衡點。”

在驅動系統方面，保時捷的戰略原本是“三管齊下”：推出極具吸引力、富有情感張力且高效的燃油車，同時布局插電混動和純電動車。潘勵馳表示，這一核心方向并未改變，但根據市場變化進行了微調。

“首先，全球部分地區的電動車滲透率低于我們的預期，尤其是在歐美部分地區。由于當地政府取消了電動車相關扶持政策，且特朗普政府對電動車并不支持，美國市場的電動車推廣受阻。”潘勵馳解釋，“其次，即便在中國，高端價格區間仍有大量消費者對高效燃油車抱有濃厚興趣。”

因此，保時捷決定在SUV領域同時提供燃油版、插電混動版和純電版車型。“我們依然會聚焦純電動車市場，比如即將在4月北京車展上引入中國的純電卡宴，以及718的純電繼任車型，這些計劃都沒有改變。”潘勵馳強調。

此外，保時捷還計劃推出一款定位高于卡宴的SUV車型。“對德國人來說，卡宴已經算是大型車了，在斯圖加特的部分車庫停車都頗具挑戰，但在中國和美國市場，部分消費者認為卡宴的尺寸偏小。因此，我們計劃推出這款高端SUV，初期將以燃油版車型為主。”

優化經銷商網絡是保時捷調整戰略的核心舉措之一。

“過去，我們的經銷商網絡擴張速度與早年的銷量增長相匹配，但如今市場環境發生了變化，銷量規模有所收縮，我們必須面對現實。”潘勵馳表示，“對我們而言，確保在中國市場的合理覆蓋范圍固然重要，但打造健康、高效的經銷商網絡更為關鍵——只有經銷商盈利，他們才會投入資源培養優秀人才、提升客戶體驗。”

2026年，保時捷計劃將經銷商數量從2025年年底的約114家縮減至約80家。“2024年，我們的經銷商數量約為150家，這是與規劃中10萬輛左右的銷量規模相適配，但如今已不再合適。經過與投資者的溝通，目前經銷商數量已縮減至114家，我們計劃在年底前進一步縮減至約80家。”

同時，保時捷推出了“睿境計劃”全新零售概念，目前滲透率已達到36%。“未來我們還將繼續推廣，同時大幅降低經銷商的庫存壓力，避免他們面臨短期銷量考核的巨大壓力。”

另一個重要調整是研發本土化。“我們在德國以外設立的首個綜合性研發中心落戶中國。這并非一個只做表面文章的機構，而是真正開展實質性研發工作的核心基地。”潘勵馳強調。

中國研發中心的工程師正在參與多個項目的研發，保時捷會將中國市場的洞察與需求及時反饋給德國總部。“今年年中，中國本土研發的車載娛樂系統將搭載在保時捷若干車型上，這正是中國研發中心的重要成果。”

潘勵馳特別提到了與博泰車聯的合作：“這是深度協同的模式，而非傳統的供應商關系。我們與博泰車聯組建了聯合項目團隊，博泰車聯的團隊進駐保時捷中國研發中心，與我們的工程師共同開發系統，確保最終的解決方案能與整車無縫融合。”

在自動駕駛領域，保時捷持開放態度但保持謹慎。“我們正在考察包括華為在內的多家中國供應商，同時德國總部也在進行相關調研。”潘勵馳表示，保時捷的核心標準是安全與可靠性，“任何駕駛樂趣都必須建立在安全的基礎上”。

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長期主義與如何贏回中國

“保時捷一直深耕賽車運動，我們不是短跑選手，而是耐力賽的參與者。”潘勵馳每年參加兩次馬拉松，他將這種體驗與經營品牌相聯系，“即便在10公里處處于領先位置，但如果之后體力不支，最終也無法取得好成績。短期的優勢毫無意義。”

潘勵馳引用古語“不謀全局者，不足謀一域”來闡述長遠規劃的重要性：“如果不清楚最終目標，就像爬山時不知道該向左還是向右，即便遇到阻礙也無從應對。只有心懷長遠目標，才能在遭遇挫折時依然堅定方向。”

保時捷成立于1948年，歷經了多次重大危機。“上世紀90年代，在公司陷入困境、產品組合面臨挑戰時，Boxster車型的推出拯救了公司；在歐元區金融危機期間，我們推出了Panamera和Macan，再次挺過難關。”潘勵馳說。

他總結道：“保時捷歷史上大約每16-17年就會遭遇一次危機，但每次我們都能通過自我審視、努力拼搏重新站起來。這背后的關鍵在于我們擁有清晰的愿景：始終專注于跑車制造，聚焦駕駛性能與情感體驗，打造獨特的品牌社群——這正是支撐我們走過漫長歲月的核心動力。”

品牌社群是保時捷長期戰略的重要組成部分。在中國，參與保時捷品牌社群活動的人數已超過73000人，較上年增長了150%。

“去年我們舉辦了眾多精彩活動，并參與第三方舉辦的車聚活動。其中‘周末跑車俱樂部’活動尤為亮眼——在炎熱的夏天，有上百位車主帶著自己的愛車參與，大家相聚一堂，交流用車心得，那種志同道合的氛圍非常美好。”潘勵馳介紹。

