內卷發展瓶頸與出海發展挑戰——專訪濟南千尋總經理尹華

灣區物道

深圳市物聯網產業協會的精品欄目《灣區物道》系列訪談，對話專家學者、政府官員、灣區商會協會及企業家，解讀和宣傳扶持政策；分析市場產業技術發展情況；助力物聯網生態體系建設。

當前，全球物聯網產業正處于從“萬物互聯”向“萬物智聯”躍遷的關鍵節點。放眼海外，拉美、東南亞等新興市場連接數激增，一片廣闊的“藍海”正待開墾。然而，機遇往往伴隨著嚴峻的考驗，復雜的地緣政治與合規壁壘，讓全球化布局充滿了變數。反觀國內，物聯網賽道已陷入高度內卷的“紅海”。產業鏈界限模糊，價格戰此起彼伏，單純依賴國內市場已難以支撐企業的持續增長。

在此背景下，“出海”不再是一道選擇題，而是中國物聯網企業尋求突圍的必由之路。面對出海征程中的多重考驗，企業如何以技術賦能筑牢出海硬實力，憑本地化深耕破解市場壁壘，從容應對全球化發展挑戰？

這是『灣區物道』的第70期，本期訪談我們對話了深圳市物聯網產業協會副會長單位濟南千尋信息科技有限公司總經理尹華先生，本次采訪，尹總分享了濟南千尋在出海過程中的實踐經驗以及對未來發展的規劃，希望給企業帶來更多啟發和價值。

尹華 濟南千尋總經理

?大學期間學習專業為財務管理，后于2017年入學山東理工大MBA進修工商管理。

?大學畢業入職海信，2008年至2012年從事海信手機終端銷售工作，了解了手機類消費類電子產品的市場；2013年至2015年在民營企業工作，主要從事運營商基礎業務（手機終端、運營商卡類、寬帶專線類）了解了運營商基礎業務；2015年接觸物聯網，后續入職聯想懂得通訊，進一步了解物聯網行業相關的產品及業務；2018年入職中興軟創（后改名浩鯨科技），主要從事運營商業務IT測的銷售工作，了解了運營商底層B、O、M域IT業務邏輯，2021年自主創業正式步入物聯網行業。

? 創業期間，公司從運營商物聯網基礎業務做起，后續拓展到通訊模組、物聯網終端產品、IT平臺、DICT解決方案。2023年下半年籌劃企業物聯網業務出海，2024年1月第一款4G低功耗IPC攝像頭在亞馬遜成功上架，至今從事物聯網業務出海已兩年多。

1、濟南千尋深耕物聯網領域多年，已形成“物聯網業務服務的支撐者、通訊模組和通訊方案的提供者、物聯網行業發展的賦能者”的清晰戰略定位，且在國內智慧公共設施、智能制造等多行業積累了深厚客戶基礎。基于這樣的發展積淀，公司為何選擇在當前階段推進出海戰略？這一決策背后是對全球物聯網市場機遇的判斷，還是國內市場競爭格局下的必然選擇？

〖尹華〗：1、國內市場競爭紅海化?：其實國內物聯網市場已經高度集中，價格戰激烈，中小企業利潤空間被嚴重擠壓。傳統的模組公司下場做方案、方案公司下場做產品、工廠下場做運營做服務，產業鏈的分層格局被打破，內卷程度進一步加劇，這已是必然趨勢。最近幾年各大運營商更流行一個詞叫“行業自律”，國內的內卷從后疫情階段來說愈演愈烈。智慧公共設施、智能制造等傳統優勢行業已進入存量競爭階段，新增項目對價格敏感度極高，項目及工程回款擔憂大，單純依賴國內市場對于濟南千尋這樣一個發展中的民營企業來說已經難以實現可持續增長。

2、?全球市場藍海機遇?：全球物聯網連接數年復合增長率超15%，尤其在拉美、東南亞、中東等新興市場，智慧城市、工業數字化、智能電表等項目大規模落地，海外行業對物聯網智能產品的需求以及海外TC市場消費類電子產品的需求都在增長。

所以濟南千尋在當前階段推進出海戰略，是?全球市場機遇驅動與國內競爭壓力雙重作用下的必然選擇?，并非單一動因主導，而是企業發展的迫不得已和戰略規劃。

2、濟南千尋擁有完全自主產權平臺及開發能力，還通過了多項國際認證，同時與四大運營商簽署了全面業務戰略合作協議。這些核心資源和能力在出海過程中，如何轉化為差異化競爭優勢？

