牽頭工作，為何成了“燙手山芋”？

一方牽頭、多方配合，本是為了工作能有主心骨，各方協(xié)調(diào)好辦事。但有基層干部反映，一提到牽頭就感到害怕，牽頭工作成了很多人都不愿意承擔(dān)的一項(xiàng)任務(wù)。

牽頭工作給基層干部帶來(lái)了哪些負(fù)擔(dān)？為何牽頭工作這么難？如何給牽頭者賦能？本期基層圓桌會(huì)，我們一起聊聊。

牽頭工作難在哪兒？

整理網(wǎng)友留言發(fā)現(xiàn)，牽頭做工作時(shí)大家遇到的問(wèn)題不少，主要表現(xiàn)為牽頭沒(méi)人理、工作自己做、工作做不好牽頭者還要被問(wèn)責(zé)，以及有的上級(jí)牽頭卻把活“甩”給下級(jí)做，等出成果了再“摘果子”。

一條健忘的：怕?tīng)款^是因?yàn)檎l(shuí)牽頭就意味著這件事就是他一個(gè)人的，或者一個(gè)單位的。

小方小方：牽頭人等于夾心餅干的夾心，上頭領(lǐng)導(dǎo)要指揮，下層干部有意見(jiàn)，誰(shuí)牽頭等于誰(shuí)負(fù)責(zé)，牽頭人得自己干全部活，不然就里外不是人。然而既然需要牽頭的，那就不是一個(gè)人干得了的，陷入死循環(huán)。

工作干好了是應(yīng)該的，但工作干不好，牽頭者卻成了“背鍋俠”。

Z小姐：你牽頭做工作，別人都不理你，做不好工作最后被批評(píng)、寫表態(tài)的也是你，誰(shuí)愿意牽頭？

朱：“牽頭”單位不是頭兒，只是干事、擔(dān)責(zé)單位。

環(huán)太平洋：你牽頭了，主要責(zé)任就在你，其他主體配合程度就看責(zé)任和利益劃分了，你協(xié)調(diào)不好就是你的責(zé)任，就算某個(gè)主體出于某種考慮不予配合，上面還是問(wèn)責(zé)牽頭的。

上級(jí)牽頭就是把事情直接安排給下級(jí)，存在“只牽不干”“一牽了之”現(xiàn)象，然而做出成果后，論功受賞時(shí)，好處卻成了上級(jí)的。

跳跳：上級(jí)牽頭等于找下級(jí)要現(xiàn)成的所有材料，包括匯報(bào)、總結(jié)、方案等，平級(jí)牽頭等于自己牽頭自己干。

WXL：強(qiáng)勢(shì)部門牽頭=成員單位干活+牽頭部門匯總摘果；邊緣部門牽頭=成員單位旁觀+牽頭部門背鍋。

Mining：可是最后考核加分的，都是加給牽頭單位的，又不給配合單位。不能只說(shuō)牽頭的壞處，不說(shuō)好處。

牽頭工作為什么難做？

網(wǎng)友普遍認(rèn)為，牽頭工作推不動(dòng)的重要原因是牽頭者與配合者之間是平級(jí)關(guān)系。

桔子：一個(gè)三年的重點(diǎn)專項(xiàng)工作，上級(jí)部門還成立了一個(gè)三四個(gè)人的辦公室，到了基層牽頭單位也就一個(gè)工作人員兼職負(fù)責(zé)，這個(gè)人十有八九是協(xié)調(diào)不動(dòng)其他單位的，想要把工作完成，但沒(méi)有職責(zé)、也沒(méi)有力量。

熊熊瑩：牽頭是需要足夠的職權(quán)來(lái)支持的，都是平級(jí)，根本叫不動(dòng)，管多了還得罪人，不干責(zé)任又在你身上，結(jié)果就是吃力不討好，多做多錯(cuò)。

山野：別說(shuō)各個(gè)單位了，就是單位內(nèi)部的科室，也是誰(shuí)牽頭誰(shuí)干。單位領(lǐng)導(dǎo)給牽頭科室壓任務(wù)，也不會(huì)管這個(gè)工作能不能推動(dòng)，能不能干好。

平級(jí)之間牽頭難以調(diào)動(dòng)對(duì)方，因此產(chǎn)生推諉扯皮現(xiàn)象，這背后是權(quán)責(zé)不對(duì)等，上級(jí)擔(dān)當(dāng)不足。

心也安然：不知道從什么時(shí)候開(kāi)始牽頭變味了，原本一項(xiàng)工作涉及多個(gè)部門，那么需要高半級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)出來(lái)牽頭，結(jié)果變成了相互沒(méi)有隸屬關(guān)系的同級(jí)部門牽頭。

大尋：在基層牽頭，牽頭者既沒(méi)有被賦予相應(yīng)的權(quán)力又沒(méi)有相匹配的資源，還得不到上級(jí)的支持，同時(shí)背負(fù)遠(yuǎn)大于實(shí)際的責(zé)任，這個(gè)頭讓別人怎么牽。