保時捷還在上海設立了品牌快閃空間，截至最新數據已有88000人到訪。“這個空間的核心目的并非賣車——當然也獲得了一些訂單，而是向中國消費者傳遞保時捷的品牌精髓：我們聚焦品牌傳承、賽車運動與定制化服務。”潘勵馳說，“當到訪人數達到88888人時，我們會為這位幸運兒送上一份‘無可替代’主題的紀念品，畢竟8在中國是幸運數字。”

經典車業務是保時捷傳遞品牌精髓的重要載體。“在德國，保時捷的經典車業務規模龐大，70%的保時捷車型至今仍在使用。”潘勵馳自己擁有一輛第一代997代911，周末偶爾也會開著它去阿爾卑斯山跑山。

保時捷正在積極與中國相關部門溝通，希望在中國推動經典車業務的發展。“我們已經將5輛經典車進口到上海嘉定綜保區，其中包括一輛1969年款的黃色保時捷。”潘勵馳說，“我們期待讓中國的個人消費者也能擁有、駕駛這些經典車，讓更多人感受保時捷的耐用性與品牌魅力。”

以下為鳳凰網科技等現場媒體對于潘勵馳的采訪速記（經編輯發布）

1.如何平衡“大環境”與“小氣候”？經銷商縮減后服務是否會縮水？

關于中國百萬以上超豪華車市場整體下滑28%的“大環境”，潘勵馳表示：“我們無法改變外部環境，只能專注于自身。保時捷始終堅守‘質大于量’的核心戰略，我們不會為了追求銷量數字而盲目擴張，而是要維持供需平衡，保護品牌價值和產品價值。”

對于經銷商網絡縮減至80家后的服務問題，他明確表示：“未來的保時捷中心依然是全職能的4S級經銷商門店，不僅承擔銷售功能，還將提供易手車認證、維修保養等全方位服務。”保時捷正在推進“睿境計劃”新零售改造計劃。

2.與本土供應商的合作模式？資源優先級如何排序？

潘勵馳表示，與博泰車聯的合作是深度協同模式，“這種深度協作的模式，未來也將應用于與其他本土供應商的合作中。”

關于資源優先級，他認為經銷商網絡優化與本土研發加碼并不矛盾：“經銷商網絡優化的核心是提升效率、保障經銷商盈利；而本土研發加碼是為了更好地滿足中國消費者的需求。資源優先級排序的核心是‘以消費者為中心’。”

3.如何看待某些品牌“撞臉”保時捷？是否會在中國本土生產？

對于“撞臉”現象，潘勵馳表示：“這讓我們感到驕傲——這說明保時捷的設計語言得到了市場的廣泛認可。”但他強調，“原創永遠是原創”。

關于中國本土生產，他明確表示：“目前保時捷沒有在中國本土生產的計劃，也未做出最終決定。保時捷有自己獨特的品牌傳承和工程標準，即使未來在中國生產，也會遵循自己的標準。”

4.如何看待“中國沒有豪華純電市場”的說法？銷量下滑主因是什么？

潘勵馳澄清，“中國沒有豪華純電市場”的說法指的是100萬以上的超豪華純電細分市場。

關于銷量下滑的因素排序，他列出三點：第一是消費者偏好的變化；第二是市場競爭格局的變化；第三是宏觀經濟環境的影響。

5.中國車企研發周期縮短，保時捷如何應對？

潘勵馳分析，中國車企研發周期縮短的核心原因有兩點：一是市場競爭激烈；二是技術生態的成熟。

但對保時捷而言，有三個因素絕對不可妥協：質量、安全與可靠性。“我們不會為了縮短周期而削減必要的測試環節，更不會讓消費者成為技術驗證的‘小白鼠’。”

6.經銷商“跑路”事件進展如何？新任全球CEO對中國市場的態度？

關于經銷商事件，保時捷已第一時間介入，積極維護消費者權益。其中，經與相關授信銀行積極溝通與協商，車輛合格證將于本月內交付于已付清車款的真實客戶。對于已向涉事門店支付購車定金但尚未提車的真實合同客戶，保時捷中國將提供相應處理方案，以維護真實客戶的合法權益。

關于新任全球CEOMichael Leiters，潘勵馳評價：“他是保時捷全球CEO的絕佳人選——不僅有深厚的保時捷工作經驗，還曾在法拉利等跑車品牌擔任CTO。”Leiters非常重視中國市場的發展。

7.未來3-5年是否會提升降本增效優先級？“贏回中國”的判斷標準是什么？

潘勵馳表示，未來3-5年降本增效的戰略優先級會持續提升，“但這與本土研發加碼并不沖突——降本是為了更高效地投入”。

關于“贏回中國”的判斷標準，他強調這不是短期銷量反彈，而是品牌長期價值的回歸。“判斷標準包括：品牌在豪華車市場的份額穩定、消費者滿意度和忠誠度持續提升、經銷商網絡健康盈利、本土化產品和研發成果得到市場認可。”

經營品牌就像參加勒芒24小時耐力賽——比賽進行到5小時時處于領先位置固然不錯，但這并不意味著最終勝利。

“當前中國市場的銷量數據確實不盡如人意，但重要的是我們要及時調整戰略、重新審視發展路徑，最終實現長期成功。”潘勵馳說。