〖尹華〗：自主研發和核心資源的沉淀是海外業務發展競爭力的基石，出海最大的不確定因素其實是變化，國際環境變化、政策變化、市場競爭變化等等，基于公司發展的沉淀能夠應對出海的業務發展所要面對的各種變化才是企業真正的競爭力。

在企業研發能力方面：濟南千尋專為物聯網打造了全球連接服務平臺(Global Connect Service Platform),實現物聯網設備的全球接入、生產測試、持續服務和售后維護，并集成各個運營商資源對接和智能調度。該平臺遵循全球GSMA標準與規范，支持eSIM、OTA SIM等業務，支持基于運營商或者第三方DP+平臺的QRCode實現運營商資源的分發。支持物聯網廠商從生產、測試、庫存、激活、服務暫停到返修再售全生命周期管理，從設備接入卡、用戶充值、服務管理業務閉環。并提供標準的SDK，以支持硬件實現LPAd/IPAd能力，支持android、RTOS、Linux、OPENWRT等系統，適配所有設備。目前已實現5大洲，160個+地區的接入覆蓋。已經完成全球超過500家運營商進行網絡對接，實現各類物聯網設備全球無縫接入。

在企業業務拓展方面：濟南千尋成立了單獨的業務團隊、運營團隊，開發了面向客戶運營及服務的APP，開發了面向市場宣傳及銷售的獨立站，申請注冊了兩個全球品牌。業務拓展從電商入手，亞馬遜、沃爾瑪、Temu、TikTok等電商平臺公司都會嘗試，電商如果有了一定的成績也會嘗試渠道合作和線下。

3、物聯網企業出海常面臨合規壁壘、供應鏈重構等共性難題。公司在推進海外業務過程中，是否遇到過相關合規問題？是如何應對的？

〖尹華〗：這個問題我個人感覺是所有出海企業都需要面對的問題，不管是國央企、上市公司還是民營企業大家都沒做好充分準備，而且在國際環境變化、政策變化、市場變化等面前一切準備都會顯得蒼白無力。

1、共性難題雖然每個企業都需面對，但這不代表可以盲目，必要的準備工作還是要做的，像人文習俗、對應出海國家現階段的法律、法規和政策，這些基本的準備工作最起碼可以保障現階段的出海業務發展安全性。至于像供應鏈重構、國際環境、政策、市場的變化，企業在國內發展也許要面對國內的各種變化，應對國內各種變化的沉淀可以一定程度上幫助企業應對出海業務發展所要面對的各種變化。濟南千尋在出海業務布局和發展之前做了很多準備工作，從產品、方案、網絡、售后等各個方面都有準備應急預案和保障的措施。這些準備真遇到問題不一定能解決，但最起碼有一定的保障能力。

2、從國家層面上針對企業出海有大方向的扶持，現在政府和組織有很多都在為企業出海提供服務，包括合規壁壘、供應鏈重構等共性難題的咨詢、一帶一路國家的戰略合作政策等，背靠民族和國家來解決這些共性難題方面會有一定的保障。

4、公司在出海過程中，是如何與產業鏈上下游企業共同拓展市場的？是否采用“抱團出海”的模式？

〖尹華〗：“抱團出海”通過產業鏈協同，幫助企業整合資源、降低風險、提升效率，是拓展國際市場非常有效的模式。比如從產品生產研發可以與設備制造商和解決方案提供商深度合作，產品出海報關、清關可以跟生態里的伙伴及貨代公司深度合作，產品銷售可以跟海內外同行和產業鏈上下游深度合作。抱團出海的合作伙伴從資源、成本、倉儲、物流、人工、效率、風險等各個方面都會給大家帶來方便。

濟南千尋也非常歡迎和接受這種模式。除此之外在業務方面，物聯網卡作為智能設備的“連接中樞”，應與硬件制造商、系統集成商形成緊密合作。例如，在出口智能物流追蹤器、遠程醫療設備或工業傳感器時，流量卡供應商可與設備廠商聯合推出“硬件+全球連接+云管理”的一體化解決方案，實現產品捆綁銷售，共同開拓海外市場，而非僅作為單一組件供貨。?構建“流量卡+本地化服務伙伴”生態網絡?：進入新市場時，單打獨斗難以快速建立信任。