梁佳慧：基層干部“怕?tīng)款^”，本質(zhì)上是權(quán)、責(zé)、利不匹配在個(gè)體感受上的集中體現(xiàn)。許多跨部門、跨領(lǐng)域的綜合性任務(wù)最終落到基層，但配套的人力、財(cái)力、政策資源并未同步下沉，導(dǎo)致基層干部“巧婦難為無(wú)米之炊”。

不如牽云去：上級(jí)部門逃避任務(wù)分配責(zé)任，權(quán)力沒(méi)下放，但以牽頭的方式將責(zé)任下放，讓下級(jí)在同層級(jí)之間牽頭。

職責(zé)劃分模糊，協(xié)同機(jī)制缺位，導(dǎo)致分工不明、節(jié)點(diǎn)不清，工作怎么干，各方很茫然。

李婷婷：“牽頭變背鍋”的怪圈，更深層原因在于組織管理中職責(zé)劃分模糊。一些組織在部署任務(wù)時(shí)，僅簡(jiǎn)單明確牽頭干部，卻未以制度形式細(xì)化各參與方的具體職責(zé)、工作邊界和失職追責(zé)標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致出現(xiàn)問(wèn)題后責(zé)任認(rèn)定“一筆糊涂賬”，只能讓處于工作“前臺(tái)”的牽頭干部承擔(dān)后果。

綠水：協(xié)同機(jī)制虛化導(dǎo)致合力難以形成。許多跨部門、跨層級(jí)任務(wù)缺乏剛性的協(xié)調(diào)制度與問(wèn)責(zé)鏈條，“牽頭”僅靠會(huì)議、文件推動(dòng)，相關(guān)方是否配合往往依賴個(gè)人關(guān)系或上級(jí)壓力，一旦協(xié)調(diào)失靈，牽頭人便成了“孤勇者”。

李五碗：橫向協(xié)調(diào)太難了，大部分橫向協(xié)調(diào)都是通過(guò)私人刷臉完成的。

噠噠嘟嘟嘟1454：一直覺(jué)得牽頭部門得是這個(gè)工作的核心主責(zé)部門，它干大頭再統(tǒng)籌配合部門。有些牽頭部門是完全懸空于工作的，牽頭的沒(méi)法干，配合的沒(méi)有積極性。

評(píng)價(jià)機(jī)制不科學(xué)，干多干少一個(gè)樣，各方積極性難調(diào)動(dòng)。

秋水浮萍：因?yàn)檗k好了，好處是牽頭單位的，配合單位吃力不討好。同理辦砸了，責(zé)任大概率也是牽頭單位的。看似很公平，好壞都是牽頭單位的，但盲點(diǎn)就在于這項(xiàng)工作與配合單位沒(méi)有直接關(guān)聯(lián)，配合單位往往認(rèn)為可做可不做，應(yīng)付一下就可以了。

云胡：從牽頭者的角度來(lái)說(shuō)，需要協(xié)調(diào)各方，但是下面總有擺爛和陽(yáng)奉陰違的，這種情況下肯干的就會(huì)有怨言，因?yàn)槟承┤瞬桓墒掠址止?。從被安排者角度?lái)說(shuō)，干事不可怕，就怕領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)擔(dān)當(dāng)、沒(méi)骨氣、沒(méi)魄力，干事時(shí)好說(shuō)話，擔(dān)責(zé)時(shí)裝啞巴，分酬時(shí)拿大頭，對(duì)外時(shí)講大話。

陳文華：上級(jí)考核只看終點(diǎn)線，不看跑道上的阻力，導(dǎo)致“牽頭”成了一個(gè)責(zé)任無(wú)底洞。協(xié)作方作壁上觀，是因?yàn)椤岸喔啥噱e(cuò)、不干無(wú)責(zé)”的考評(píng)邏輯在作怪。牽頭人手里拿的是指揮棒，眼里看的是各方的臉色，心里揣的是隨時(shí)可能打下來(lái)的板子。

為牽頭者賦能

針對(duì)牽頭工作“推不動(dòng)、沒(méi)人理、背鍋多”的問(wèn)題，網(wǎng)友圍繞權(quán)責(zé)匹配、資源支持、過(guò)程監(jiān)督、考核激勵(lì)等方面提出了諸多務(wù)實(shí)建議，為進(jìn)一步完善牽頭機(jī)制、提升協(xié)同效能提供了有益思路。

連珠白：牽頭不僅是給成員單位派活，更需要分析各單位的能力稟賦，謀劃設(shè)計(jì)好工作流程、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)限要求、檢查考核。避免忙閑不均，避免“將帥無(wú)謀累死三軍”“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”。

周高山：一是要建立“清單化”授權(quán)機(jī)制，明確牽頭者在特定任務(wù)中的臨時(shí)調(diào)度權(quán)，必要時(shí)，可以集中辦公；二是搭建常態(tài)化協(xié)調(diào)平臺(tái)，定期通報(bào)進(jìn)展、解決問(wèn)題；三是完善考核體系，建立責(zé)任共擔(dān)機(jī)制，避免將所有壓力集中于牽頭者一人身上。

佳心依舊：領(lǐng)導(dǎo)在分配任務(wù)時(shí)不能“一派了之”，在明確牽頭者的同時(shí)要給予其落實(shí)工作所需的權(quán)力、人員與資源保障，不能只等結(jié)果。在過(guò)程中也要注意跟進(jìn)，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。同時(shí)，要完善日常考核評(píng)價(jià)體系及獎(jiǎng)懲機(jī)制，對(duì)帶頭攻堅(jiān)克難者給予一定的政策傾斜，讓多勞者多得。

李家琦：建議加快建立權(quán)責(zé)清晰、賞罰嚴(yán)明、務(wù)實(shí)高效的制度體系，牢固樹(shù)立重實(shí)干、重實(shí)績(jī)、重?fù)?dān)當(dāng)?shù)挠萌藢?dǎo)向。一要全程曬單明優(yōu)劣，賦予牽頭方報(bào)告監(jiān)督權(quán)，將參與單位或個(gè)人的表現(xiàn)完整反饋至相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和部門，讓“雷聲大雨點(diǎn)小”、陽(yáng)奉陰違者無(wú)處遁形。二要精準(zhǔn)評(píng)先樹(shù)標(biāo)桿，在考核評(píng)優(yōu)中向?qū)θ重暙I(xiàn)大、表現(xiàn)好的集體或個(gè)人傾斜，防止善于表演、慣于推諉的“老好人”占盡好處、帶壞風(fēng)氣。三要不拘一格降人才，及時(shí)把想干事、敢干事、能干事的好干部用起來(lái)，放到合適崗位，打破“論資排輩”，以實(shí)績(jī)論英雄，營(yíng)造任人唯賢、干事創(chuàng)業(yè)的良好生態(tài)。

【基層說(shuō)】

浙江省寧波市鄞州區(qū)綜合行政執(zhí)法局 王金華

解決害怕“牽頭”問(wèn)題的關(guān)鍵，在于把牽頭者從“無(wú)限責(zé)任承擔(dān)者”和“光桿司令”的困境中解放出來(lái)，真正成為協(xié)調(diào)各方的“主心骨”。一是建立清晰的權(quán)責(zé)清單明確劃定各職能部門的職責(zé)邊界，制定履職事項(xiàng)清單，并動(dòng)態(tài)更新，讓牽頭工作“有據(jù)可依”；二是設(shè)計(jì)剛性的協(xié)同流程，將工作流程標(biāo)準(zhǔn)化，同時(shí)，建立高位的協(xié)調(diào)機(jī)制，例如在市級(jí)層面設(shè)立工作專班，賦予牽頭部門一定調(diào)度權(quán)；三是實(shí)施聯(lián)動(dòng)的考核問(wèn)責(zé)，改變只考核牽頭部門的做法，對(duì)配合部門履職情況同步考核，同時(shí)，細(xì)化容錯(cuò)免責(zé)清單，明確在探索中出現(xiàn)失誤的可容錯(cuò)情形，保護(hù)干部積極性；最后，保證必要的資源下沉，遵循 “權(quán)隨責(zé)走、費(fèi)隨事轉(zhuǎn)” 原則，確保牽頭事項(xiàng)有相應(yīng)資源保障，對(duì)于專業(yè)性任務(wù)，上級(jí)部門需提供技術(shù)、設(shè)備等支持。

談?wù)務(wù)f

基層干部對(duì)牽頭工作產(chǎn)生畏難情緒，實(shí)則怕的是 “ 問(wèn)責(zé) ” 。基層牽頭工作因?yàn)闄?quán)責(zé)不匹配，沒(méi)有資源、沒(méi)有力量調(diào)動(dòng)各方配合，導(dǎo)致工作難以做好 。然而一味問(wèn)責(zé)，不斷 “ 加壓 ” ，卻忽視了牽頭過(guò)程中的實(shí)際問(wèn)題，讓干事創(chuàng)業(yè)者寒心，更可能導(dǎo)致 “ 不做不錯(cuò) ” 的逃避躺平風(fēng)氣。破解牽頭工作難做問(wèn)題，需要給牽頭者 “ 解壓 ” ，系統(tǒng)施策堵住制度漏洞，明確牽頭者統(tǒng)籌權(quán)限，細(xì)化權(quán)責(zé)清單，建立溝通協(xié)調(diào)平臺(tái)，讓工作阻力更小，工作流程更順。既要給牽頭者賦能，也要激活配合各方的積極性，優(yōu)化考核評(píng)價(jià)機(jī)制， “ 多勞多得 ” 才能讓牽頭者敢干事、配合方愿干事。 只有讓責(zé)任與權(quán)力對(duì)等、壓力與激勵(lì)并重，才能真正形成上下協(xié)同、齊抓共管、合力攻堅(jiān)的良好局面。

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