企業可與目標市場的本地服務商“組隊”，例如與當地的物流服務商、零售運營商或IT維護公司合作。流量卡供應商提供全球連接能力，本地伙伴負責設備安裝、客戶支持、合規咨詢和售后服務，形成“技術+本地化”的互補優勢，加速市場滲透。利用統一管理平臺，實現供應鏈可視化協同?：通過國際物聯網卡的集中管理平臺，與上游供應商和下游客戶共享關鍵數據（如設備在線率、流量使用趨勢、故障預警）。這種透明化協作有助于上游優化生產計劃，下游提前安排維護資源，實現整個供應鏈的高效、智能聯動，提升整體運營韌性。

5、您認為中國物聯網企業在全球化進程中，應如何更好地融入當地市場，實現從“出海者”到“全球生態建設者”的轉變？濟南千尋在這一過程中有哪些目標及愿景？

〖尹華〗：下面兩張圖是濟南千尋海外業務發展的規劃、目標和愿景。

從“出海者”到“全球生態建設者”的轉變。從我們公司的理解，可以分為三個階段，每個階段的核心任務與關鍵指標都不同：

第一階段：產品出海與市場驗證

核心任務：驗證商業模式，獲取初始用戶。

關鍵指標：用戶下載量、活躍度、市場占有率。

戰略焦點：敏捷測試，快速迭代。

第二階段：深度本地化與價值嵌入

核心任務：深度理解并融入本地市場，建立信任。

關鍵指標：用戶停留時長、本地合作伙伴數量、品牌美譽度。

戰略焦點：文化融合，合規運營，生態初建。

第三階段：生態構建與價值共生

核心任務：本地伙伴賦能與合作，輸出技術與產品，構建可持續生態。

關鍵指標：本地生態及合作伙伴合作深度及規模、產品及服務輸出規模、行業影響力。

戰略焦點：能力輸出，深度合作，協同共生。

如何成功推進戰略階段轉變

要順利完成這三個階段的跨越，我個人認為企業需要在以下四個關鍵維度上持續構建能力：

1.本地化：從表面適配到基因重構

真正的本地化遠不止翻譯和節日營銷。它要求企業從文化、運營到團隊進行“基因級”重構。

內容與文化共振：快手（Kwai）在巴西的成功，源于其將足球、狂歡節等國民文化元素深度融入產品與運營，甚至贊助頂級足球俱樂部，從而與用戶建立“共享的情感連接”。短劇平臺ReelShort則在北美啟用當地演員和編劇，對劇情進行符合本地價值觀的改編。

合規前置：將數據隱私（如歐盟GDPR）、內容審核等本地法規內嵌到產品設計與運營流程中，而非事后補救，是長期運營的基石。

2.產品打磨提升服務：從產品及應用輸出到服務和體驗升級

產品及應用是企業出海的基礎，服務更是生態合作和共贏發展的前提。

輸出已驗證的產品及解決方案：中國的企業正不斷將國內驗證過的產品和服務輸出到全球（如美團餐飲系統海外版Peppr的模塊化方案、百度的數字人直播技術）進行本地化適配后輸出。

提升服務和用戶體驗：任何一種產品如果沒有好的體驗都不會有好的口碑，更不會有好的銷售結果，當產品被打磨到市場能有好評的時候服務的重要性就會越來越重要。

3.生態戰略：從單打獨斗到“艦隊出海”與價值循環

生態建設者的目標是構建一個多方共贏、能夠自我強化的價值網絡。“艦隊式”抱團出海：產業鏈上下游企業（如平臺、服務商、支付、物流）協同出海，能降低風險、共享資源。例如，跨境電商的繁榮就帶動了跨境支付平臺（如XTransfer）和SaaS服務商的共同出海。

4.品牌與敘事：從隱形冠軍到受人尊敬的“全球企業公民”

生態建設需要信任，而信任源于負責任的品牌形象。踐行“全球企業公民”責任：主動關注并解決當地社會議題，創造就業、支持公益、促進數字平等。如聯想集團在全球180個市場運營，為東道國創造了大量就業崗位。傳遞“價值共生”敘事：將品牌故事從“我們來了”轉變為“我們共同成長”。轉型之路并非坦途，企業會面臨地緣政治風險、文化理解偏差、全球管理復雜度飆升、與歐美科技巨頭的直接競爭以及盈利周期拉長等挑戰。應對這些挑戰，最根本的是樹立“長期主義”思維。這意味著：摒棄“快錢”思維，容忍更長的投資回報周期。建立本地化深度，而非追求短期用戶規模。

總而言之，從出海者到全球生態建設者的蛻變，正經歷從“狩獵采集”到“精耕細作”的深刻變革。其核心在于，能否超越商業成功的單一維度，通過當地扎根、產品及技術賦能和生態共建，最終成為推動當地產業與經濟發展不可或缺的一部分。